在群體心理學(xué)中，人們把新組成的群體相互之間經(jīng)過一段時間磨合而產(chǎn)生更加協(xié)調(diào)契合的現(xiàn)象，稱之為磨合效應(yīng)(Running-in Effect)。
磨合效應(yīng)來自于：
一臺新的機(jī)器的每個零件被組裝在一起，他們之間就形成了相互依賴的關(guān)系。在相互依賴的關(guān)系中，需要經(jīng)過一段磨合期，每個零部件必須通過磨合，在磨合期間機(jī)器的各個零部件之間要進(jìn)行反復(fù)摩擦，把各部件表面粗糙的部分磨掉，讓零件表面更光滑才能讓機(jī)器運行得更順暢，最終共同消除阻撓這部機(jī)器運行的任何內(nèi)力和外力。
例如，一輛新車的氣缸在開始時，有一個磨合期，在磨合期，汽車不能剎車，不能快速移動，速度不能太快。一個平穩(wěn)的，緩慢的動作有助于汽車的各個部分相互協(xié)調(diào)。磨合良好的汽車將來更耐用，性能更好。人的身體也是如此，動靜之理亦寓在其中。
磨合效應(yīng)的寓意是：要想達(dá)到完整的契合，必須雙方都做出必要的割舍。磨合效應(yīng)給管理工作帶來了很多思考和啟示。
管理中為什么會產(chǎn)生磨合效應(yīng)呢？其主要原因有如下幾個方面：
1，新群體的摩擦作用：
在新組成的群體中，其中每一個個體對彼此都不熟悉，也不了解彼此的特點，這必然會在新的群體中產(chǎn)生一些碰撞。經(jīng)過一段時間的摩擦和沖突，相互間得到了了解，并逐漸適應(yīng)對方，也適應(yīng)了新的群體。
即使不是新的群體組建，是一個個體進(jìn)入另一個群體，這種磨擦也會有的，只是不直接表現(xiàn)出來而已。
因此，組建一個新群體或是加入一個新群體，都可能產(chǎn)生磨擦，磨擦的結(jié)果就可能是磨合效應(yīng)，另一種可能即是游離效應(yīng)或沖突狀態(tài)。
2，新群體的溝通不善：
一個新的群體對彼此都是陌生的，而習(xí)慣的交流方式往往是在不知不覺中表現(xiàn)出來的。這種溝通方式可能對方很不喜歡，很不習(xí)慣，由于不熟悉，所以它被壓制下來，但定期的溝通，又導(dǎo)致經(jīng)常性的壓制，從而造成心理沖突。
但是沖突的最佳結(jié)果就有可能是磨合效應(yīng)。
3，新群體構(gòu)成要素的復(fù)雜性：
一般來說，新群體構(gòu)成要素越復(fù)雜，其磨擦程度就越大，那么磨合期就越長，磨合效應(yīng)就越不易產(chǎn)生。
Facebook員工包括本土，還有華裔，歐洲各國人群
例如，各種企業(yè)并購，尤其是跨國并購，其復(fù)雜程度一般都較高，有不同國別，文化，膚色甚至宗教的合并，這背后更多的是思考模式的差異性，有時候每一方的特點十分懸殊，要磨合成同一個整體的特點，需要一些時日，否則磨合效應(yīng)就難以產(chǎn)生。磨合期總要經(jīng)過物理磨合、化學(xué)磨合、生物磨合這樣三個階段，只有這樣才會真正產(chǎn)生磨合效應(yīng)。
一個新群體的組合能不能產(chǎn)生磨合效應(yīng)？效應(yīng)有多大？都不是一個常數(shù)，有待于我們?nèi)ヒl(fā)與開發(fā)。磨合效應(yīng)是我們期望的，游離效應(yīng)是我們要杜絕的，沖突狀態(tài)也是我們所不喜歡看到的。
化阻力為動力
企業(yè)的運作也同樣有這個原則，動靜之理亦寓在其中。助力通常是一種積極的、理性的、有意識的、經(jīng)濟(jì)有效的力量。
相反，阻力主要是消極的、負(fù)面的、不合邏輯的、情緒化、不自覺的等心理因素。
不試圖消除阻力，只增加推力，仿佛把力加在彈簧上，終有一天造成反彈。通過配合利人利己的動機(jī)，移情的溝通技巧和頭腦風(fēng)暴，阻力不僅可以被打破，甚至可以變成一種助力。
企業(yè)就像一個人的有機(jī)體，要想有效運作，必須血脈暢通。然而，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，往往會出現(xiàn)一些隔閡，使企業(yè)的經(jīng)營效率大大降低。
在企業(yè)管理中，磨合效應(yīng)最常見的隔閡有三種：上級與下屬的隔閡、部門之間的隔閡和部門內(nèi)部的隔閡。這是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵問題。
01上級與下屬的隔閡
上下級之間的隔閡是企業(yè)最常見的癥結(jié)所在，究其產(chǎn)生的原因，可歸結(jié)為三點。
首先，目標(biāo)傳遞不明確。許多管理者把任務(wù)分配給下屬的過程非常隨性，往往幾句話就安排了一個任務(wù)，下屬經(jīng)常被要求“盡快去做”，導(dǎo)致下屬無法充分理解任務(wù)的目標(biāo)，按照自己的理解甚至想象去做。當(dāng)然，最終他們作出的結(jié)果并不令人滿意。于是管理者必定會發(fā)起責(zé)難，下屬必然感覺委屈，隔閡便產(chǎn)生了。
第二，管理者對自己的角色定位理解不到位。許多管理者視自己為下屬的監(jiān)工，所以他們的主要工作就是找出下屬的缺點。有些管理者甚至通過挑下屬的毛病來顯示自己的聰明。這樣，管理者和下屬之間的對立、隔閡就不言而喻了。
