□侯興起馬桂生
精細(xì)化管理是近幾年酒店管理的大趨勢(shì)。許多單體酒店，甚至國(guó)內(nèi)大的酒店集團(tuán)，比如港中旅旗下的維景品牌酒店，都在積極開(kāi)展精細(xì)化管理活動(dòng)。如何將精細(xì)化管理落到實(shí)處，不同的酒店采取了不同的措施和辦法。濟(jì)南銘座酒店管理公司推出了“五化三定”的管理辦法，望能為正在推進(jìn)精細(xì)化管理的同行們提供借鑒，期有拋磚引玉之效。
“五化三定”的內(nèi)涵
“五化三定”管理辦法是濟(jì)南銘座酒店管理公司10年來(lái)積極推進(jìn)酒店精細(xì)化管理中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和積累，是多年來(lái)將管理中的問(wèn)題、盲區(qū)加以細(xì)化，轉(zhuǎn)換成的一種“特別管理”的方法。
“五化”即是“化小考核指標(biāo)、化細(xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)、化短核算周期、化嚴(yán)問(wèn)責(zé)力度、化大獎(jiǎng)勵(lì)幅度和機(jī)會(huì)”；“三定”是指“費(fèi)用定比、利潤(rùn)定額、工作定量”。
“五化”的施行
化小考核指標(biāo)
酒店在制定年度考核時(shí)，經(jīng)營(yíng)部門(mén)往往以收入、利潤(rùn)為考核指標(biāo)，二線(xiàn)部門(mén)往往以費(fèi)用為考核指標(biāo)。
在實(shí)施考核中，只有完成和完不成兩種結(jié)果。完成了，酒店和部門(mén)萬(wàn)事大吉，實(shí)際上，良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往掩蓋住不少問(wèn)題；完不成，往往會(huì)召開(kāi)各種分析會(huì)，查找問(wèn)題和原因，但大多是事后諸葛亮。
筆者認(rèn)為，為“時(shí)時(shí)查體”，同時(shí)避免“事后諸葛亮”現(xiàn)象，在制定考核政策時(shí)，要將考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。完成利潤(rùn)、收入指標(biāo)只是前提和基礎(chǔ)，在完成利潤(rùn)收入指標(biāo)的同時(shí)，要詳細(xì)考核各項(xiàng)小指標(biāo)是否“健康”，是否可以實(shí)現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。
營(yíng)銷(xiāo)部考核收入指標(biāo)的同時(shí)要根據(jù)酒店的實(shí)際情況分項(xiàng)考核，比如，客房客源協(xié)議客戶(hù)、網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)百分比，會(huì)議室收入、外賣(mài)物品收入、平均房?jī)r(jià)和出租率、應(yīng)收賬款額；
餐飲部在考核利潤(rùn)指標(biāo)的同時(shí)，要考核餐具萬(wàn)元破損率、食品毛利率、酒水占營(yíng)業(yè)收入的百分比、上座率、婚宴等團(tuán)體用餐的百分比、洗滌費(fèi)用等；
房務(wù)部除考核營(yíng)業(yè)利潤(rùn)外，要考核客房出租率、平均房?jī)r(jià)、上門(mén)散客數(shù)量、客房顧客回頭率、洗滌費(fèi)用等；
工程部門(mén)要對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化考核，除了大項(xiàng)維修費(fèi)用等，還要對(duì)電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)狻⒌饶茉促M(fèi)用單獨(dú)考核；
人力資源部要對(duì)工資預(yù)算執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用情況、員工獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰情況等進(jìn)行逐項(xiàng)指標(biāo)考核，有些項(xiàng)目的費(fèi)用只罰不獎(jiǎng)，比如工資費(fèi)用，大部分項(xiàng)目是既罰又獎(jiǎng)。
化細(xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)
