“市場部又超支了！再這么花，利潤全沒了！”
“不投錢做推廣，銷量怎么漲？業(yè)績下滑誰負(fù)責(zé)？”
“研發(fā)要加預(yù)算搞創(chuàng)新！”“利潤這么薄，錢到底該花在哪？”
這些熟悉的爭吵，幾乎每天都在企業(yè)里上演。財務(wù)嫌業(yè)務(wù)亂花錢，業(yè)務(wù)嫌財務(wù)不配合，研發(fā)覺得投入不夠，老板看著利潤發(fā)愁——本質(zhì)上，是因為沒說清“誰該對什么負(fù)責(zé)”，各部門目標(biāo)不一致，只能各自為政。
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其實，解決這個問題的核心，是建立“責(zé)任中心管理體系”。
就像華為靠它實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，讓研發(fā)懂市場、銷售懂盈利、職能部門懂服務(wù)一樣，這套方法能幫企業(yè)清晰界定各部門的“權(quán)、責(zé)、利”，讓每個部門都成為“增長引擎”，而不是“成本包袱”。
今天就拆解這套讓華為都受益的管理方法，從“五大責(zé)任中心”到“四步落地”，幫你管好錢、賺到錢。
先搞懂：什么是責(zé)任中心？為什么華為離不開它？
簡單說，責(zé)任中心就是根據(jù)部門的核心職能，把企業(yè)拆成不同的“管理單元”，明確每個單元“該干什么、對什么負(fù)責(zé)、能獲得什么回報”。
就像一座城市，有的區(qū)域負(fù)責(zé)“賺錢”（商業(yè)區(qū)），有的負(fù)責(zé)“節(jié)流”（工業(yè)區(qū)降本），有的負(fù)責(zé)“長遠(yuǎn)發(fā)展”（高新區(qū)創(chuàng)新）——分工清晰，目標(biāo)一致，才能高效運轉(zhuǎn)。
華為的成功，離不開這套體系：
比如華為的研發(fā)部門，不只是考核“技術(shù)創(chuàng)新”，還要考核“新產(chǎn)品收入占比”“毛利率”，這就讓研發(fā)人員不僅懂技術(shù)，還得懂市場、懂盈利，避免“研發(fā)出沒人要的產(chǎn)品”。
對普通企業(yè)來說，責(zé)任中心管理能解決3個核心問題：
1. 避免“亂花錢”：明確誰對成本、費用負(fù)責(zé)，杜絕盲目投入；
2. 避免“瞎忙活”：明確誰對收入、利潤負(fù)責(zé)，讓努力直接掛鉤結(jié)果；
3. 避免“不協(xié)同”：明確各部門定位，減少“甩鍋”，形成合力。
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五大責(zé)任中心：從“花錢”到“賺錢”，每個部門都有清晰定位
不同部門的職能不同，責(zé)任也不同。根據(jù)核心目標(biāo)，可分為五大類責(zé)任中心，覆蓋企業(yè)所有部門。
1. 利潤中心：企業(yè)的“發(fā)動機(jī)”，既要賺錢也要控成本
核心職責(zé)：既要負(fù)責(zé)“創(chuàng)收”，也要負(fù)責(zé)“控成本”，最終對“利潤”負(fù)責(zé)——是企業(yè)最核心的“賺錢單元”。
典型部門：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域分公司、獨立業(yè)務(wù)單元（如某家電企業(yè)的“小家電事業(yè)部”）。
考核指標(biāo)：毛利率、凈利潤、投資回報率（ROI）。
管理要點：
- 給足“自主權(quán)”：包括定價權(quán)、資源調(diào)配權(quán)（比如自己決定營銷預(yù)算怎么花）；
- 不唯“規(guī)?！闭摚褐攸c看“投入產(chǎn)出比”，比如“銷量增長10%，利潤增長15%”才是好業(yè)績；
- 平衡短期與長期：不能為了短期利潤砍研發(fā)、降質(zhì)量，要保障長期競爭力。
