房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費用構(gòu)成按照用途大致可分成三塊，一塊是開發(fā)成本，一塊是稅費，一塊是期間費用。
一、開發(fā)成本按照內(nèi)容具體包括：
1、土地征用及拆遷補償費，指開發(fā)商為取得土地使用權(quán)而支付的費用，包括地價款、拆遷補償費、耕地占用稅、青苗補償費等，大約占成本費用總額的25%；
2、前期工程費，指取得土地使用權(quán)后、項目開發(fā)前發(fā)生的項目前期準(zhǔn)備費用，包括項目籌建、規(guī)劃設(shè)計、勘察測繪、可行性研究及”三通一平“等費用；
3、基礎(chǔ)設(shè)施費，指項目開發(fā)過程中發(fā)生的建設(shè)安裝工程施工預(yù)算圖以外的費用，包括供水、供電、道路、供熱、燃?xì)狻⑴藕?、電視、通訊、綠化及場地平整等費用；
4、配套設(shè)施費用，指項目建成后產(chǎn)權(quán)不歸開發(fā)商所有，收益也不歸開發(fā)商的公共設(shè)施，包括景觀、門庭、產(chǎn)權(quán)不歸開發(fā)商的車庫、垃圾處理站等費用。上述2——4項費用合計大約占成本費用總額的10%。
5、建筑安裝工程費，指項目開發(fā)過程中發(fā)生的建筑、安裝工程費用，包括建筑費用、安裝費、裝修費、工程監(jiān)理費等，大約占成本費用總額的45%。
二、期間費用包括營銷費用、管理費用、財務(wù)費用，這三項費用大約占成本費用總額的10%。
三、稅費包括營業(yè)稅、承建稅、教育費附加、土地增值稅、印花稅、房產(chǎn)稅、土地使用稅、綜合規(guī)費七項，大約占成本費用總額的10%。
開發(fā)項目利潤預(yù)算除了成本費用，還有企業(yè)所得稅和稅后凈利，一般說來，一個開發(fā)項目，企業(yè)所得稅大約站投資總額的10%，而稅后凈利大約占投資總額的10—20%。
房地產(chǎn)開發(fā)成本控制
作者：本站搜集 來自：本站搜集 時間：2006年2月7日12:43
房地產(chǎn)開發(fā)成本控制主要是對其中主要費用中的變動費用的控制，因為這些既是可控制的又是對項目經(jīng)濟效果影響較大的費用，控制住這些費用就控制住了開發(fā)成本費用的主要部分。
第一部分 征地和拆遷補償、安置費的控制關(guān)鍵是建設(shè)項目的選址，首先必須符合城市總體規(guī)劃，還要考慮地理位置、交通狀況及環(huán)境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、構(gòu)筑物以及地下管線等，毗鄰無異議。同時要求對國家和地方關(guān)于征地、拆遷的一系列法規(guī)、政策的熟練把握。
第二部分 勘察設(shè)計和前期工程費的控制
將前期費用分為行政事業(yè)性收費和工程服務(wù)性收費兩部分。對前一部分通過爭取各項優(yōu)惠政策降低； 勘探、設(shè)計等前期工程任務(wù)的發(fā)包，必須按照新的招投標(biāo)法的規(guī)定，通過公開招標(biāo)確定承包單位，最大限度壓低承包價。 工程項目在設(shè)計上的浪費是十分驚人的，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)一定要與項目的市場定位相適應(yīng),不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，積極推行價值工程管理。 設(shè)計目前很多知名開發(fā)企業(yè)實行方案設(shè)計落實到人頭，方案設(shè)計與施工圖設(shè)計分開的做法。 三通一平工程費用，也是前期工程費控制的重點。土、石方工程一般工期較短，也沒有復(fù)雜嚴(yán)格的質(zhì)量要求，可以采用市場價格，實行總價招標(biāo)。 施工用水、用電線路的敷設(shè)，一定要兼顧小區(qū)建成后生活用水、用電的需要，切忌重復(fù)建設(shè)，增加成本。
第三部分 建安工程費的全程控制
一、決策階段的難題和對策：
1、加強項目投資決策的科學(xué)性、系統(tǒng)性，準(zhǔn)確市場定位。
