我國(guó)在經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展與現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)制度不斷完善的今天，企業(yè)的制度化模式也隨之更加完備，大中型企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及其管理模式都發(fā)生了一定程度的變革，其中趨勢(shì)之一就是以財(cái)務(wù)管理為核心的管理體系，盡量劃小核算單位，以利潤(rùn)等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。
許多大型企業(yè)，伴隨企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，正逐步推行利潤(rùn)中心制度。今天要講的是企業(yè)利潤(rùn)中心制度如何劃分和建立，如何對(duì)各利潤(rùn)中心進(jìn)行考核。
利潤(rùn)中心的基本概念
利潤(rùn)中心，指既要發(fā)生成本，又能取得收人，還能根據(jù)收人與成本計(jì)算利潤(rùn)的一種責(zé)任中心，這里所說(shuō)的成本和收人，對(duì)利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)都必須是可控的。以可控的收人減去可控成本后的可控凈收人就是利潤(rùn)中心的可控利潤(rùn)，亦即責(zé)任利潤(rùn)。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控成本,因而建立利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。
成本中心的管理者只關(guān)心投入量，重點(diǎn)在于控制成本費(fèi)用，完成所要求的品種和數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)，而對(duì)這些產(chǎn)品的銷售情況不感興趣。收入中心的管理者負(fù)責(zé)分配和銷售產(chǎn)品，但不能對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)生影響。
當(dāng)某個(gè)責(zé)任中心的管理者要同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售狀況時(shí)，他的自主權(quán)就會(huì)顯著的增加,相應(yīng)的責(zé)任感也會(huì)明顯增強(qiáng)。中層管理者可以決定本責(zé)任中心生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、產(chǎn)品質(zhì)量水平、價(jià)格高低、銷售方式、生產(chǎn)資源分配等問(wèn)題,同時(shí)要對(duì)利潤(rùn)負(fù)全面責(zé)任，即形成利潤(rùn)中心。
一個(gè)部門或責(zé)任中心是否為利潤(rùn)中心，關(guān)鍵的因素是要有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，即生產(chǎn)何種產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、用什么材料等都可由利潤(rùn)中心決定，否則就無(wú)法對(duì)其收入和成本負(fù)責(zé)。
所以,與成本中心相比,利潤(rùn)中心往往處于較高的層次，其權(quán)利更大，但責(zé)任也更重。對(duì)于利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將會(huì)是評(píng)價(jià)其管理者業(yè)績(jī)的一項(xiàng)重要指標(biāo)。
建立利潤(rùn)中心，其主要目的是通過(guò)授予必要的經(jīng)營(yíng)權(quán)和確立利潤(rùn)這一綜合性指標(biāo)來(lái)推動(dòng)和促進(jìn)各責(zé)任中心擴(kuò)大銷售、節(jié)約成本，努力實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)目標(biāo)，使企業(yè)有限的資金得到最有效的利用。
同時(shí)，通過(guò)利潤(rùn)這一綜合性指標(biāo)的考核，將各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤，有效地調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，從而形成從上到下、群策群力、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同努力的風(fēng)氣。
利潤(rùn)中心的建立原則
從資源配置和組織管理的視角，利潤(rùn)中心是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的總體戰(zhàn)略約束下，運(yùn)用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織單位。
各利潤(rùn)中心之間的關(guān)系存在著縱向和橫向的多重關(guān)系。
縱向關(guān)系為公司總部和各利潤(rùn)中心之間是投資與被投資、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系，利潤(rùn)中心制度應(yīng)該既要保證公司總部投資中心的資源集中配置與控制權(quán)，又要落實(shí)各利潤(rùn)中心具有相應(yīng)的資源使用權(quán)。
橫向關(guān)系為各利潤(rùn)中心之間的相互協(xié)作、協(xié)同、交易關(guān)系。這種縱橫交錯(cuò)的關(guān)系使公司內(nèi)部形成一個(gè)立體的管理結(jié)構(gòu)。具體地說(shuō)，劃分一個(gè)利潤(rùn)中心應(yīng)該體現(xiàn)以下原則。
1、利潤(rùn)中心在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下，擁有其業(yè)務(wù)控制范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。
2、利潤(rùn)中心承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也就是對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的收入或成本，即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。
