只見樹木，不見森林，是我們學習標桿容易產(chǎn)生的問題。今天我們聊聊那句經(jīng)典——“讓聽得見炮聲的人來決策”。
華為有一句名言：讓聽得見炮聲的人來決策。
這句話的背景是這樣的：
06年華為在蘇丹項目輸?shù)眠B底褲都沒有，曾經(jīng)參與該項目的一位華為員工說，我們不但輸了項目，還輸了“人”。由于競爭對手的解決方案充分考慮了為客戶降低運營成本（為客戶創(chuàng)造價值），因此，讓華為輸?shù)脹]有脾氣。
華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產(chǎn)品人員，而坐失良機。
痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式，并推廣到全公司。
2009年1月任正非在銷服體系講話中指出：我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，就該讓聽得見炮聲的人來決策。
任老此話一出，立即成為掛在HR和管理者嘴邊的經(jīng)典談資。
“讓聽得見炮聲的人來決策”。我們看得出表面上是通過決策權的下放，讓了解市場的人，基于市場情況快速決策。實際上這句話卻有豐富的內涵。
適合華為的的經(jīng)典卻未必適合你，主要取決于以下因素：
1、員工的能力
華為蘇丹員工的素質和自我反省的能力，讓鐵三角模式成為華為的管理經(jīng)典。
在現(xiàn)實工作中，很多老板有時候不是不愿意授權，而是放不下去，其重要的原因是員工的能力不足。
員工是否具備聽懂“炮聲”的能力，是否具備相應的分析決策能力，是老板是否愿意授權的重要因素之一。
僅僅聽到炮聲是沒用的，首先你要具備聽得懂“炮聲”的能力。在各種“炮聲”轟炸的信息時代，往往不是聽不到“炮聲”，而是“炮聲”太多了。可能你聽到的“炮聲”是敵人的“虛招”。若你分不清楚到底敵人用的是什么炮，方向在哪里，意圖是什么，你的信息是失真的，結果可想而知。
其次，就算你聽懂了“炮聲”，不代表你能有效的決策。如何揚長避短，分清主次，分清先后，抓住關鍵信息進行決策是需要較高的能力素質的。
所以，“讓聽得見炮聲的人做決策”，需要這個人不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策，以及具備相應的管理能力。
2、管理思想、領導風格和領導力
是否能做到“讓聽得見炮聲的人來決策”，往往和公司領導者的管理思想、領導風格以及相應的領導力密切相關。
有的領導者的特質是偏向集權，事必躬親，下屬更像一個執(zhí)行者。這樣的領導者喜歡將大小事的決策權都捏在手中。在這種領導風格下，“讓聽得見炮聲的人來決策”的推行就會變得很難。
此外，和領導者的領導力也有很大的關系。授權作為領導力的一項基本內容，需要考慮以下問題：
如何基于崗位和流程設計授權范圍？
如何根據(jù)員工不同的經(jīng)驗技能分配任務？
在授權的同時如何向下級提供相應的資源？
如何保持跟進，既不過分干涉，也不放任自流？
這些都是考驗一個管理者領導能力的重要因素。
3、系統(tǒng)的支撐和配套
“讓聽得見炮聲的人做決策”，不是簡單的權利下放，如果我們只是表面依樣畫葫蘆，最多只是實現(xiàn)決策前移，能快速響應客戶需求，卻增加了其他的各種風險，這樣并沒有從根本上解決問題，甚至會造成更多的問題。比如，雖然授權了，但業(yè)績沒上去，腐敗卻增加了。很多公司在管理上一放就亂，一管就死，往往就是這樣的原因。
結合華為蘇丹戰(zhàn)場的失利，我們發(fā)現(xiàn)失敗的原因，有幾點重要因素：1、信息不暢；2、本位主義；3、被動相應需求，未能識別客戶深層次的需求。因此，更重要的是通過配套系統(tǒng)的打造，解決上述問題，還要考慮相應的決策風險、人事風險等各種管理問題。
在華為的鐵三角模式中，業(yè)務流程、管理流程、組織結構、崗位職責、后臺支持都做了相應的變化，從而解決了上述的經(jīng)營和管理等問題。
在流程上：華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機，逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構建立體的鐵三角運作體系，以支持市場的可持續(xù)發(fā)展。
在體系上：華為鐵三角模式的構成體系包含兩個層次，一個是項目鐵三角團隊，一個是系統(tǒng)部鐵三角組織?；陧椖康蔫F三角團隊是華為直接面向客戶的基本組織，以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角各角色資源的來源，以及項目鐵三角業(yè)務能力的建設平臺。
在崗位職責上：原來各司其職，造成客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關注報價。如今三者成為聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。鐵三角團隊的第一責任人由客戶經(jīng)理擔任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務目標一致，思想統(tǒng)一。三者之間組成一個三角形，三個角之間的距離（角色承擔的責任），可以依據(jù)項目LTC流程進度以及實際需要進行調整?？蛻艚?jīng)理從過去純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉變；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉變；交付經(jīng)理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現(xiàn)與客戶共贏。
在后臺支持上：系統(tǒng)部“鐵三角”是為項目鐵三角提供支撐，是項目鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務能力的建設平臺；同時，系統(tǒng)部“鐵三角”的資源和能力建設的責任主體是系統(tǒng)部平臺以及地區(qū)部和代表處平臺。
因此僅僅決策前移，充分授權是遠遠不夠的，最終的目的是要解決問題。
華為“讓聽得見炮火的人來做決策”，完成了以客戶需求為中心的流程梳理，既達到了快速響應、深入客戶需求的效果；又在管理上通過分權，既讓員工擁有權利（通過設置授權范圍，有限授權，降低風險），同時讓員工承擔責任（能追溯，責權對等，防止管理的空白地帶），達到分權制衡（前后臺的分工，既協(xié)調統(tǒng)一，又分權制衡）的效果。
我們看到華為是通過深挖原因，從系統(tǒng)的角度出發(fā)去考慮問題，找到各種關聯(lián)因素，提供整體的解決方案的，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
4、外部環(huán)境的驅動
“讓聽得見炮聲的人來做決策”，任老說此話的背景與華為的蘇丹項目息息相關。華為在蘇丹項目輸?shù)牡籽澏紱]了的情況下，及時反思調整，之后在蘇丹收復失地，形成了鐵三角模式。
因此，外部環(huán)境是驅動內部變革的重要因素。在上一篇文章《未來需要思考型的HR》中我們也談到，HR希望推動變革，僅按個人意愿從內部推動，忽視外部環(huán)境因素和組織內部因素，其結果往往是HR的一種自high。任何的變革是需要內外部環(huán)境的驅動。
結束語
“讓聽得見炮聲的人來決策”，看似簡單有用，容易學習，卻很難依樣畫葫蘆。
從華為的這個案例，我們看到任老是如何發(fā)揮系統(tǒng)思維的能力來解決問題的，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
作為管理者和人力資源工作者，只有從系統(tǒng)的角度考慮問題，基于問題根源提供解決方案，才能避免“只見樹木不見森林”的現(xiàn)象，做一個具有更高思維能力的領導者！
關于華為鐵三角模式的陳述，部分內容源于網(wǎng)絡