2、推行價值工程管理，“用最少的投資，爭取最大的效益”：1) 保持項目功能不變，降低項目投資；2) 投資不變，提高項目功能；3) 投資雖有所增加，但功能提高幅度更大；4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低；5) 運用新科技、新技術(shù)，既提高功能，又降低項目投資；
3、決策的連貫與調(diào)整。前期計劃的完整、系統(tǒng)、合理、科學(xué)，盡量避免后期調(diào)整帶來的震蕩和成本上升。
二、規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制要點：研究表明，房地產(chǎn)項目初步設(shè)計階段，影響工程造價的程度約65%，施工圖設(shè)計階段，影響工程造價程度為25~35%，施工階段通過技術(shù)措施節(jié)約工程造價的可能性僅為5~10%，這表明設(shè)計階段的造價控制是建安工程費控制的關(guān)鍵。
1、成立成本評估審核部門： 公司內(nèi)部成立專門的工程設(shè)計管理部門，制定詳細(xì)的設(shè)計要求和下達設(shè)計任務(wù)，并對設(shè)計單位的設(shè)計方案和施工圖進行審核；對工程項目的結(jié)構(gòu)形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、設(shè)計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。1) 通過招標(biāo)和方案競賽，縮短設(shè)計周期和優(yōu)化設(shè)計方案；2) 按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計；3) 通過合同對勘察設(shè)計單位明確規(guī)定責(zé)任；4) 加強設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的制訂和合理應(yīng)用。
2、對設(shè)計單位限額設(shè)計： 由于當(dāng)前設(shè)計單位普遍經(jīng)濟觀念和市場觀念淡薄，“重技術(shù)、輕經(jīng)濟”，加上設(shè)計費的取費標(biāo)準(zhǔn)一般按建筑面積或投資額計算，不利于設(shè)計單位加強成本控制意識，設(shè)計保守不合理，浪費極大。在設(shè)計任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價的限額，并和設(shè)計費掛鉤。對設(shè)計單位進行經(jīng)濟賞（節(jié)約）罰（超支）。
3、積極實行設(shè)計監(jiān)理制度，加強設(shè)計階段的成本控制。
4、盡量避免設(shè)計變更帶來的成本增加。
三、招標(biāo)階段的成本控制：通過施工招投標(biāo)，促進公平競爭，降低工程造價，縮短工期，提高工程質(zhì)量。
四、施工階段的成本控制：
1、加強監(jiān)控，加強預(yù)算審查，嚴(yán)格經(jīng)濟簽證和工程變更管理，安排施工全過程的材料和質(zhì)量監(jiān)理。
2、自購材料、設(shè)備的選用和采購應(yīng)深入了解建材市場行情，在保證結(jié)構(gòu)安全和使用功能的前提下，盡量選用市場供應(yīng)充足、價格相對低廉的材料；或者當(dāng)條件成熟，達到一定的開發(fā)規(guī)模的時候，采用自行招投標(biāo)采購或與其他方合作聯(lián)合招投標(biāo)采購。
3、處理好質(zhì)量與成本的關(guān)系，質(zhì)量要同物業(yè)設(shè)定的檔次、市場定位聯(lián)系起來，研究目標(biāo)市場對某項材料設(shè)備質(zhì)量、檔次的重視和敏感程度。
4、保證工程進度。第四部分 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費建設(shè)單位應(yīng)主動為各專業(yè)部門提供技術(shù)支持，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，降低造價。