通過(guò)考核各利潤(rùn)中心的利潤(rùn)能力及對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐作用,評(píng)價(jià)其對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)度。
3、利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，應(yīng)能夠明確劃分和辨認(rèn)，這是考核利潤(rùn)中心責(zé)任是否完成和完成如何的前提。
換言之利潤(rùn)中心責(zé)任必須具體明確、界定清晰，指標(biāo)可以量化。這就要求每個(gè)利潤(rùn)中心的確定必須有一定獨(dú)自的收入與支出，能獨(dú)立核算盈虧，盡管有些收入可能是通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格模擬計(jì)算的。
4、從權(quán)力配置內(nèi)容分析,利潤(rùn)中心的確是分權(quán)制度下的組織形式，但是這種分權(quán)決不是下放公司總部的所有權(quán)力，分權(quán)范圍限于生產(chǎn)組織、營(yíng)銷管理、人員調(diào)配、價(jià)格談判、資金使用等，每個(gè)利潤(rùn)中心按照整個(gè)公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策、投資方針、資金與資源調(diào)劑、審計(jì)監(jiān)控業(yè)績(jī)管理、文化理念等要求，規(guī)劃和控制其權(quán)利范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所以對(duì)利潤(rùn)中心的分權(quán)是有限的。
另外，劃分時(shí)對(duì)有緊密相連的產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)的責(zé)任單位可將其劃分為利潤(rùn)中心，對(duì)一些不相互提供產(chǎn)品的成本中心可合并為一個(gè)利潤(rùn)中心，對(duì)一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心，可單獨(dú)將其劃為利潤(rùn)中心。
劃分時(shí)要注意劃清責(zé)任區(qū)域,使經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)。利潤(rùn)中心一旦劃分，就應(yīng)賦予它們與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán)，以提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和盈利能力。
對(duì)于利潤(rùn)中心中包含的成本中心，應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與權(quán)力，這當(dāng)然應(yīng)在利潤(rùn)中心的調(diào)控之下。同樣，對(duì)于投資中心中包含的利潤(rùn)中心也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
總的來(lái)說(shuō),劃分利潤(rùn)中心的一個(gè)基本原則是縱向劃分，橫向合并,責(zé)大權(quán)大。劃分之后形成的格局是以成本中心為基礎(chǔ)，以利潤(rùn)中心為主體，以投資中心為籠頭。
利潤(rùn)中心的建立方式
企業(yè)在建立利潤(rùn)中心時(shí),可以根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況的不同,采用不同的利 潤(rùn)中建立方式,主要包括以下四種類型。
產(chǎn)銷合一型
產(chǎn)銷合一型的利潤(rùn)中心，內(nèi)部包含了生產(chǎn)部門及銷售部門。職能支撐部門，如會(huì)計(jì)部、技術(shù)部、管理部門等可能包含在事業(yè)部?jī)?nèi)部，也可能獨(dú)立在事業(yè)部之外，他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務(wù)。
如圖一所示，就是一個(gè)典型的各職能支撐部門獨(dú)立于事業(yè)部之外的產(chǎn)銷合一型利潤(rùn)中心組織結(jié)構(gòu)示意圖。如果職能支撐部門包含在事業(yè)部?jī)?nèi)部，那么他們所發(fā)生的費(fèi)用可以直接由相應(yīng)的利潤(rùn)中心承擔(dān)如果職能支撐部門獨(dú)立于事業(yè)部之外，支撐多個(gè)事業(yè)部的運(yùn)作，那么他們發(fā)生的費(fèi)用由各事業(yè)部共同分?jǐn)偝袚?dān)。
銷售部門產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入，生產(chǎn)部門發(fā)生制造銷售成本，二者相減，就會(huì)得到利潤(rùn)中心銷售毛利。在得到銷售毛利之后，減除利潤(rùn)中心內(nèi)部發(fā)生分?jǐn)偟墓こ獭⑷耸?、?cái)務(wù)等部門的支撐管理費(fèi)用及銷售部門發(fā)生的營(yíng)業(yè)費(fèi)用之后，便可以得到事業(yè)部的凈損益。
產(chǎn)銷分離型
有些企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心時(shí)并未建立“產(chǎn)銷合一”的形態(tài)，換言之，在組織結(jié)構(gòu)上仍然維持功能性組織的形態(tài)，但是經(jīng)營(yíng)者想了解“工廠”生產(chǎn)部到底績(jī)效如何。因此，將工廠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，設(shè)定了轉(zhuǎn)移價(jià)格“賣”給銷售部門，產(chǎn)生了銷售轉(zhuǎn)移收入，然后扣減產(chǎn)品和制造成本包含直接人工、直接材料及制造費(fèi)用，得到銷貨毛利。如果要進(jìn)一步分析利潤(rùn)中心的凈損益，需要進(jìn)一步將職能支撐部門發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偂?br>
產(chǎn)銷分離型利潤(rùn)中心,雖然在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上保持了原有功能性組織的形態(tài)，但是和傳統(tǒng)的功能性組織運(yùn)作是有根本的不同的。在利潤(rùn)中心制度下，企業(yè)銷售部門和生產(chǎn)部門可以進(jìn)行“討價(jià)還價(jià)”及“雙向選擇”。即，生產(chǎn)部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品可以“賣”給企業(yè)內(nèi)部的銷售部門，也可以賣給企業(yè)外部顧客銷售部門生產(chǎn)加工產(chǎn)品，可以選擇本企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)部門，也可以選擇企業(yè)外部的供應(yīng)商提供服務(wù)。這就給不同的利潤(rùn)中心部門了以更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
