2004年公司成立之初，山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱“山東中煙”或“公司”）就擁有行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)、科研、檢測以及信息化水平，自2006年開始，公司始終保持穩(wěn)定快速發(fā)展，年均保持兩位數(shù)以上增長，位居山東省納稅百強(qiáng)第2位。 公司如此迅速的發(fā)展，很大程度上依賴于當(dāng)時的組織機(jī)構(gòu)改革。2004年公司成立之初，下屬有濟(jì)南、青島、青州、滕州四家卷煙廠，這四家卷煙廠作為山東中煙的全資子公司，獨(dú)立進(jìn)行采購生產(chǎn)銷售。 這種模式存在的弊端很快開始顯現(xiàn)，盡管同屬于集團(tuán)公司管理，但每家卷煙廠之間各自為政，甚至各卷煙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品都有重疊，為了爭奪原材料和市場資源經(jīng)常產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部競爭激烈。 于是2006年，山東中煙進(jìn)行了改革，希望把資源和權(quán)力集中在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集中優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。 具體而言，即煙草主業(yè)“資產(chǎn)、品牌、采購、銷售”的“四統(tǒng)一”，集團(tuán)公司下屬新設(shè)采購中心、營銷中心、技術(shù)中心，把四家卷煙廠的采購銷售研發(fā)職能歸集到總部，使四家卷煙廠成為總部旗下的生產(chǎn)加工點；營銷體制上總部營銷中心統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)卷煙銷售，主要負(fù)責(zé)省外銷售，各卷煙廠分別設(shè)立市場營銷部負(fù)責(zé)省內(nèi)銷售，業(yè)務(wù)上接受營銷中心垂直領(lǐng)導(dǎo)，行政隸屬各卷煙廠。至此，四家卷煙廠由原本獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營的子公司變?yōu)榉仟?dú)立經(jīng)營的分公司。 組織架構(gòu)改革后，總部的權(quán)力逐漸壯大，各卷煙廠也不再分散，集中管控的效果日益凸顯。 然而，事情的發(fā)展并非如此簡單。 原本，各卷煙廠獨(dú)立經(jīng)營，直接為總部貢獻(xiàn)利潤，現(xiàn)在卷煙廠的經(jīng)營成果統(tǒng)一歸集在總部，卷煙廠內(nèi)部只核算發(fā)生的成本費(fèi)用，即由利潤中心變成了成本費(fèi)用中心，這樣一來，企業(yè)管理運(yùn)作的成果沒法綜合體現(xiàn)在每一家卷煙廠上。 過去，各卷煙廠獨(dú)立核算，經(jīng)營成果能夠通過收入、成本、費(fèi)用、利潤、利稅等綜合指標(biāo)體現(xiàn)。改革后，各卷煙廠不僅綜合指標(biāo)無法體現(xiàn)，一部分輔助指標(biāo)也無從計量計算，直接導(dǎo)致總部對各卷煙廠考核的指標(biāo)體系不健全，無法衡量各卷煙廠的經(jīng)營成果。 同時，各卷煙廠縱向橫向均不可比，造成考核者與被考核者“無標(biāo)準(zhǔn)、無尺度、難考核”的尷尬局面，績效考核及激勵機(jī)制顯得蒼白無力、難以適從。 后期公司班子成員也明確感受到了公司發(fā)展正在逐漸走偏。首先是資源爭奪開始愈演愈烈，各卷煙廠爭投資、爭規(guī)模、爭檔次、爭費(fèi)用熱情不斷提高。其次各卷煙廠由于沒有直接的績效指標(biāo)，自然不會積極主動的控制成本費(fèi)用，各卷煙廠千方百計爭取預(yù)算，有預(yù)算必支出，目的就是消耗資源、做大基數(shù)；各卷煙廠的管理日益粗放，投入產(chǎn)出意識淡薄，貪大求全、橫向攀比，脫離實際，考慮形象多，考慮實惠少，有外不買內(nèi)，有大不買小，有高不買低。 公司目前的最大問題在于內(nèi)部管理運(yùn)作的成果無法直接、一目了然地體現(xiàn)，要想改變現(xiàn)狀，就必須將當(dāng)前各成本費(fèi)用中心的管理責(zé)任予以量化，再去建立在現(xiàn)行的總公司集權(quán)體制下各下屬單位內(nèi)部績效考核模式。 