| 企業(yè)全面預算管理存在的問題及改進措施 |
摘 要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個系統(tǒng)工程。加強企業(yè)全面預算管理，可以達到提高經營質量、提高企業(yè)效益、增強競爭力的目標。本文分析了我國企業(yè)在全面預算管理實踐中存在的各種問題，并探討了解決這些問題的方法。 關鍵詞：全面預算管理 戰(zhàn)略目標 全面預算管理是整個企業(yè)一定時期的供應、生產、銷售、人力資源的安排、成本和利潤、資本支出、現(xiàn)金收支和結存以及資產、負債和股東權益等一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容而建立起來的一套完整的、科學的數據處理系統(tǒng)，并自始至終地將各個經濟單位的經營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，且對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核和評價的內部控制管理系統(tǒng)。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個系統(tǒng)工程，與其他的企業(yè)管理方法相比，全面預算管理關注的重點從經營結果（利潤預算）延伸到經營過程（業(yè)務預算），并擴展到經營質量（資產負債預算和現(xiàn)金流量預算）。企業(yè)實施全面預算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經營風險和財務風險：促進企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化內部控制。通過全面預算管理，最終達到提高經營質量、提高企業(yè)效益、增強競爭力的目的。推行全面預算管理對企業(yè)有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。本文針對我國企業(yè)的全面預算管理問題進行探討。 一、目前我國企業(yè)全面預算管理實踐中存在的問題 1、對預算管理的認識錯位，為預算而預算。一些企業(yè)的管理層認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻和清醒的理解。企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。 2、預算編制階段存在的問題。首先，預算和公司戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略是制定科學預算的基礎，科學預算又是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。但是企業(yè)經常存在預算和公司總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，造成因缺乏公司戰(zhàn)略的明確指導而形成短期行為。其次，預算與財務預算等同。全面預算是集業(yè)務預算、投資預算、獎金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系。很多企業(yè)將全面預算管理等同于財務預算，并存在單獨讓財務部門完成全面預算管理的情況，這些必然造成全面預算管理缺乏各級各部門的積極配合。最后，預算指標體系不夠完善。全面預算管理應當整合業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流，所以其指標必然要涉及到各個方面，可是現(xiàn)有很多企業(yè)全面預算指標往往是不太全面，且難于真實反映公司整體及各級各部門的實際能力與貢獻，這使全面預算在實踐中遇到很大困難。 3、預算執(zhí)行階段的問題。企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節(jié)，造成編制的預算與執(zhí)行的結果偏差很大。而且，預算調整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設，超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。另一方面，預算缺乏有效的考評與激勵措施。期末預算考評和相應的激勵措施直接影響到有關部門和員工執(zhí)行預算的積極性。因為受到預算計劃績效與執(zhí)行績效的矛盾、“預算寬余”行為、事后操縱預算結果等影響，企業(yè)在預算考評時不夠嚴格，所以使考評環(huán)節(jié)流于形式，沒有設置相應的激勵機制或激勵機制設計不合理，使其積極作用并沒有得到發(fā)揮。 二、企業(yè)改進全面預算管理的措施 1、修正思想認識，建立預算理念。公司管理層實施全面預算管理，必須樹立預算管理與公司戰(zhàn)略目標相結合的理念。為與公司戰(zhàn)略相配合，支持公司的戰(zhàn)備目標實現(xiàn)，急需改變預算主要是財務指標、主要是財務部門的事、與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大的思想。必要時可由最高決策機構組建一個專門的預算機構，負責各級各部門的協(xié)調。最后，明確企業(yè)內部的權力機構（股東大會）、董事會（決策機構）、經理層（執(zhí)行機構）和監(jiān)督機構（監(jiān)事會）的權責關系和運行機制，預算作用的發(fā)揮須以企業(yè)的治理結構為基礎，將預算與各級各部門的業(yè)績考評結合起來，使各級各部門不得不對預算的整個過程給予重視和配合。 