子公司型
有些企業(yè)集團(tuán)是將營(yíng)業(yè)項(xiàng)目不同或散步國(guó)內(nèi)外的多家公司整合而成龐大的事業(yè)體。企業(yè)集團(tuán)包含多個(gè)子公司，這時(shí)子公司便可作為企業(yè)的利潤(rùn)中心，并以其經(jīng)營(yíng)成果的良蕎來(lái)決定是否擴(kuò)大或緊縮業(yè)務(wù)活動(dòng)。
由于子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體,在會(huì)計(jì)核算上也是進(jìn)行獨(dú)立核算,因此,子公司型的利潤(rùn)中心建立方式,在財(cái)務(wù)核算上較容易操作。
各部門型
有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，不但希望能夠了解生產(chǎn)部或銷售部是盈利或者虧損，甚至把產(chǎn)銷以外的所有職能或服務(wù)部門。例如會(huì)計(jì)、人事、資訊、研發(fā)等,皆當(dāng)作利潤(rùn)中心，也分別計(jì)算它們的損益。
事實(shí)上這些部門只提供給產(chǎn)銷單位所需的咨詢或支撐性工作，它們所“交易”的對(duì)象都是“內(nèi)部顧客”。因此如何設(shè)計(jì)“轉(zhuǎn)移價(jià)格”，經(jīng)常是買賣方爭(zhēng)議的問(wèn)題。
經(jīng)營(yíng)者把各個(gè)業(yè)務(wù)部門都視為企業(yè)的利潤(rùn)中心，各部門都有自己的內(nèi)部收入和支出。對(duì)于各職能支撐部門，其內(nèi)部收入來(lái)源于使用了它提供的服務(wù)的責(zé)任部門。
如，研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部等都會(huì)使用公司的人力資源平臺(tái)，那么他們?cè)谑褂萌肆Y源部提供的服務(wù)的時(shí)候，就需要根據(jù)一定的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”支付人力資源部服務(wù)費(fèi)用而對(duì)于生產(chǎn)部，其內(nèi)部收入來(lái)源于，將本部門生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移銷售給銷售部門研發(fā)部門的內(nèi)部收入來(lái)源于研發(fā)部將本部門研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品以一定的轉(zhuǎn)移價(jià)格銷售給生產(chǎn)部門。
各部門的支出項(xiàng)目主要包括兩個(gè)方面：
一是各部門發(fā)生的日常費(fèi)用，
二是支付給其它部門的結(jié)算費(fèi)用。
以上是常見(jiàn)的四種利潤(rùn)中心建立方式，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)情況選擇不同的方式建立利潤(rùn)中心。
其中，各部門型利潤(rùn)中心建立方式最為困難和復(fù)雜，主要涉及到不同部門之間服務(wù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格的協(xié)商和制定問(wèn)題很難解決。
企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心的過(guò)程中，可以分階段、按步驟實(shí)施，在不同的企業(yè)發(fā)展階段，選擇不同的利潤(rùn)中心建立方式。
利潤(rùn)中心的運(yùn)作
利潤(rùn)中心是企業(yè)責(zé)任中心的一種類型，是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)概念，但以利潤(rùn)中心為基礎(chǔ)而形成的一套管理制度則是企業(yè)的一種重要的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式。
具體的說(shuō)，利潤(rùn)中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解量化、利潤(rùn)中心的組織劃分、目標(biāo)實(shí)施、報(bào)告、審計(jì)并考核的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)。
利潤(rùn)中心的組織劃分
即利潤(rùn)中心的建立，根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要進(jìn)行組織再造，確定責(zé)任中心的類型，并將設(shè)置的利潤(rùn)中心按照戰(zhàn)略角色進(jìn)行定位，明確其對(duì)公司戰(zhàn)略的意義。
確定各利潤(rùn)中心的目標(biāo)責(zé)任
將根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析并結(jié)合公司自身情況確定得來(lái)的公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行目標(biāo)分解，運(yùn)用全面預(yù)算管理將既定目標(biāo)量化，并作為目標(biāo)執(zhí)行、追蹤檢查及目標(biāo)達(dá)成的對(duì)比，以保證垂直上下目標(biāo)的相互銜接，橫向各利潤(rùn)中心的責(zé)任分明。
利潤(rùn)中心的責(zé)任實(shí)施及報(bào)告
各利潤(rùn)中心按照既定目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并定期月、季、半年度、年度以各利潤(rùn)中心為核算對(duì)象進(jìn)行價(jià)值歸集、分類與計(jì)算和匯總，并按公司統(tǒng)一規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)告，提交給公司管理者。
利潤(rùn)中心的資金審計(jì)
為了提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量,真實(shí)反映利潤(rùn)中心預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的可靠性以及企業(yè)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。
