反求諸己
所有的問題中，找到自身的原因。管理里面從來沒有“你應該怎么樣'他應該怎么樣”，只有“我應該怎么樣”。你永遠無法改變別人，你只能改變你自己，你通過改變自己的方式改變別人。
【反求諸己-從經(jīng)理到總監(jiān)】
106.獨立的損益表
收入-成本=利潤
對成本承擔責任的部門，叫做成本中心，如人資，財務，行政；
對成本和收入同時承擔責任的部門，叫做利潤中心，如××事業(yè)部。
作為總監(jiān)，就算你不是利潤中心，而是成本中心，也要清晰地知道收入來源，透切理解成本結(jié)構(gòu)。
107.奧卡姆剃刀定律：（如無必要勿增實體）
把復雜的事情簡單化，兩步可以做成的不要分三步。也就是簡單有效原理：抓住本質(zhì)。
流程精簡，剃節(jié)點：
組織扁平，剃部門：每次信息的傳遞都會造成非常大的損耗，組織越復雜，信息傳遞次數(shù)越多，組織能力必然會越差。
戰(zhàn)略專注，剃功能：
問自己三個問題：這件事能不能取消他？能不能把它與其他事情合并？能不能用更簡便的方法來取代他？
108.抓大放小管細
（1）抓大：只管大事。
執(zhí)行“例外原則”——為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)利由部下分享：
財務預算制：確定財務上什么不算例外。
管理流程化：確定管理上什么不算例外。
（2）放小：就是授權(quán)
小事——財務預算和管理流程里面的事情都是小事，這些事情當下屬有問題時，你可以讓他們自己提方案，點評方案，而不是直接回答
審批制——不算例外的重要決策要備案（發(fā)現(xiàn)問題要嚴格按照制度查處），算是例外的決策報批。【重要的大事情還是要去關注】
（3）管細：要了解你的業(yè)務
企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。
109.關鍵績效指標
KPI，key performance indicator。
KPI跟任務分解不同：
任務分解：把目標分解成可執(zhí)行的任務，是在“如何執(zhí)行”的層面上思考；
KPI，是把目標分解成可考核的指標，是在“如何管理”的層面的思考。
總監(jiān)和經(jīng)理的巨大不同之一，不但能把目標翻譯成任務，還要能把目標翻譯成可以有效衡量目標是否達成的指標。
建議：
平衡性：防止指標不平衡，會誤導員工只關注一點而偏廢其他。
前瞻性：KPI不能只有“后置性”的結(jié)果指標，還要有“前置性”的行為指標。【盡管結(jié)果導向沒錯，但等可以考核結(jié)果時，已釀成的大禍結(jié)果已經(jīng)不可改變了，所以結(jié)果指標的制定要有意識地避免出現(xiàn)這些問題】
適用性：KPI使用的前提是戰(zhàn)略思路已經(jīng)清晰到可以流程化，所以目標可以分解為指標。但是創(chuàng)業(yè)公司就不推薦使用KPI。
110.目標管理：先于績效管理（不但要鎖死目標，更要鎖對目標）
就是把企業(yè)的使命和任務，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標，再用KPI，OKR等績效管理工具，分解，執(zhí)行，考核。【關于OKR，以后會有詳細介紹】