第五部分 管理費用
根據(jù)目前公司的實際情況，在投資估算和成本控制體系上，將開發(fā)間接費用即企業(yè)直接組織、管理開發(fā)項目發(fā)生的工資、福利、勞保、折舊、辦公、水電、周轉(zhuǎn)房攤銷等費用計入管理費用。管理費用控制的關(guān)鍵在于開發(fā)建設(shè)的規(guī)模，因此應(yīng)當(dāng)通過加大開發(fā)力度和開發(fā)規(guī)模，降低單位管理費用水平。
一、定崗定員，精簡機構(gòu)，減少人員冗積情況出現(xiàn)。但對關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，尤其成本效益高的崗位，不但不能過于精簡，而且有必要增加、充實定員。
二、在理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，將公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理費用明確出來，并按照項目進行科學(xué)的分?jǐn)偂?div style="height:15px;">
三、由于目前房地產(chǎn)專業(yè)分工越來越細(xì)，拆遷、施工、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理等均有專業(yè)的公司和隊伍，可能的話對開發(fā)過程中的部分業(yè)務(wù)可分包給外部的專業(yè)公司，前提是這樣做比自己做更節(jié)省。
四、推行各部門管理費用承包、限額獎懲，調(diào)動節(jié)約管理費用的積極性和責(zé)任心。
第六部分 財務(wù)費用的全面控制首先是建立科學(xué)的財務(wù)管理體系，算清開發(fā)各個環(huán)節(jié)的資金運行情況，投入多少，運行時間，貨幣在不同時間內(nèi)價值的調(diào)整、回收期、回收量、資金在某個環(huán)節(jié)的滯留和損耗。財務(wù)費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低。因此，應(yīng)當(dāng)通過分階段控制開發(fā)進度、縮短開發(fā)周期，降低資金占用時間，從而實現(xiàn)對財務(wù)費用的控制。
一、安排合理的融資方案：貸款金融機構(gòu)的選擇；融資方式的選擇；貸款額度的合理確定，利率的談判；籌資費用的節(jié)約，進度的合理安排等。
二、貸款利息應(yīng)從貸款總額、貸款期限和貸款利率三方面實施控制。
1、對貸款額度的控制，通過編制建設(shè)資金使用計劃、現(xiàn)金流量表及貸款計劃，在滿足項目需求的前提下，盡量壓縮存量資金，減少貸款總額，縮短貸款期限，控制財務(wù)費用。
2、對資金占用期限的控制，主要通過縮短工期，同時加快銷售、加速資金的回收來實現(xiàn)：1) 前期階段（征地、拆遷、立項、設(shè)計、報建等）： 對耗時較多的征地拆遷安置階段，可通過委托給專業(yè)的公司來縮短時間；對規(guī)劃設(shè)計階段，可利用市場機制、通過公開招標(biāo)，選擇實力強、水平高、信譽好的單位，通過合同把規(guī)劃設(shè)計時間鎖定，以加快進度。2) 施工階段的時間控制：在搞好工程招標(biāo)和認(rèn)真簽訂好承包合同的基礎(chǔ)上，抓好以下工作： 根據(jù)工程進度目標(biāo)逐級編制工作計劃，包括工程項目總進度計劃、項目年度計劃、建設(shè)監(jiān)理單位的計劃系統(tǒng)和設(shè)計單位的設(shè)計系統(tǒng)。然后進行項目進度目標(biāo)分解，把目標(biāo)逐個分解到各施工單位，并確定各施工單位的交接日期。根據(jù)進度要求配備足夠的工程技術(shù)管理人員，以保證技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)督適時到位。協(xié)調(diào)好銀行關(guān)系，安排資金按計劃準(zhǔn)時、足額到位，以保證工程的順利進行。保證原材料、設(shè)備的組織供應(yīng)及時到位，以免停工待料，延誤工期。對于施工過程中的設(shè)計變更，保證設(shè)計單位的充分配合，及時變更出圖。3) 銷售階段的時間控制： 銷售的及早介入，制定銷售策略，及時啟動預(yù)售；實行銷售業(yè)績的激勵制度，促進銷售收入的快速實現(xiàn)；監(jiān)控售房款的及時回收，以便及時歸還銀行貸款。