第三，管理者過于主觀，不愿對下屬進(jìn)行評價或建議。管理者和下屬之間的溝通，有很多這樣的情況：管理者不知道其中的細(xì)節(jié)，但經(jīng)常給出非常主觀的指令，并希望下屬絕對服從，這將不可避免地讓下屬覺得管理者是“坐著說話不腰疼”，隔閡也逐漸加深。
要解決上下級之間的隔閡問題，我們可以嘗試這樣解決：
1，管理者有責(zé)任給下屬明確的目標(biāo)。上司在下達(dá)任務(wù)以后，最好讓下屬立即談?wù)勛约簩θ蝿?wù)目標(biāo)的理解，以驗證下屬是否正確理解了任務(wù)目標(biāo)。
2，管理者應(yīng)該正確看待自己和下屬之間的關(guān)系。管理者是“教練”而不是“監(jiān)工”。核心的任務(wù)不僅是找出下屬的錯誤，而且要善于幫助下屬糾正錯誤。運用更有效的方法進(jìn)行工作。
3，老板切忌“亂指揮”。管理者在搞清楚發(fā)生了什么之前必須學(xué)會沉默。在給下屬下達(dá)指令后，還要給下屬反饋的機(jī)會；在發(fā)現(xiàn)自己的意見偏頗的時候，還能自我否定。
02部門之間的隔閡
部門之間的隔閡主要來自于對其他部門工作的不了解，企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的溝通交流的平臺。
實踐證明，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q可以解決這個問題。
短期的崗位輪換能使員工身體力行地感覺到其他部門的辛勞，能從真正意義上達(dá)到“換位思考”，這對于促進(jìn)企業(yè)部門之間的理解有非常重大的作用。
同時。崗位輪換對促進(jìn)部門之間的有效合作同樣意義重大。經(jīng)歷過跨部門的工作或者培訓(xùn)之后，員工對其他部門的工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，進(jìn)而明確其他部門提出來的要求，部門間的合作也變得更加默契、更為有效。
03部門內(nèi)部的隔閡
部門內(nèi)部的隔閡主要源于部門內(nèi)部好的經(jīng)驗無法共享，新人上手的時間太長，部門整體效率不高。
解決這個問題的最好辦法，是設(shè)計一個業(yè)績獎酬體系。該獎酬體系使整個部門變成一個利益的共同體。從而防止員工將個人的利益凌駕于企業(yè)利益和顧客需求之上。
首先，磨合的過程是互相了解、互相熟悉的過程，必須碰撞。磨合不同于協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)停留在理論上，而磨合卻是要落在行動中。剛開始時每個團(tuán)隊成員之間比較陌生，而且每個團(tuán)隊成員的性格特點、工作經(jīng)歷、工作方式都不盡相同，所以磨合需要硬碰硬，成功的磨合一定能砥礪出火花。
因此必須要將問題暴露出來，不能捂著、藏著、掖著。這是團(tuán)隊成員互相配合的前提和基礎(chǔ)。如果害怕麻煩，害怕批評，傷害的肯定是團(tuán)隊。這對管理者來說是千萬不能做的。我們要直面問題，而不是回避問題。
其次，磨合的過程是互相包容的過程，必須割舍。在磨合期內(nèi)各個成員之間需要通過不斷的摩擦才能實現(xiàn)目標(biāo)。要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
磨合，磨掉的是棱角，為了減少阻力；磨合，磨出的是接觸面，為了溝通順暢。
這就像團(tuán)隊成員之間會有不同的脾氣、不同的工作方式、不同的工作思路以及不同的工作習(xí)慣，那么要讓這些有著不同特點的人能夠互相配合好就必須通過反復(fù)協(xié)作練習(xí)來提升互相配合的默契程度。
當(dāng)然，磨合的過程是一個痛苦的過程，團(tuán)隊之間的磨合過程中會產(chǎn)生不同意見進(jìn)而產(chǎn)生爭執(zhí)與分歧，但只有在遇到問題時互相理解、互相包容、主動換位思考才能最終消除分歧、達(dá)成一致。多站在對方的立場上去思考，是最好的潤滑劑。磨合是相互適應(yīng)、相互溝通與理解的過程，也是尋找解決問題的最佳點的過程。
再次，磨合的過程是主動配合的過程，必須高效。磨合不是撮合，也不是湊合。磨合是一種高效的組織行為。
對于團(tuán)隊的磨合而言就是每個團(tuán)隊成員主動改變自己的脾氣性格、工作方式方法，主動適應(yīng)、配合其他隊友的過程，這是一種團(tuán)隊成員間互相尊重、為了團(tuán)隊目標(biāo)主動改變自己的過程。磨合的過程就是把這些部分不平整的部分磨掉。磨合，用溫火，切忌下猛藥，否則容易走向相互妥協(xié)和圓滑的極端。通過磨合，最終使組織行為日趨完善。在探索中實踐，在實踐中磨合，在磨合中提高。
04磨合效應(yīng)的指導(dǎo)和借鑒
首先，人們在合作的時候需要經(jīng)歷磨合的過程，這是一個不可逾越的過程。所以，在組建團(tuán)隊的時候，我們不要害怕團(tuán)隊成員之間的分歧和糾紛，并且應(yīng)該積極理性的對待這個過程。
其次，磨合的過程是痛苦的，在這個過程中有分歧、有爭議。因此，對于每個人來說，磨合的過程就是尊重他人，克制自己的個性，積極適應(yīng)他人的過程。這也是為了服從團(tuán)隊的目標(biāo)而克制甚至犧牲自己個性的過程。
因此，多一些理解，多一些尊重，多一些克制，多一些同理心，可以幫助團(tuán)隊盡快達(dá)到巔峰狀態(tài)。