實戰(zhàn)案例：
某家電企業(yè)把“電視”“小家電”“廚電”劃分為獨立利潤中心，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：電視銷量高，但毛利率只有8%；
小家電銷量低，但毛利率達(dá)30%。于是調(diào)整資源——把電視的營銷預(yù)算砍20%，投到小家電，同時優(yōu)化電視供應(yīng)鏈降本。半年后，公司整體利潤率提升30%。
2. 成本中心：企業(yè)的“精算師”，在保證質(zhì)量的前提下降本
核心職責(zé)：不直接賺錢，而是在“保證質(zhì)量和效率”的前提下，持續(xù)降低成本——是企業(yè)的“節(jié)流單元”。
典型部門：生產(chǎn)制造部、采購部、倉儲部。
考核指標(biāo)：成本節(jié)約率、原材料利用率、人效、廢品率。
管理要點：
- 建立“標(biāo)準(zhǔn)成本”：比如生產(chǎn)1件產(chǎn)品的原材料標(biāo)準(zhǔn)用量、標(biāo)準(zhǔn)工時，明確降本目標(biāo)；
- 拒絕“劣質(zhì)降本”：不能為了省錢偷工減料，要通過優(yōu)化流程、提升效率降本；
- 激勵“全員降本”：讓一線員工參與降本（比如工人提出的“廢料再利用”方案），給予獎勵。
實戰(zhàn)案例：某制造企業(yè)給生產(chǎn)部定為“成本中心”，建立了詳細(xì)的成本核算體系：比如生產(chǎn)1個零件，原材料標(biāo)準(zhǔn)用量1kg，廢品率≤2%。
通過優(yōu)化切割工藝、回收廢料，原材料利用率從85%提升到95%，廢品率從5%降到1%，一年節(jié)省成本超2000萬元。
3. 費用中心：企業(yè)的“支持系統(tǒng)”，花對錢、服好務(wù)
核心職責(zé)：不直接賺錢，也不直接降本，而是在“預(yù)算范圍內(nèi)”為業(yè)務(wù)部門提供支持服務(wù)——是企業(yè)的“保障單元”。
典型部門：人力資源部、財務(wù)部、行政部、IT部。
考核指標(biāo)：預(yù)算執(zhí)行率、服務(wù)滿意度、工作效率（如招聘到崗時間、財務(wù)報銷時效）。
管理要點：
- 預(yù)算“掛鉤戰(zhàn)略”：比如HR的招聘預(yù)算，要優(yōu)先保障“業(yè)務(wù)增長急需的崗位”，而不是盲目砍預(yù)算；
- 考核“服務(wù)質(zhì)量”：不能只看“花了多少錢”，更要看“服務(wù)好不好”（如業(yè)務(wù)部門對HR的招聘滿意度）；
- 定期“評估有效性”：比如行政部的團(tuán)建費用，要評估“員工滿意度”“團(tuán)隊凝聚力提升”，避免“為花而花”。
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實戰(zhàn)案例：
某互聯(lián)網(wǎng)公司的HR部門是“費用中心”，考核指標(biāo)不僅有“招聘成本”，還有“新員工3個月留存率”“關(guān)鍵崗位到崗時間”“培訓(xùn)后員工績效提升率”。
結(jié)果HR不再只追求“低成本招聘”，而是優(yōu)先招“適合且穩(wěn)定的人”，新員工留存率從60%提升到85%，間接幫業(yè)務(wù)減少了招聘損耗。
4. 收入中心：企業(yè)的“開拓者”，全力搞創(chuàng)收
核心職責(zé)：不直接負(fù)責(zé)成本，專注“開拓市場、提升銷量”，對“收入增長”負(fù)責(zé)——是企業(yè)的“增收單元”。
典型部門：銷售部、門店、電商運營部、市場推廣部。
考核指標(biāo)：銷售收入、客戶增長率、市場份額、新客戶簽約數(shù)。
管理要點：
- 給足“市場靈活性”：比如銷售有一定的“定價浮動權(quán)”，應(yīng)對市場競爭；