利潤(rùn)中心的責(zé)任考評(píng)
對(duì)照經(jīng)過(guò)審計(jì)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，檢查各利潤(rùn)中心責(zé)任目標(biāo)的完成情況，促進(jìn)各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績(jī)考評(píng)及獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，并做出進(jìn)入或退出某一產(chǎn)品、市場(chǎng)或渠道等相關(guān)的戰(zhàn)略決策。
中心運(yùn)作支撐
實(shí)施利潤(rùn)中心制度，首先需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持，有把各利潤(rùn)中心的賬務(wù)核算清楚了，才有對(duì)各利潤(rùn)中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。
一種制度及管理模式在企業(yè)中的推行，必須得有配套的規(guī)章制度來(lái)保障，無(wú)規(guī)矩不成方圓，只有規(guī)章制度保障得力，利潤(rùn)中心制度在企業(yè)中才能成功
實(shí)施。
最后，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐是必不可少的，對(duì)于利潤(rùn)中心制度的運(yùn)作，同樣如此。
立足于公司戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制，作為一種組織建設(shè)和制度安排，實(shí)施利潤(rùn)中心體系要把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)。
盡管利潤(rùn)中心制度能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)權(quán)集中與經(jīng)營(yíng)權(quán)分散的對(duì)接，但是公司內(nèi)部“財(cái)務(wù)權(quán)”與“經(jīng)營(yíng)權(quán)”的具體界定和兩者的結(jié)合點(diǎn)具體選擇可是十分關(guān)鍵的。
實(shí)施利潤(rùn)中心分權(quán)管理體制的主要目的是提高管理的效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點(diǎn)是保證公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略控制，即在公司總體目標(biāo)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行集權(quán)控制。
利潤(rùn)中心的權(quán)利大小介于成本中心和投資中心之間，因而尋求一種保持控制與自由的平衡術(shù)尤為重要，既要充分利用公司總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向和協(xié)調(diào)能力，又要最大限度地發(fā)揮各利潤(rùn)中心的積極性和靈活性。
權(quán)力不足，會(huì)造成各利潤(rùn)中心無(wú)法自主經(jīng)營(yíng)，從而無(wú)法履行其職責(zé)分權(quán)過(guò)度，利潤(rùn)中心自主權(quán)過(guò)大，以至于脫離了整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略軌道。
因此，一個(gè)具有強(qiáng)大統(tǒng)籌和規(guī)劃能力的總部是利潤(rùn)中心制度存在的必要前提。
在利潤(rùn)中心制度下，公司總部應(yīng)定位于推動(dòng)和實(shí)施公司整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并致力于通過(guò)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，合理有效地配置資源，加強(qiáng)各利潤(rùn)中心間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值最大化。
企業(yè)各利潤(rùn)中心可以以公司現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，實(shí)行在公司領(lǐng)導(dǎo)下的利潤(rùn)中心經(jīng)理負(fù)責(zé)制，利潤(rùn)中心內(nèi)部采取以產(chǎn)品企劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃為核心的直線式扁平化管理。公司和利潤(rùn)中心之間責(zé)權(quán)關(guān)系可以進(jìn)一步作如下描述：
公司擁有對(duì)利潤(rùn)中心重大事項(xiàng)的最終決策權(quán)，即利潤(rùn)中心的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略,在公司授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展工作,超出授權(quán)以外的事項(xiàng)必須上報(bào)公司審批。
利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。
利潤(rùn)中心擁有對(duì)本利潤(rùn)中心產(chǎn)品的完全經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略利用公司其他平臺(tái)拓展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
利潤(rùn)中心擁有設(shè)置和調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)并確定內(nèi)部業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。
利潤(rùn)中心在公司監(jiān)控下，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，具有內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的審批權(quán)。