具體如何量化？山東中煙提出了一個“模擬利潤中心”的想法，問題的本質(zhì)是各卷煙廠的收入被劃至總部管理，無法獨(dú)立核算，那么現(xiàn)在山東中煙“假裝”讓各卷煙廠回到獨(dú)立核算的時候，即把成本費(fèi)用中心模擬成利潤中心進(jìn)行核算和管理，甚至再模擬得逼真些，為各個卷煙廠編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，新的管理報表體系的作用是提供加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和衡量內(nèi)部企業(yè)對公司利潤貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)信息。 總之，想讓總部和各卷煙廠知道自己貢獻(xiàn)了多少收入、發(fā)生了多少費(fèi)用、占用了多少資源，再和別的單位橫向縱向比較，這樣一來內(nèi)部績效考核就有了依據(jù)，公平和激勵才能實現(xiàn)。 經(jīng)過反復(fù)論證，公司明確了推行模擬利潤中心必須堅持的幾大原則： 1.責(zé)任可控原則 把各卷煙廠作為責(zé)任主體，將其能夠自主、自為、可控的因素納入考核，進(jìn)行評價，剔除所有不可控或主觀能力不及的范圍、因素和責(zé)任，保證納入考核的業(yè)務(wù)都是經(jīng)過各卷煙廠努力能見到效果的。例如：由于原輔材料采購價格統(tǒng)一由采購中心確定，在衡量各卷煙廠不同規(guī)格卷煙原輔材料節(jié)約價值時，就以煙廠可控的節(jié)約降耗數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)的原輔材料價格計算，忽略價格變動對模擬利潤產(chǎn)生的影響。由于各卷煙廠同一規(guī)格生產(chǎn)成本不一致，在衡量各銷售主體營銷環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本時，就以統(tǒng)一的單箱成本水平確定，忽略營銷主體不可控的成本因素。 2.強(qiáng)化資源占用意識 對于被考核單位的投入產(chǎn)出，不僅要計算銀行同期利率，還要計算相應(yīng)的回報，讓管理者意識到占用公司資源是要付出成本和代價的，促進(jìn)其合理占用資源。例如：各卷煙廠申請購置機(jī)器設(shè)備或者擴(kuò)建房屋建筑物，在模擬利潤中心運(yùn)行體系中就會計算因新增加投資帶來的資源占用費(fèi)用。 3.實行標(biāo)準(zhǔn)價格核算 這一原則是保證數(shù)據(jù)的可比性。對所有生產(chǎn)過程的消耗，包括能源動力消耗、各種物質(zhì)的消耗，以及不同檔次產(chǎn)品的加工收入，都按照標(biāo)準(zhǔn)價格統(tǒng)一計算，剔除能源地區(qū)差異以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差價等因素對各卷煙廠模擬成本、收入的影響。例如：由于水電氣采購價格各地市不統(tǒng)一，計算燃動力消耗時就以一個標(biāo)準(zhǔn)的價格和各卷煙廠的耗用量套算燃動力成本，規(guī)避因價格不一帶來的各卷煙廠數(shù)據(jù)不可比問題。 4.強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營理念 各卷煙廠雖然不是經(jīng)營主體，但依然有經(jīng)營行為，設(shè)計與資產(chǎn)管理有關(guān)的核算及考核指標(biāo)就是促進(jìn)各卷煙廠積極采取措施，盤活存量資產(chǎn)，控制投資沖動，提高資產(chǎn)經(jīng)營意識。例如：各卷煙廠為了提高產(chǎn)品銷量，采用提高零售終端展示效果的方式，提出申請為零售戶建設(shè)統(tǒng)一的銷售柜臺等設(shè)施，推行營銷環(huán)節(jié)模擬利潤中心，把此部分資源投入予以量化，抵減各銷售主體模擬利潤，此舉有力促進(jìn)了各銷售主體主動優(yōu)化營銷資源配置，增強(qiáng)投入產(chǎn)出意識。 管理報告體系是模擬利潤模式最重要的創(chuàng)新之處。為什么這么說？對于各卷煙廠來說，它是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用中心，給它模擬的是收入；而對于營銷中心來說，在營銷中心統(tǒng)一全公司的營銷職能后，它的銷售額（收入）是可以直接體現(xiàn)的，需要給它模擬的是成本費(fèi)用，才能使它與各卷煙廠一樣成為利潤中心進(jìn)行考核。