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這幾年來，和朋友們聊得最多的就是，人才難求，人很難帶，沒有幾個省心的。我們談得最多的，都是關于人才的話題。要選什么人？用什么人？哪些人可以提拔晉升？哪些人要被淘汰？也有很多人迷茫要如何才能步入管理的賽道？年關將至，一年中是否有可量化的結果交付，獲得老板的認可，實現升職加薪？其實，一個人適不適合做管理，關鍵是看他是不是具有管理的潛力。

思維模式

1.系統(tǒng)化思維：思考問題是否直達問題本質，在工作中，有些人遇到問題時，會基于一個信息，就輕易地下結論。比如，接待了幾十個客戶，成交的沒兩個，就覺得是運氣不好、客戶質量不好；項目進度落后了，就認為是人手不夠，要求領導趕緊招人進來。這樣的思考是很膚淺的，發(fā)現不了“真問題”，也便很難找到“真答案”。

工作能力強的人，往往能夠去追究問題的本質。舉例說明：10月份因連續(xù)多場直播，導致贈品發(fā)貨時效慢，由原來的7天延長到20天，導致大量的客戶投訴，組長對此進行深度思考，連續(xù)問了幾個問題：

（1）為什么贈品發(fā)放時間延長了這么久？

因為后臺地址是加密的，需要通過解密手段獲取地址，才能安排贈品寄出。

（2）解密問題如何解決？

①專人跟進、避免遺漏。②申請?zhí)嵘饷茴~度。③通過三方工具實現解密。

（3）如果不能及時發(fā)貨，客戶的投訴如何解決？

①明確發(fā)放時間。②給予小禮物補償安撫。③更換其他贈品。

你看，只需要追問3個問題，答案就很明確了，只要解決解密問題，就能解決贈品發(fā)貨時效問題。所以，遇到問題時，不要只思考表面，要多問幾個為什么，像剝洋蔥一樣層層剝下去，就能抓住本質，找到問題產生的根源。找到真問題，是解決問題的第一步。

2.“窗口－鏡子”模式：有的人，只能接受好的結果。曾經老師說過，要有“鏡子－窗口”思維。什么意思呢？有的人取得好成績時，看向鏡子里的自己，洋洋得意，覺得我太厲害了，我太優(yōu)秀了。甚至為了美化自己，為了邀功，去摘別人的果子甚至踩低別人捧高自己，而一旦失敗，他就會瘋狂甩鍋，認為我沒有問題，我沒有錯。是A/B團隊的失職造成的，他拿不到結果，他認為是小組其他同事的執(zhí)行力不夠，認為是其他同事的能力不行。

而優(yōu)秀的人恰恰相反，他們是“窗口－鏡子”模式。如果做事情成功了，他會看向窗口。他認為，這件事的成功，不是我有多么厲害，而是我團隊共同的功勞，是有很好的流程制度，好的政策和資源等，然后分析外部的原因。最后把經驗鞏固下來，爭取下一次獲得更大的成功。當項目或團隊出現問題時，他不是去指責別人，而是會照鏡子，從自己身上找原因。例如我們身為管理者，團隊出現了問題，我們應該通過自省，反思自己的問題。

下屬能力不行，是自己沒有輔導/輔導方式不對？

執(zhí)行力不夠，是自己沒有追過程/流程不清晰？

最終，人與人最大的差距之一，就是思維模式的差距。一個總是從自己身上找原因的人，會逐步走向強大。而不會反思的人，是沒有成長空間的，就算他是管理者，也只會將團隊帶向平庸。

個人能力

除了大家日常理解的執(zhí)行力、專業(yè)能力，接收到任務之后的效率，還有解決問題的能力、目標拆解能力、時間管理能力、態(tài)度和人品等多維度的綜合能力。如何解決問題？（參見本文作者另一篇《職場核心競爭力是解決問題的能力》，發(fā)表在《客戶觀察》第35期）尤其遇到一些較大的問題，不容易解決的問題時，怎么辦呢？有些人遇到難題，第一反應是退縮，“太難了，我干不了”或者是找領導解決，而工作能力強的人，會去做拆解，會去找方法，把大目標分解成小任務，把大難題變成小問題，或者是馬上就可以做的動作。

1.目標拆解：說起來容易，但其實最能體現一個人的工作能力。大多數人面對同一個目標，只會“拆分”，不會“拆解”。比如，這個月的業(yè)績目標是6000萬，那你會想，如果3個組，每個組完成2000萬，就能完成目標了。這是拆解嗎？不是。這是拆分，你只解決了把大目標拆小的問題。具體怎么做，還是不知道。你要根據你過往的銷售數據分析，這6000萬的目標如何完成，你要把客單提升到多少，轉化率是多少，具體做哪些項目，或者需要舉辦多少場活動，每一場活動的銷售額是多少。拆到最后，你會得到最具體的目標。這時候，你就知道該怎么做了。目標指向結果，任務指向過程。只有把目標拆解成具體可行的任務，你才會有執(zhí)行力。

