很多企業(yè)都在做財務(wù)預(yù)算，但效果卻不太好，有的企業(yè)，做到后面，干脆就放棄，不再做了。
有很多專家都在講財務(wù)預(yù)算，而且講得很好，老板和財務(wù)人員都愛聽，聽了后也心潮澎湃，但真正去實(shí)施時，效果卻又不理想。
那么，這里面的原因是什么？財務(wù)預(yù)算到底該怎么做才能成功？
我們都知道，開展財務(wù)預(yù)算的基本目的，是要有效提高營業(yè)收入，合理控制成本、費(fèi)用，最終提高利潤。
但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)，最終都把財務(wù)預(yù)算做成了一種形式化的工作：每年年底都在做第二年的財務(wù)預(yù)算，但是做出來的預(yù)算在第二年卻得不到貫徹執(zhí)行，而到了第二年年底，又還繼續(xù)做下一年的預(yù)算……
之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果，就在于很多企業(yè)是在建空中樓閣，缺乏有效開展財務(wù)預(yù)算的必備基礎(chǔ)條件。
一、不能有效開展財務(wù)預(yù)算的原因：
1、是缺乏基礎(chǔ)的財務(wù)核算數(shù)據(jù)。
財務(wù)預(yù)算不是憑空做的，是以實(shí)際的財務(wù)核算數(shù)據(jù)為依據(jù)的，這樣做出來的預(yù)算數(shù)據(jù)，才能符合企業(yè)的實(shí)際，才能得到落地實(shí)施。
但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的財務(wù)部門，沒有建立起合理的財務(wù)核算體系，導(dǎo)致財務(wù)核算數(shù)據(jù)不全、不細(xì)、不準(zhǔn)甚至不真，這樣，財務(wù)部門必然就無法根據(jù)核算數(shù)據(jù)來編制財務(wù)預(yù)算。
又有很多企業(yè)，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬那種大型的、規(guī)范化的企業(yè)的做法，片面地提倡全員預(yù)算，要求由業(yè)務(wù)部門自行編制自己部門的預(yù)算，結(jié)果，由于業(yè)務(wù)部門沒有設(shè)置數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)崗位，缺乏基本的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，強(qiáng)制他們自行編制預(yù)算，他們就只好拍腦袋拼湊數(shù)據(jù)，這樣做出來的預(yù)算結(jié)果當(dāng)然就和企業(yè)的實(shí)際情況不符。又由于財務(wù)部門缺乏全面、詳細(xì)的基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)做參照，就無法對業(yè)務(wù)部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的糾正、調(diào)整，最終，就導(dǎo)致整個公司的財務(wù)預(yù)算都是拼湊的數(shù)據(jù)，脫離實(shí)際。
這樣做出來的預(yù)算，當(dāng)然就起不到引導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用，相反，甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)的正常開展。
2、缺乏相應(yīng)的內(nèi)控基礎(chǔ)。
開展預(yù)算管理非常重要的一個目的，就是要對成本、費(fèi)用進(jìn)行有效的管控，但是，如果只有預(yù)算數(shù)據(jù)，而沒有相應(yīng)的具體的內(nèi)控措施跟進(jìn)，進(jìn)行日常的管控，那么，成本費(fèi)用依然會失控。等到最后問題暴露了才發(fā)現(xiàn)的話，就為時已晚，那么預(yù)算也就淪為無用的數(shù)字游戲。
很多企業(yè)，特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，但又是單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，而沒有考慮跟進(jìn)配套的管控措施，預(yù)算指標(biāo)實(shí)際得不到有效執(zhí)行，這就導(dǎo)致預(yù)算最終演變成一種形式化的工作，而這也是很多企業(yè)財務(wù)預(yù)算失敗的主要原因之一。
二、有效開展財務(wù)預(yù)算需要的基礎(chǔ)建設(shè)：
要想有效開展財務(wù)預(yù)算工作，首先就必須建立起開展財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)：
第一，要對企業(yè)的財務(wù)核算工作進(jìn)行合理調(diào)整，建立起業(yè)財一致的財務(wù)核算體系，確保核算數(shù)據(jù)真實(shí)、全面、詳細(xì)、準(zhǔn)確。有了這樣的基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)作為依據(jù)，才能編制出符合實(shí)際的預(yù)算數(shù)據(jù)。
第二，完善內(nèi)控管理措施，包括各種內(nèi)控的規(guī)章制度和流程，全面建立起內(nèi)控管理體系，確保企業(yè)經(jīng)營的各個方面都能得到有效的監(jiān)督和控制。尤其是涉及到資金、資產(chǎn)，成本、費(fèi)用的各個方面，都能夠時時進(jìn)行有效監(jiān)控。這樣，才能使相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的落實(shí)情況，及時得到跟蹤，對出現(xiàn)的問題和發(fā)生的偏差及時進(jìn)行制止和糾正。