因此，實際上建立了生產(chǎn)和營銷環(huán)節(jié)的利潤模擬報告體系。 1.生產(chǎn)環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系 主要包括主表、相關(guān)附表和報表分析三個部分。其中，主表作為公司決策層、卷煙廠的決策支持依據(jù)，為卷煙廠績效評價提供必要的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部利潤表、資源配置表、現(xiàn)金流量表。 內(nèi)部利潤表反映各卷煙廠在報告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營成果：
在上表的主要指標(biāo)中，加工收入是指卷煙廠在報告期內(nèi)加工卷煙成品按照內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)價格模擬計算的收入。旨在建立公司與各卷煙廠間的委托加工關(guān)系，由公司制定各卷煙廠統(tǒng)一適用的卷煙產(chǎn)成品委托加工單價，按照報告期實際加工數(shù)量，計算確認(rèn)加工收入。
原材料消耗差異指卷煙廠在報告期內(nèi)加工卷煙成品實際發(fā)生的原材料消耗與定額消耗之間的差異，按標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的金額。實際原材料消耗高于定額的，抵減當(dāng)期加工收入，實際原材料消耗低于定額的，調(diào)增當(dāng)期加工收入。列報該項目有助于促進(jìn)各卷煙廠通過強(qiáng)化管理，降低原材料消耗、控制成本。為確?？杀刃?，各規(guī)格產(chǎn)品的原材料消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價格由公司統(tǒng)一制定，各卷煙廠生產(chǎn)的同一規(guī)格卷煙使用的同一原材料消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價格保持一致。
資源占用費(fèi)指卷煙廠在報告期內(nèi)因占用公司資源需支付的成本，資源占用費(fèi)不僅要彌補(bǔ)銀行貸款利息，還要確保公司向卷煙廠投入資源所需獲取的基本回報。列報該報表項目引導(dǎo)卷煙廠關(guān)注占用公司資源需付出成本，實現(xiàn)對資源的合理配置。
資源配置表反映卷煙廠在報告日的各種可控資源占用及來源：
各資產(chǎn)類項目剔除卷煙廠不可控的資產(chǎn)類項目。應(yīng)付款項指卷煙廠應(yīng)付供應(yīng)商及其他單位、個人的各類款項。列報該項目有助于促使卷煙廠加強(qiáng)往來賬款的管理，降低對公司資源的占用。上級撥入資源指卷煙廠對公司的資源占用。列報該項目有助于促使卷煙廠更加關(guān)注對固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)投資的科學(xué)論證和投入產(chǎn)出效益。
現(xiàn)金流量表反映卷煙廠在報告周期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的各項現(xiàn)金流情況，剔除卷煙廠為公司和其他責(zé)任主體代付的款項。為突出管理重點，針對經(jīng)濟(jì)活動的性質(zhì)，現(xiàn)金流出主要分為生產(chǎn)活動現(xiàn)金流出、管理活動現(xiàn)金流出、投資活動現(xiàn)金流出三大類。
2.營銷環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系
同樣，營銷環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系也主要包括內(nèi)部利潤表、相關(guān)附表和報表分析三個部分。內(nèi)部利潤表反映各銷售主體在報告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營成果，為公司合理資源配置提供支持依據(jù)，并為實施銷售主體績效評價提供必要的財務(wù)數(shù)據(jù)。
內(nèi)部利潤表中包括的主要指標(biāo)有：