利潤(rùn)中心擁有對(duì)內(nèi)部人員的處置權(quán)和考核權(quán)，負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心內(nèi)部激勵(lì)政策和考核辦法的制定并進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。
利潤(rùn)中心接受公司層面各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并定期向相關(guān)職能部門上報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況和財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況等。
利潤(rùn)中心績(jī)效考核
利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)是否合理，對(duì)于提高各利潤(rùn)中心的積極性，提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。這要求進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)有公正的標(biāo)準(zhǔn)和有效的措施。
在進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上還要采取適當(dāng)?shù)募?lì)、約束措施。
一是讓各個(gè)利潤(rùn)中心在企業(yè)的“宏觀調(diào)控”下發(fā)展，企業(yè)給各利潤(rùn)中心下達(dá)一些任務(wù)指標(biāo)，從全局整體去規(guī)劃各個(gè)利潤(rùn)中心。
二是實(shí)行利潤(rùn)中心的升降級(jí)制度。在保持利潤(rùn)中心主體地位的前提下，經(jīng)營(yíng)差的利潤(rùn)中心應(yīng)降級(jí)為成本中心，好的利潤(rùn)中心應(yīng)升級(jí)為投資中心。開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部的“兼并組合”,將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引到企業(yè)內(nèi)部。
三是人事上的升降級(jí)制度。在利潤(rùn)中心升降級(jí)時(shí)其人事要隨之調(diào)整，即使利潤(rùn)中心沒(méi)有發(fā)生等級(jí)的調(diào)整，人事上的調(diào)整尤其是管理者的升降級(jí)也不可少。
這樣做,可鍛煉一大批有專長(zhǎng)的年輕骨干，使之有用武之地，同時(shí)也可為企業(yè)的高級(jí)管理層提供后備力量，這對(duì)管理者積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮有極大的激勵(lì)作用。
對(duì)利潤(rùn)中心的績(jī)效考核一方面需要通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行全面的考核見(jiàn)。另外在在利潤(rùn)考核方面，需要著重選取恰當(dāng)?shù)睦麧?rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部的盈利能力進(jìn)行全面考核。
公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)作為衡量各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)，一方面是使利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人意識(shí)到投入產(chǎn)出、增收節(jié)支、經(jīng)濟(jì)求利是利潤(rùn)中心存在的首要任務(wù)。
另一方面是希望通過(guò)不同利潤(rùn)指標(biāo)的選取，引導(dǎo)各利潤(rùn)中心協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并以其作為考核利潤(rùn)中心責(zé)任的完成情況。
因而利潤(rùn)指標(biāo)的確定要遵循一致性和差異性的原則。一致性即是要使各利潤(rùn)中心的考核價(jià)值取向符合公司戰(zhàn)略控制的統(tǒng)一要求。
差異性即是根據(jù)公司對(duì)利潤(rùn)中心的信息需求和管理要求的差異選取不同的衡量指標(biāo)。
為了避免各利潤(rùn)中心盲目追求利潤(rùn)指標(biāo)，通過(guò)高估資產(chǎn)虛增利潤(rùn)來(lái)顯示業(yè)績(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失應(yīng)將責(zé)任會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)聯(lián)系起來(lái)實(shí)行“單軌制”，將各利潤(rùn)中心看成是“相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”，要求其自負(fù)盈虧。
在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上以資本保全為基礎(chǔ)，收益計(jì)量為核心，遵循謹(jǐn)慎性原則在責(zé)任會(huì)計(jì)上，對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)選擇可控邊際貢獻(xiàn)收入一變動(dòng)成本一可控固定成本，以此作為衡量指標(biāo)。
具體執(zhí)行時(shí)，企業(yè)首先根據(jù)各利潤(rùn)中心的不同情況，下達(dá)可控邊際的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)隨不同利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)而有所增長(zhǎng)，各利潤(rùn)中心在完成這個(gè)指標(biāo)后，以各利潤(rùn)中心的可控邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)率作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
這樣，一方面可以保證各利潤(rùn)中心做到資本保全，不至于虛增利潤(rùn)，另一方面也可從各利潤(rùn)中心長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體實(shí)力的發(fā)展上對(duì)其功績(jī)進(jìn)行考評(píng)。
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