第三，完善各種財務(wù)報表體系，尤其是內(nèi)部管理報表體系，及時利用內(nèi)部管理報表對企業(yè)經(jīng)營管理各方面的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行歸集、加工、整理，同時，確保數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確，及時為公司管理層提供各方面的數(shù)據(jù)信息，并通過內(nèi)部管理報表，及時監(jiān)控到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。有了全面的、詳細(xì)的內(nèi)部管理報表，才能使預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)做得更準(zhǔn)確、更合理。同時，利用內(nèi)部管理報表，也能更及時、便捷地跟蹤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)執(zhí)行的情況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的各種問題。
第四，要建立財務(wù)分析體系，進(jìn)行有效的全面的財務(wù)分析。因?yàn)橥ㄟ^財務(wù)分析，能夠揭示企業(yè)過去經(jīng)營管理當(dāng)中存在的問題，找出問題的原因，為下一步企業(yè)經(jīng)營管理的改進(jìn)指明方向。所以，財務(wù)預(yù)算不能只是機(jī)械地照搬歷史數(shù)據(jù)，而必須在對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，去偽存真，才能做出更合理的財務(wù)預(yù)算。如果一家企業(yè)不能有效開展財務(wù)分析工作，那么財務(wù)預(yù)算肯定也不能有效開展。
當(dāng)一家企業(yè)具備了上述幾個方面的基礎(chǔ)之后，就可以正常開展財務(wù)預(yù)算工作了。
三、有效開展財務(wù)預(yù)算的基本流程和方法：
財務(wù)預(yù)算的方法很多，這里只簡單介紹一下，在業(yè)務(wù)部門不具備自行編制預(yù)算的情況下，我常用的財務(wù)預(yù)算的流程和方法，希望能夠給大家?guī)韼椭?/span>
因?yàn)樨攧?wù)預(yù)算的最終目的，是要提高收入、控制成本和費(fèi)用，提高利潤。所以，財務(wù)預(yù)算的結(jié)果，是必須制定出合理的可供執(zhí)行和考核的經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)，通常經(jīng)營任務(wù)考核指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，還可以根據(jù)各自的情況，設(shè)計(jì)其他預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，如銷售量、毛利率等等。這樣，做財務(wù)預(yù)算最重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，就是利潤表；而最主要的工具，也是利潤表。所以，我開展的財務(wù)預(yù)算工作，基本上按照如下流程進(jìn)行：
第一步，先結(jié)合利潤表及其歷史數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)、編制出預(yù)算工具——“利潤測算表”，利用這樣的預(yù)算工具，就可以根據(jù)不同的收入數(shù)據(jù)，快速地測算出相應(yīng)的成本、費(fèi)用、利潤，以及稅金、折扣等數(shù)據(jù)。
第二步，如果公司老板對下一年要實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入有明確的要求，那么就可以直接用老板期望的收入數(shù)據(jù)，利用預(yù)算工具測算出對應(yīng)的利潤數(shù)據(jù)；或者公司老板對下一年要實(shí)現(xiàn)的利潤有明確的要求，就可以用老板期望的利潤數(shù)據(jù)，利用預(yù)算工具反推出對應(yīng)的收入數(shù)據(jù)。
而如果公司老板對下一年的營業(yè)收入或利潤沒有明確的要求，那么就可以利用預(yù)算工具根據(jù)收入不同的增長率（如10%、20%、50%等），測算出相應(yīng)的利潤數(shù)據(jù)。
然后將測算的結(jié)果，報送給公司老板，由老板初步確定公司的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)。老板以財務(wù)測算出來的預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確定預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，就更符合企業(yè)的實(shí)際。
第三步，將公司老板確認(rèn)過的營業(yè)收入指標(biāo)數(shù)據(jù)或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)，分解到相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，再將分解后的指標(biāo)數(shù)據(jù)，交與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行討論、調(diào)整、確認(rèn)。