銷量是指各銷售主體實際卷煙銷售量，重點反映結(jié)構(gòu)煙銷量。主營業(yè)務(wù)收入是指按照卷煙調(diào)撥價格計算的實際卷煙銷售收入，重點反映結(jié)構(gòu)煙銷售收入。主營業(yè)務(wù)成本是指按照各卷煙牌號標(biāo)準(zhǔn)成本計算的卷煙銷售成本。銷售稅金及附加是指按照收入及標(biāo)準(zhǔn)成本計算的銷售稅金及附加。主營利潤等于主營業(yè)務(wù)收入減去主營業(yè)務(wù)成本和銷售稅金及附加的差額。根據(jù)可控原則僅將銷售主體可控費(fèi)用作為利潤的抵減項。包括資產(chǎn)人工費(fèi)用、固定費(fèi)用和考核費(fèi)用。模擬利潤等于主營利潤與可控費(fèi)用的差額，該指標(biāo)可用于與同期、預(yù)算的對比，以及各銷售主體間的橫向?qū)Ρ取?/span>
總結(jié)下來，公司認(rèn)為模擬利潤中心運(yùn)行項目從財務(wù)管理層面上講，就是模擬計算各內(nèi)部核算單位的收入、成本、費(fèi)用、利潤，從而分解為各項內(nèi)部指標(biāo)，從投入產(chǎn)出的角度，衡量各內(nèi)部核算單位對公司的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)而作為績效考核的基礎(chǔ)；總部能夠明確內(nèi)部核算單位的目標(biāo)價值和目標(biāo)管理，使各內(nèi)部核算單位與公司保持對國有資產(chǎn)經(jīng)營管理相同的責(zé)任心和關(guān)注感，增強(qiáng)工作積極性和能動性。
所以，模擬利潤中心項目成功運(yùn)行，就必須以信息化平臺作為支撐，自動出具相關(guān)報表，做到信息資源共享，以保證模擬運(yùn)行相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)出一門、相互印證，并對內(nèi)部核算單位強(qiáng)化基礎(chǔ)管理發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用。
目前公司使用的ERP系統(tǒng)的設(shè)計邏輯主要滿足核算報表體系的需要，再要滿足“模擬利潤中心”報告體系，必須要進(jìn)行完善和修改，才能做到此項目報告體系與實際核算報表體系進(jìn)行完美結(jié)合。所以公司不斷統(tǒng)一會計核算口徑，通過新設(shè)會計科目、新增訂單類型、修改ERP系統(tǒng)配置等手段，對設(shè)備維修費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)、備件儲備系數(shù)、能源消耗費(fèi)用等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，確保內(nèi)部報表取數(shù)的快捷、高效。
在近半年的時間里，根據(jù)實施方案確定的主表和附表表樣，按照目前ERP系統(tǒng)的配置原理，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行表樣植入、編寫程序語言、配置系統(tǒng)參數(shù)、測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等工作，先后完成三十多張基礎(chǔ)管理表格的設(shè)計開發(fā)，涵蓋了卷煙廠生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。營銷環(huán)節(jié)模擬利潤中心報告體系也實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)和營銷信息平臺的集成，實現(xiàn)了主表及附表數(shù)據(jù)的自動提取。
另外，為了適應(yīng)新的管理模式，組織架構(gòu)的改革也需要同步調(diào)整，模擬利潤中心運(yùn)行，內(nèi)容涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，需要組織協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力、技術(shù)等多方面人才共同開展工作，而且還要保證開展正常的經(jīng)營活動。由于項目團(tuán)隊成員都是從各職能部門抽調(diào)的業(yè)務(wù)骨干，要兼顧日常和項目工作，因此，對模擬利潤中心項目而言，只有建立強(qiáng)矩陣型組織，才能保證項目有效實施。矩陣型組織的主要特色是它的專業(yè)職能部門構(gòu)成了矩陣型組織的“列”，而它的項目團(tuán)隊構(gòu)成了矩陣型組織的“行”。項目經(jīng)理能夠從不同專業(yè)職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員，組成一個團(tuán)隊去開展工作，當(dāng)團(tuán)隊任務(wù)結(jié)束后，他們再回到原來職能部門繼續(xù)工作，這種組織具有很大的靈活性。