目標拆解下來，在執(zhí)行時，一定會出現多項任務同時并行的情況。有些人做事沒有清晰的條理和有效的方法，一會兒做這一會兒做那，每天時間不夠用，卻沒有可量化的結果。工作能力強的人，做事有條理，分得清主次，不會漫無頭緒地瞎忙。

2.時間管理：時間管理也是工作能力強的表現，無論在哪個行業(yè)、做什么事情，你都不要被工作牽著鼻子走，遇到什么就立即解決什么，而是按照輕重緩急對事情進行排序，要事當先，確保自己能夠在有效的時間節(jié)點，高質量地完成工作任務。做事有次序，你才有效率。如何清晰有效地推進工作，可以使用到一些工具表：（如圖）

（1）工作分析表

（2）行動計劃表

確定優(yōu)先級。梳理清楚事情的整體脈絡，然后你把它結構化，想清楚哪些事情對你來說是最重要的，要先做什么事，然后做什么事，要有優(yōu)先級。為什么有些人特別忙，卻還拿不到結果？就是因為他做事情沒有重點，沒有優(yōu)先級。他同時做了七八件事，看似每一件事都做了一點，但根本體現不出價值。抓住工作重點，才能事半功倍。

3.態(tài)度、人品、態(tài)度和能力：哪一個更重要？一個團隊中，通常是這四類員工：

有些領導更喜歡聽話可控的員工，有些領導會重視能力最強的員工，能力最強的不用說，也不用管得太多，只需要給機會、給授權，他就會自我驅動。其次，我們要投入很多精力去培養(yǎng)的員工一定是潛力最大的員工，讓B類潛力員工變成A類骨干員工。

有的時候，想開除一個人，但又覺得他態(tài)度還不錯，總是不忍心。我們以為的態(tài)度好，其實也可能是表面的。有一些人，看似態(tài)度很好，表面上看他在加班，他在組織團隊開會，一開就開到半夜。但你扒開他的過程看，實際上，他的時間根本沒有用在更有價值的事情上。他不知道該做什么的時候，就開會，他想用開會逃避拿不到結果的責任，其實是演給老板看的。當業(yè)績不好的時候，他就說：“你看吧，我們那么拼，開會開到半夜，業(yè)績不好我們也盡力了?！庇涀。?strong>態(tài)度不一定產生結果，但結果一定能夠體現態(tài)度。

最后，人品非常重要，一個人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。因為人品越不好，能力越強，破壞力也就越強。但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結果，可能對公司來說，他是一個“好人”，是沒有價值的。所以，提拔或者換掉人，一定要看他結果有沒有完成。

結果導向

評估一個人是否優(yōu)秀，一定要用結果來衡量。最常聽見員工抱怨的一句話：“我沒有功勞，也有苦勞?！毙量?，是要給到理解，要給到安慰和感謝，但不出結果是沒有用的。因為苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費?？鄤诓划a生績效，只有功勞才產生績效。

你必須以結果為導向，聚焦在與結果相關的重要的事情上，避免瞎忙。簡單說來，你要時刻保持著“目標感”，理解你所希望達成的業(yè)績結果，做正確的事。你要分析哪些事情是必須去做的，哪些事情是不必要做的，從時間維度去把握工作重要節(jié)點，分別要達成什么目標。

不管什么樣的工作成果，終歸是要交付到老板手中的。有些人做事是任務驅動，覺得把工作做完就行了，剩下的就不是我的責任了。工作能力強的人，不但會把事做完，而且力爭做好，交付的結果，往往會超出領導預期，有主人翁意識。這類人往往是自我驅動，自己點燃自己，他做這件事不是為了別人，而是為了自己。因為，他知道，高質量地完成工作，是對公司負責，更是對自我成長負責。

最后，不管結果好壞，都要做到閉環(huán)。事情沒做好，要復盤原因，找到可優(yōu)化、改進的地方。事情做成了，要提煉成功經驗，形成可復制推廣的方法。復盤結果，修正過程，以此往復，不斷循環(huán)，就能建立起反饋閉環(huán)。結果是一切工作的起點和終點。能不能拿到結果，決定了一個人的價值。

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文 | 客戶觀察簽約作者羅麗容

來源 | 《客戶觀察》2024年1-2月刊電子刊P77-P83

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