第四步，將業(yè)務(wù)部門確認(rèn)后的指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總，交回給公司老板，由公司老板最后確定公司的總體收入或利潤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)。
第五步，根據(jù)老板最終確定的收入或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)，利用預(yù)算工具分別計(jì)算出相應(yīng)的成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)。特別是成本的預(yù)算，還需要根據(jù)成本的核算過程進(jìn)行反推，分別計(jì)算出庫存、采購、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。
第六步，將收入、成本、費(fèi)用、利潤等預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)分解到各相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和管理部門，制定出各部門的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，最終形成一份完整的預(yù)算方案。
四、合理設(shè)計(jì)和選擇預(yù)算考核指標(biāo)。
預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，是公司各部門努力的方向標(biāo)，公司考核什么，他們就會重視哪方面。所以，預(yù)算任務(wù)指標(biāo)的制定是否科學(xué)合理，會直接影響到預(yù)算管理的效果。
比如，某高檔餐飲集團(tuán)，老板只給各門店制定了一個總營業(yè)額的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，結(jié)果就有一家門店的經(jīng)理，每當(dāng)有公司總部的領(lǐng)導(dǎo)到訪該門店時，都主動用最昂貴的菜品進(jìn)行招待。甚至在月末發(fā)現(xiàn)完不成當(dāng)月的營業(yè)額任務(wù)指標(biāo)時，就在門店內(nèi)組織“表彰大會”表彰先進(jìn)員工，然后用最昂貴的菜品進(jìn)行內(nèi)部招待。而所有的招待，都計(jì)入門店當(dāng)月的“總營業(yè)額”中。等公司老板發(fā)現(xiàn)這種考核的弊端時，已經(jīng)造成了不小的損失，最后，才不得不調(diào)整為多個預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行綜合考核。
又如，有一家餐飲連鎖企業(yè)，在制定預(yù)算任務(wù)指標(biāo)時，沒有區(qū)分后廚部門和前廳營業(yè)部門，統(tǒng)一都用“門店利潤”進(jìn)行考核，結(jié)果導(dǎo)致后廚和前廳兩個部門經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)，內(nèi)部矛盾激發(fā)到門店無法正常經(jīng)營。老板最終決定單獨(dú)給后廚部門制定“廚房利潤”指標(biāo)后，才使得門店得以繼續(xù)正常經(jīng)營。
五、合理確定預(yù)算指標(biāo)考核的方式方法。
預(yù)算考核指標(biāo)是否合理，會影響到預(yù)算管理的效果，而制定了合理的指標(biāo)后，考核的方式方法是否合理，也會影響到預(yù)算管理的效果。這里同樣舉兩個例子來說明：
比如，對成本的考核，通常會用成本率來制定預(yù)算考核指標(biāo)。有一家餐飲連鎖企業(yè)，就制定了一個固定的成本率指標(biāo)數(shù)據(jù)，比如35%，超過這個數(shù)據(jù)就會重罰。于是，每到月末門店經(jīng)理都會嚴(yán)令會計(jì)，必須把成本率做成35%，會計(jì)只好做一些虛假的入庫出庫數(shù)據(jù)，把成本率硬生生拼湊成35%。當(dāng)然，經(jīng)過這樣的處理，老板最后看到的數(shù)據(jù)基本上都是假數(shù)據(jù)。也就是，預(yù)算管理的結(jié)果，導(dǎo)致大家都騙老板。這是老板在推行預(yù)算管理之初，絕對沒有想到的。
又如，某公司在費(fèi)用控制方面，做的預(yù)算很細(xì)致，控制措施非常嚴(yán)格。規(guī)定：員工出辦公室就必須關(guān)燈，否則每次罰款50元；員工上班遲到，每次罰款500元。老板的意圖很明顯，要用重罰來確保費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行。結(jié)果，很快就連續(xù)出現(xiàn)骨干員工主動辭職的情況。其中有一個員工就說：你不就是想省錢嘛，我今后不拿你的工資了，你不就更省錢了？
預(yù)算的目的，原本是要提高公司員工的積極性，促使員工把公司的利益當(dāng)作自身的利益，與公司一道共同發(fā)展、共同進(jìn)退。但由于預(yù)算考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)得不合理，預(yù)算考核的方式不合理，反而導(dǎo)致公司不能正常經(jīng)營，甚至導(dǎo)致員工與公司、與老板離心離德，這就與推行預(yù)算化管理的根本目的背道而馳！而這，也是很多公司的預(yù)算失敗的主要原因。