2、完善各項預算的編制過程。企業(yè)首先應明確預算編制原則。有關預算指標之間要相互銜接、關系明確，以保證整個預算的綜合平衡；要積極可靠，留有余地，要充分估計目標實現(xiàn)的可能性，不能把預算指標定得過高或過低。同時，為了應對情況的變化，預算又必須具有一定的靈活性。應徹底改變那種“下面寫不完的報告，上面批不完的條子”的現(xiàn)象，讓管理由傳統(tǒng)走向科學。整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據預算編制原則制定本單位的預算方案，呈報上級部門，由上級部門匯總后報預算審批機構；預算審批機構審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，逐級下達各部門執(zhí)行。 3、合理規(guī)劃預算方案的內容，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹量入為出、量力而行的原則。這里的入，一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。同時，要建立和完善預算分析和評估體系。 4、做好預算分析工作。企業(yè)應定期對預算進行監(jiān)控，各職能部門對歸口的預算目標進行定期跟蹤、分析、控制。每月通過對企業(yè)經濟數據的對比，進行運行情況分析，預算管理部門各成員面對面檢查預算執(zhí)行情況，查找問題，提出改進措施。還應根據需要實時進行預算修正。由于受特定外部經濟環(huán)境及內部經營活動變化的影響，使預算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時，應當允許經過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際。此外，還要建立預算管理軟件系統(tǒng)，使預算編制和預算分析固化為軟件運行程序，提高預算分析工作效率，避免一些人為因素造成的失誤，增強預算管理應有的剛性。以下是甲公司的簡明預算分析表。 **年*季度預算執(zhí)行差異匯總表（單位：萬元）  從上表中可以看出，該季度的營業(yè)收入完成率、毛利完成率、凈利潤完成率只在60%左右。如果只看銷售收入，指標下滑比較嚴重，對公司經營造成的影響，但公司的銷售凈利率上升了約10%，說明公司有些項目的利潤比較高。從E公司的營業(yè)毛利完成92%看出，凈利潤完成率超出預算目標9%，該指標與實際數據一致，但分析后發(fā)現(xiàn)原因是公司所處的業(yè)務發(fā)展處于爆發(fā)式的增長周期中；進一步分析后，發(fā)現(xiàn)一些費用沒有進入費用，虛增了5%毛利水平。B公司的業(yè)務出現(xiàn)滑坡，9%的業(yè)務花費了72%的預算費用，公司沒有盈利，反而出現(xiàn)虧損。從人員的配備上，也看出人均的利潤水平，D、E公司的人均利潤要達到2.3萬元，而A、B公司都是負數，通過上述預算執(zhí)行情況分析，可以看出公司業(yè)務的盈利點在D、E公司。通過一層一級的向下分析，企業(yè)可以知道預算編制的最小單位的盈利能力，從而調整公司的產品、業(yè)務結構，使企業(yè)健康的發(fā)展、成長。 5、結合公司的業(yè)務發(fā)展階段動態(tài)地進行預算控制。通常，公司不對各類經營業(yè)務做出分類、細化，統(tǒng)一按照公司的預算原則編制預算，但這種僵化的預算體制與“權變”的管理思想不符。一般來說，公司對業(yè)務模式、發(fā)展階段進行認真分析研究，根據業(yè)務的成熟程度，將業(yè)務分成初始期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，對各個時期的業(yè)務，給予不同的預算政策，通過預算來調整、體現(xiàn)公司的整體運營的重點和方向，來配合公司的整體戰(zhàn)略構想。還是上面的例子，該集團公司結合業(yè)務特點，對相對成熟的業(yè)務，不僅制訂預算細則，還根據實際的情況，提出了量化的比率，費用毛利率控制在70%。公司通過控制費用毛利率，留出的30%用于企業(yè)的再生產、上交集團公司利潤等，集團也就有了資金來源?？偟膩砜?，該集團實施預算管理成效顯著，成本大幅下降，利潤率也有了顯著提高。 6、建立嚴格的預算執(zhí)行激勵機制。企業(yè)建立嚴格的預算考核、評價、獎懲制度和健全預算內部審計制度。為保證預算的嚴肅性，必須嚴格控制預算的執(zhí)行過程，考核預算的執(zhí)行結果。有效的責任制度離不開工作成績的考核。應把預算執(zhí)行情況直接與企業(yè)的工資總額掛鉤，與責任部門的領導和相關人員的個人收入掛鉤，從而提高員工的主人翁意識，順利地完成預算任務，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標；建立預算獎懲制度。根據考核，實行有效的獎懲，其目的在于避免預算的執(zhí)行流于形式，促使各預算部門和相關人員加強責任心，以保證企業(yè)預算目標的順利實現(xiàn)；設立獨立的內部審計機構，完善企業(yè)的自我約束機制。 參考文獻： 1. 康亮。 論如何有效構建集團公司預算管理體系。 財會研究， 2004， （11） 2. 劉芳。 圍繞提高企業(yè)核心競爭力施行全面預算管理。 商業(yè)研究， 2005， （3） 3. 王化成.全面預算管理.北京：中國人民大學出版社， 2004 作者:陳珩 來源:《當代經濟》2006年第8期 |