第七部分 稅金的控制 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)對全公司的稅務(wù)進行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，以有效降低稅收負(fù)擔(dān)。目前，房地產(chǎn)開發(fā)涉及的主要稅種（所得稅前）有：營業(yè)稅及其附加；耕地占用稅；土地增值稅等。財務(wù)部門應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。
方案設(shè)計階段的成本控制流程
一、重視市場調(diào)查和工程可行性論證工作，加強投資決策的科學(xué)、公正、客觀和程序化。
二、認(rèn)真編寫設(shè)計任務(wù)書，提高設(shè)計任務(wù)書的編制深度，以切實起到控制投資的作用。設(shè)計任務(wù)書是建設(shè)單位對投資意圖、所需功能和使用價值正確分析后，將待建項目的開發(fā)理念、營銷主題、規(guī)模、使用功能、工藝布局、建筑風(fēng)格等要求具體化反映，它是設(shè)計單位編制設(shè)計文件的主要依據(jù)。
三、做好建筑方案的征集選擇 完成設(shè)計任務(wù)書后，選擇幾家有技術(shù)實力的設(shè)計單位，或資深、知名設(shè)計人進行設(shè)計方案競賽，征集建筑設(shè)計方案，然后組織有關(guān)人員對競賽方案進行評比、選擇、優(yōu)化，評比應(yīng)側(cè)重以下幾方面：
1、設(shè)計構(gòu)思的超前性：目前的市場發(fā)展變化速度很快，加上房地產(chǎn)開發(fā)項目周期一般較長，建成產(chǎn)品對市場的適應(yīng)滯后性，對建筑使用功能的設(shè)計應(yīng)考慮適度超前，以免建成即落后的情況發(fā)生。例如，對綿陽目前而言，尤其要研究轎車進入家庭后住宅市場如何升級的問題。
2、建筑平面布置的合理性：從目前的市場需求特征來看，建筑的平面布置、戶型的好壞具有十分關(guān)鍵的作用。規(guī)劃設(shè)計要依據(jù)小區(qū)的基本功能和要求，充分考慮建筑物的性質(zhì)、用途、目標(biāo)客戶對使用功能的要求及其居住、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動的特點與習(xí)慣，合理地安排住宅建筑、公共建筑、管線、道路、綠地的布局，建筑平面既要使用功能布置合理、面積利用率高。建議公司內(nèi)部安排專人組成戶型研究攻關(guān)小組，一方面建立戶型評價科學(xué)體系；另一方面通過對各地尤其本市暢銷戶型的深入調(diào)研后提出幾種方案，由相關(guān)部門廣泛討論，甚至組織意向客戶參與座談。豎向設(shè)計要因地制宜，依山就勢，避免大填大挖，增加土石方和基礎(chǔ)工程費用。要保持住宅的通透性，注意立體造型的簡潔大方和層次錯落有致。住宅的平面布置，在可能的情況下，要盡量縮小外墻周長系數(shù)（外墻周長與建筑面積之比）和結(jié)構(gòu)面積系數(shù)（結(jié)構(gòu)面積與建筑面積之比）。在滿足住宅的基本功能，保證居住質(zhì)量的前提下，加大住宅的進深，對降低造價有明顯的效果。住宅的總體平面布置應(yīng)該注意環(huán)境景觀的營造，平均分配景觀。小區(qū)內(nèi)應(yīng)注意通道的合理布局，人車分流。
3、建筑風(fēng)格的策略：建筑風(fēng)格的功能一是美觀，另一個是識別，即類似于VI的作用。良好的建筑風(fēng)格對樓盤的促銷起著其它廣告宣傳形式難以比擬的優(yōu)勢，也會對促銷費用的節(jié)約起作用。建筑風(fēng)格的策略應(yīng)注意以下幾方面：