經(jīng)過了建立強(qiáng)矩陣型組織機(jī)構(gòu)、劃分階段實施進(jìn)度管理、實施過程管理、跟蹤階段成果、強(qiáng)化循環(huán)改進(jìn)的項目管理機(jī)制，同時在推進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)模擬利潤中心過程中，公司先后發(fā)布修訂《煙葉核算管理辦法》、《主要材料核算管理辦法》、《備品備件核算管理辦法》、《促銷品核算管理辦法》、《信息化運(yùn)維費(fèi)用核算管理辦法》、《成本費(fèi)用核算管理規(guī)定》、《物流費(fèi)用核算管理辦法》等管理制度，對各部門的管理責(zé)任進(jìn)行清晰劃分，為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析確立制度保障；推進(jìn)營銷環(huán)節(jié)模擬利潤中心運(yùn)行管理過程中，公司也先后發(fā)布《營銷費(fèi)用預(yù)算管理辦法》、《省內(nèi)外區(qū)域固定費(fèi)用定額》、《戰(zhàn)略活動推行項目管理實施意見》、《考核費(fèi)用與銷售目標(biāo)掛鉤管理辦法》等規(guī)章制度，建立“固定費(fèi)用定標(biāo)準(zhǔn)、考核費(fèi)用定辦法、戰(zhàn)略費(fèi)用定項目”的營銷費(fèi)用管理模式，強(qiáng)化各營銷主體基礎(chǔ)管理。
模擬利潤中心運(yùn)行不斷成熟以后，公司按照責(zé)任可控的原則，在公司年度總目標(biāo)指導(dǎo)下，以各責(zé)任主體為對象，按照其職責(zé)范圍編制責(zé)任預(yù)算，并作為各責(zé)任主體經(jīng)營目標(biāo)和績效考核依據(jù)，同時不斷加強(qiáng)各責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行過程調(diào)控和管理，分析目標(biāo)計劃與實際的差異、費(fèi)用執(zhí)行情況的差異，及時采取有效措施加以改進(jìn)，先后于2010年和2014年下發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)模擬利潤中心考核辦法，建立各責(zé)任主體績效考核與分析評價體系，綜合反映其盈利能力、費(fèi)用控制能力和投入產(chǎn)出情況，并將考核結(jié)果納入公司績效考核管理體系，以更好的落實管理責(zé)任，調(diào)動工作積極性。
通過模擬利潤中心項目的有效運(yùn)行，各責(zé)任主體成本控制意識大大提高，酌量性費(fèi)用和資源控制成效顯著。2012年公司酌量性費(fèi)用11.79億元，2014年降低到9.99億元，降幅達(dá)到15%，同時公司卷煙品牌市場競爭力不斷攀升，全員投入產(chǎn)出意識大幅提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平得到快速增長。
推行總-分管理體制下模擬利潤中心運(yùn)行管理，把來自市場的信號和競爭的壓力直接傳遞到各卷煙廠、提高各卷煙廠對市場競爭的適應(yīng)和應(yīng)變能力，促進(jìn)經(jīng)營管理思想觀念轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化經(jīng)營管理者價值觀念、效益觀念和競爭觀念，是公司管理思想和管理方式的一次重大變革，是規(guī)范大企業(yè)經(jīng)營管理的重要延伸，也是公司建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理運(yùn)行機(jī)制的積極探索。
本文為首屆管理會計創(chuàng)新實踐獎獲獎案例精華版
作者：高洪波（山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司）、黃長胤（上海國家會計學(xué)院）