管理的一半是檢查，檢查的目的是整改。將管理精細(xì)化，首先從檢查標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化開(kāi)始。很多酒店往往以各崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度作為檢查標(biāo)準(zhǔn)，檢查缺乏重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，大多流于形式。
化細(xì)檢查標(biāo)準(zhǔn)一是將容易出錯(cuò)或者容易忽略、尤其是賓客特別在意的環(huán)節(jié)，提煉出檢查標(biāo)準(zhǔn)，將關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵時(shí)段列為重點(diǎn)細(xì)查，將服務(wù)流程及結(jié)果分段檢查。
二是將不同部門(mén)和檢查的檢查標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分，不再將所有的檢查，比如員工自查、部門(mén)檢查、值班經(jīng)理的檢查作為不斷重復(fù)的過(guò)程，而是不同檢查者檢查重點(diǎn)有所不同。員工自查將流程的符合性作為重點(diǎn)，部門(mén)的檢查將規(guī)范性作為重點(diǎn)，值班經(jīng)理檢查的立足點(diǎn)應(yīng)調(diào)整為賓客的感受。
三是檢查的標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)賓客的不同有所區(qū)分。由于不同賓客的關(guān)注點(diǎn)不同，有些賓客的睡眠較輕，應(yīng)將噪音的檢查作為重點(diǎn)，有些賓客有某種宗教信仰，要根據(jù)其忌諱做重點(diǎn)檢查。
化短核算周期
很多管理者經(jīng)常說(shuō)“只要結(jié)果，不看過(guò)程”，這句話(huà)的原意是強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但在實(shí)際管理實(shí)踐中，沒(méi)有好的過(guò)程，可能也不會(huì)有好的結(jié)果。管理者不加強(qiáng)過(guò)程控制，等到問(wèn)題不可挽回，再去改變?yōu)闀r(shí)已晚。
化短核算周期正是加強(qiáng)過(guò)程管理的一項(xiàng)重要舉措。比如，有些酒店的用水量是按月抄表統(tǒng)計(jì)，如果超出很多就會(huì)排查原因，是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題還是管道漏水的問(wèn)題？如果管道漏水，即使查出，也已造成多日的損耗。如果每天統(tǒng)計(jì)用水量，如果當(dāng)天發(fā)現(xiàn)用水超高，就會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，可以減少不必要的浪費(fèi)。
另外，許多高星級(jí)酒店廚房的毛利率都是月末盤(pán)點(diǎn)，實(shí)施月度毛利率考核。即使當(dāng)月食品毛利率控制在合理的范圍之內(nèi)，也會(huì)出現(xiàn)每一桌、每一天的食品毛利率會(huì)出現(xiàn)起伏，直接影響賓客滿(mǎn)意度和酒店盈利狀況。為了減少食品毛利率的波動(dòng)，提升賓客滿(mǎn)意度，酒店廚房應(yīng)實(shí)施日核算、周核算，效果應(yīng)該不錯(cuò)。
化嚴(yán)問(wèn)責(zé)力度
管理就要問(wèn)責(zé)，問(wèn)責(zé)是嚴(yán)格管理的手段。酒店執(zhí)行力差，管理制度形同虛設(shè)，歸根結(jié)底是問(wèn)責(zé)堅(jiān)持得不好。
化嚴(yán)問(wèn)責(zé)力度就是，只要出現(xiàn)事故，無(wú)論什么原因，都要有人承擔(dān)責(zé)任，不能因借口或例外而不了了之，一定要對(duì)責(zé)任人、連帶責(zé)任人做出嚴(yán)格處理。
職位高、影響面大的高層、中層管理人員手中握有權(quán)力，更容易濫用職權(quán)，或者輕視酒店制度。一旦他們違紀(jì)，危害性、破壞性、影響面更大。為從嚴(yán)管理管理者，從嚴(yán)培養(yǎng)管理者，一旦出現(xiàn)管理人員違紀(jì)或造成質(zhì)量事故，要加大處罰的力度，才能殺一儆百。
大部分酒店在處理管理人員違紀(jì)時(shí)，往往罰款了事。山東中豪大酒店在處理管理人員的措施上值得同行借鑒。如果酒店管理人員和員工違紀(jì)，統(tǒng)一按照百分比扣罰，口頭警告扣罰當(dāng)月工資的5%，書(shū)面警告10%，嚴(yán)重警告30%，最后警告50%，員工的工資抵扣罰的數(shù)額低，管理人員的工資高，扣罰的數(shù)額也高，在體現(xiàn)公平的基礎(chǔ)上，警示管理人員切勿違紀(jì)。