- 平衡“短期與長期”：不能為了沖銷量“低價甩賣”“過度讓利”，要維護(hù)客戶長期價值；
- 細(xì)分“目標(biāo)客戶”：比如把銷售分為“新客戶開拓”和“老客戶維護(hù)”，分別考核“新簽數(shù)”和“續(xù)約率”。
實戰(zhàn)案例：
某軟件公司的銷售部是“收入中心”，拆成兩個團(tuán)隊：A團(tuán)隊負(fù)責(zé)“新客戶開拓”，考核“新客戶簽約數(shù)”“首年銷售額”；
B團(tuán)隊負(fù)責(zé)“老客戶維護(hù)”，考核“續(xù)約率”“老客戶增購金額”。
結(jié)果新客戶收入增長40%，老客戶續(xù)約率從70%提升到90%，避免了“只沖新客、丟老客”的問題。
5. 投資中心：企業(yè)的“戰(zhàn)略家”，為長期增長鋪路
核心職責(zé)：不追求短期盈利，專注“長期投資、孵化新業(yè)務(wù)”，對“投資回報和長期價值”負(fù)責(zé)——是企業(yè)的“未來單元”。
典型部門：戰(zhàn)略投資部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部、創(chuàng)新孵化中心。
考核指標(biāo)：投資回報率（ROI）、新業(yè)務(wù)增長率、用戶規(guī)模、技術(shù)積累。
管理要點：
- 眼光“放長遠(yuǎn)”：允許“短期不盈利”，給新業(yè)務(wù)足夠的“培育期”（比如華為的鴻蒙系統(tǒng)，前期投入多年不賺錢，后期成為核心競爭力）；
- 建立“科學(xué)決策機(jī)制”：投資前做充分的市場調(diào)研、風(fēng)險評估，避免“盲目跟風(fēng)”；
- 平衡“穩(wěn)健與創(chuàng)新”：既要有“低風(fēng)險的穩(wěn)健投資”，也要有“高潛力的創(chuàng)新投資”。
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實戰(zhàn)案例：
某集團(tuán)公司的“新業(yè)務(wù)孵化中心”是“投資中心”，考核指標(biāo)不是“短期利潤”，而是“用戶增長”“市場份額”“技術(shù)專利數(shù)”。
前期投入5000萬孵化“智能家居”業(yè)務(wù)，前2年沒盈利，但用戶突破100萬，第3年開始盈利，第5年成為公司第二增長曲線，年營收超10億。
四步落地：從“劃分”到“優(yōu)化”，搭建你的責(zé)任中心體系
責(zé)任中心不是“紙上談兵”，需要一步步落地。按這四步走，中小企業(yè)也能快速搭建。
第一步：劃分責(zé)任中心類型——按“職能”定，不是按“模板”套
根據(jù)部門的核心目標(biāo)，明確其屬于哪類責(zé)任中心，關(guān)鍵是“符合業(yè)務(wù)邏輯”，而不是生搬硬套。
比如：
- 銷售部：收入中心（專注增收）；
- 生產(chǎn)部：成本中心（專注降本）；
- 小家電事業(yè)部：利潤中心（既要增收也要控本）；
- 創(chuàng)新部：投資中心（專注長期孵化）。
第二步：制定考核指標(biāo)——符合SMART原則，不搞“一刀切”
為每個責(zé)任中心設(shè)計“關(guān)鍵指標(biāo)”，要具體、可衡量，避免模糊表述。
比如：
- 成本中心（采購部）：原材料成本較預(yù)算下降5%，原材料合格率≥99%；
- 費用中心（HR部）：關(guān)鍵崗位到崗時間≤15天，新員工3個月留存率≥80%；
- 利潤中心（小家電事業(yè)部）：毛利率≥30%，凈利潤增長20%。
第三步：建立數(shù)據(jù)支撐——讓數(shù)據(jù)說話，避免“拍腦袋”
責(zé)任中心管理需要“準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)”，包括財務(wù)數(shù)據(jù)（成本、收入、利潤）和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（銷量、客戶數(shù)、廢品率）。