1) 建筑風(fēng)格應(yīng)處理好與周邊建筑、周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)關(guān)系；
2) 目前建筑風(fēng)格仍然不是購房者考慮的重點因素，但隨著居民收入水平的提高，必然會在這方面提出更高的要求；
3) 建筑風(fēng)格的選擇：普通居民更傾向于接受“有豪華氣氛”的住宅，尤其是“歐式”風(fēng)格接受程度較高，而對開發(fā)商宣傳推廣的各種流派和口號不太敏感；而收入水平高、知識層次高的購房者一般會對建筑風(fēng)格有更高的要求。開發(fā)商應(yīng)根據(jù)項目策劃、目標(biāo)市場定位給設(shè)計人員以更多的指引，以便建筑風(fēng)格的確定既適合市場需求又有效降低成本。
4) 應(yīng)重視建筑風(fēng)格與其成本的關(guān)系，研究建筑風(fēng)格增加的投入與其對項目價值提升所起的作用對比研究，選擇性價比高的建筑風(fēng)格。
4、做好初步設(shè)計階段結(jié)構(gòu)承重體系的比較選擇工作：建筑方案確定后，即轉(zhuǎn)入初步設(shè)計，此時控制投資主要是做好基礎(chǔ)及結(jié)構(gòu)的選型工作。
5、在預(yù)定概算限額內(nèi)做好施工圖設(shè)計： 對不同設(shè)計及材料進行成本研究，向設(shè)計人員提出成本建議，協(xié)助他們在投資限額范圍內(nèi)作好施工圖設(shè)計。6、做好施工圖紙的會審工作，將圖紙中的質(zhì)量隱患消滅于萌芽狀態(tài)，盡可能避免后期發(fā)生變更導(dǎo)致成本的增加。
成本控制的運作機制
一、嚴(yán)格合同審查制度，強化成本費用支出審批制度，重新核定審批職權(quán)范圍，實施獎罰制度。
二、完善成本預(yù)測、成本結(jié)算和成本監(jiān)控體系，對項目運營的盈虧有著高度靈敏的顯示和反饋。
三、建立項目成本的后評價制度。
四、堅持技術(shù)手段與經(jīng)濟手段相結(jié)合：
1、組織上：明確項目組織結(jié)構(gòu)，使投資控制有專責(zé)小組跟蹤，如由相關(guān)人員組成投資控制委員會來專責(zé)項目的投資營運，促進管理職能分工的科學(xué)化和規(guī)范化。
2、技術(shù)上：重視設(shè)計多方案選擇，及處理各種問題的多方案選擇，嚴(yán)格審查和監(jiān)督初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計，深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能。另外，要認(rèn)真研究、嚴(yán)格控制建設(shè)工程施工合同的簽訂，探索節(jié)約建安造價的可能性。
3、經(jīng)濟上：動態(tài)地比較投資的計劃性和實際性，嚴(yán)格審核各項費用的支出，采取對投資節(jié)約的有力獎勵措施，鼓勵公司地產(chǎn)口有關(guān)員工及承建商積極提出各種降低成本的建設(shè)性方案等，把項目投資控制觀念滲透于每位員工頭腦中。
五、嚴(yán)格遵守成本和費用開支范圍，劃清各種費用界限，保證成本的真實性、科學(xué)性和可比性。
六、劃清各期成本與各個成本核算對象之間的界限，企業(yè)應(yīng)按月結(jié)算開發(fā)費用，計算開發(fā)產(chǎn)品成本。
七、實行成本管理責(zé)任制，對成本實行全員管理。發(fā)動廣大職工參與成本管理，把成本管理納入崗位責(zé)任制，并做到責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。
把成本費用指標(biāo)層層分解，按干什么管什么的原則，把小指標(biāo)分別落實到有關(guān)職能部門，可采取部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
八、加強成本預(yù)測、計劃、核算、控制、分析、檢查，努力降低開發(fā)產(chǎn)品成本。