化大獎(jiǎng)勵(lì)幅度和機(jī)會(huì)
做好對(duì)客服務(wù)離不開(kāi)員工的積極性和奉獻(xiàn)精神。而員工的積極性、奉獻(xiàn)精神、員工士氣是需要通過(guò)管理手段激勵(lì)出來(lái)的。
以往酒店借用月度、半年度和年度優(yōu)秀員工的評(píng)選來(lái)樹(shù)立榜樣，激勵(lì)士氣。但在管理實(shí)踐中，僅依靠?jī)?yōu)秀員工的評(píng)選，激勵(lì)的及時(shí)性和受激勵(lì)的面已達(dá)不到現(xiàn)實(shí)管理的需要。很多員工覺(jué)得爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀員工與己無(wú)關(guān)，那是“小圈子的游戲”，自己再努力也爭(zhēng)取不到，所以不爭(zhēng)??；有的員工覺(jué)得半年、一年評(píng)選一次，是件很遙遠(yuǎn)的事，到時(shí)即使有機(jī)會(huì)評(píng)上，他可能跳槽而去等等。
因此，酒店可以根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立更多的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如衛(wèi)生獎(jiǎng)、微笑大使獎(jiǎng)、儀容儀表規(guī)范獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)給在某一方面表現(xiàn)突出的員工。通過(guò)各種形式化大了員工受獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，激發(fā)更多員工的積極性。
“三定”的推進(jìn)
“三定”是數(shù)字化管理的標(biāo)尺。酒店在以往經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及參照同行業(yè)控制水平的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)營(yíng)中涉及的費(fèi)用、成本實(shí)施定量或定比，從而評(píng)價(jià)酒店后區(qū)管理的水平。
1.費(fèi)用定比
酒店前區(qū)看得見(jiàn)的是收入，酒店后區(qū)看不見(jiàn)的是利潤(rùn)。酒店經(jīng)營(yíng)涉及能耗、人力資源費(fèi)用、物料消耗等費(fèi)用，如何把這些費(fèi)用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現(xiàn)。有些酒店的營(yíng)業(yè)收入不斷攀升，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻不斷下滑，究其原因是費(fèi)用控制不利。
如何做好費(fèi)用控制？酒店可以參照同一地區(qū)酒店行業(yè)控制水平，參照往年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)涉及的費(fèi)用實(shí)行定比。比如，高星級(jí)酒店人力資源費(fèi)用應(yīng)控制在24%-28%之間，能耗控制在5%-8%之間。如果達(dá)不到或者超出，要在管理上找原因。
2.利潤(rùn)定額
考核酒店經(jīng)營(yíng)成果的一個(gè)很重要的指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在各項(xiàng)費(fèi)用定比的前提下，影響酒店的利潤(rùn)的重要因素是營(yíng)業(yè)收入。如何舞好酒店?duì)I銷(xiāo)龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必須攻克的難題。
3.工作定量
員工人均創(chuàng)收能力是衡量酒店管理效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)。如果人均創(chuàng)收能力低于同行業(yè)水平，表明酒店存在機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余和員工缺乏積極性的現(xiàn)象。同時(shí)可能暗示，管理層對(duì)組織的管理不夠有效。
酒店人力資源部要根據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)的淡旺季實(shí)行動(dòng)態(tài)定崗定編，合理確定員工的勞動(dòng)定額，做到人盡其用。
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