- 小公司：用Excel搭建“數(shù)據(jù)臺賬”，每周更新關(guān)鍵指標(biāo)；
- 大公司：用ERP、CRM系統(tǒng)打通數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控進(jìn)度。
第四步：定期復(fù)盤優(yōu)化——根據(jù)實際調(diào)整，不墨守成規(guī)
每月/每季度召開“責(zé)任中心復(fù)盤會”，評估效果，及時調(diào)整：
- 若成本中心“為了降本犧牲質(zhì)量”，就增加“質(zhì)量指標(biāo)”（如廢品率）；
- 若收入中心“只沖量不賺錢”，就增加“毛利率”輔助考核；
- 若投資中心“孵化進(jìn)度慢”，就優(yōu)化資源配置，調(diào)整目標(biāo)。
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避開4個誤區(qū)：別讓責(zé)任中心“失靈”
很多企業(yè)推責(zé)任中心沒成功，是踩了這些坑：
誤區(qū)1：所有部門用同一套標(biāo)準(zhǔn)考核
比如給行政部（費用中心）考核“利潤”，顯然不合理。
對策：差異化考核，按責(zé)任中心類型定制指標(biāo)，讓每個部門“考該考的事”。
誤區(qū)2：只考財務(wù)指標(biāo)，忽視過程
比如只考銷售部“收入”，不考“客戶滿意度”，導(dǎo)致銷售“忽悠客戶簽單”。
對策：平衡“結(jié)果指標(biāo)”和“過程指標(biāo)”，既看“賺了多少”，也看“怎么賺的”。
誤區(qū)3：各部門各自為政，不協(xié)同
比如銷售部沖銷量多下單，生產(chǎn)部為降本不愿加班，導(dǎo)致交貨延遲。
對策：設(shè)計“協(xié)同指標(biāo)”，比如銷售部的考核和“交貨及時率”掛鉤，生產(chǎn)部的考核和“銷售訂單完成率”掛鉤。
誤區(qū)4：頻繁調(diào)整指標(biāo)，讓部門無所適從
比如這個月考“收入”，下個月考“利潤”，部門剛適應(yīng)又變了。
對策：指標(biāo)保持“相對穩(wěn)定”，年度微調(diào)，讓部門有明確預(yù)期。
最后：責(zé)任中心的本質(zhì)，是“讓每個人知道該干什么”
華為的一位高管曾說：
“責(zé)任中心不是'管控工具’，而是'激勵工具’——讓每個部門清楚'自己的價值是什么’，從'要我做’變成'我要做’?！?/p>
對企業(yè)來說，管好錢、賺到錢的核心，不是“老板盯得緊”，而是“體系能自轉(zhuǎn)”：
利潤中心主動賺錢，成本中心主動降本，費用中心主動服務(wù)，投資中心主動開拓未來。
無論你是小企業(yè)還是大企業(yè)，都可以從“小范圍試點”開始：比如先把銷售部定為“收入中心”，生產(chǎn)部定為“成本中心”，跑通后再逐步推廣。
你公司有沒有試過責(zé)任中心管理？
遇到過哪些問題？
評論區(qū)聊聊~
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孫繼彬（成本歸零孫經(jīng)管）東北財經(jīng)大學(xué)碩士，中國注冊會計師，高級會計師，天睿恒企（廣州）企業(yè)管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人
20多年財務(wù)管理經(jīng)驗，其中富士康、中石油等世界500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)驗15年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)10年。
