A公司是一家以生物技術(shù)開發(fā)為主導(dǎo)，集原料開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、銷售為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。從成立之初，公司一直處于快速發(fā)展中，每年的業(yè)績增長速度均超過100%，但是在公司成立了5年后，在同行業(yè)的公司仍在快速增長的情況下，A公司的增速卻在逐步放緩，同年，公司在確定新的發(fā)展愿景時(shí)，提出了要做行業(yè)頭部企業(yè)的愿景目標(biāo)，在研究了一些標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展歷程之后，進(jìn)一步提出要打好基礎(chǔ)、建設(shè)有活力組織的三年目標(biāo)，于是A公司開始刻意放慢業(yè)務(wù)發(fā)展速度，將注意力放在組織能力建設(shè)上。
公司找到我們后，我們先對公司核心人員進(jìn)行了初步的訪談以確定公司存在的問題以及組織能力建設(shè)的突破口，最終在訪談了大約四分之一的員工之后我們總結(jié)公司在當(dāng)前存在的主要問題如下：
1.多數(shù)員工不愿承擔(dān)更多責(zé)任：公司有明確的崗位職責(zé)說明書，但是由于公司快速發(fā)展，新的工作內(nèi)容快速涌現(xiàn)，需要員工根據(jù)公司需要承擔(dān)更多責(zé)任，但是崗位職責(zé)說明書更新不及時(shí)，相當(dāng)一部分員工不愿意承擔(dān)崗位職責(zé)之外的工作，愿意承擔(dān)的員工覺得公司沒有給予相應(yīng)的待遇提升。
2.內(nèi)部協(xié)作不暢：經(jīng)常出現(xiàn)員工/部門只顧自掃門前雪的情況，比如領(lǐng)導(dǎo)希望市場部員工多參與產(chǎn)品開發(fā)，同產(chǎn)品部一起完善公司產(chǎn)品，但是市場部的員工認(rèn)為收集市場信息給到產(chǎn)品部就可以，參與產(chǎn)品開發(fā)不是他們的職責(zé)。
3.核心員工離職嚴(yán)重：整個(gè)公司的員工平均司齡不足2年，一些核心部門的司齡更低，比如產(chǎn)品部的產(chǎn)品工程師，70%的司齡不足一年，有點(diǎn)資歷的很快就離開公司，離開的主要原因是公司沒有規(guī)范的晉升通道，員工的職級、薪酬確定隨意，造成內(nèi)部不公平。
4.人效低下：公司對員工僅有入職培訓(xùn)和零散的專業(yè)知識培訓(xùn)，沒有形成體系化的人才培養(yǎng)體系，造成員工能力成長緩慢，只能通過不斷增加人手來滿足業(yè)務(wù)增長的需要，而且人數(shù)的增長速度快于業(yè)務(wù)的增長速度，造成人效越來越低。
基于以上問題，經(jīng)過我們和公司內(nèi)部管理層的多次反復(fù)討論，最終達(dá)成一致認(rèn)為任職資格體系相對于其他機(jī)制可以在較大程度上解決這些問題，而且在任職資格體系基礎(chǔ)上還可以進(jìn)一步優(yōu)化或者建立其他體系從而解決更多問題，于是，最終雙方?jīng)Q定從建立任職資格體系開始合作（這里決定從任職資格體系開始還有一個(gè)原因是公司在學(xué)習(xí)華為，非常認(rèn)同華為的任職資格體系理念）。一、初建體系任職資格體系設(shè)計(jì)的項(xiàng)目原計(jì)劃于3個(gè)月內(nèi)完成，但實(shí)際上共持續(xù)了5月左右的時(shí)間，在這個(gè)過程中我們完成了公司任職資格體系從0到1的搭建，并將任職資格體系同薪酬體系建立了關(guān)聯(lián)，對部分員工進(jìn)行了測評，建立了基于任職資格的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），本次合作的主要工作包括以下步驟：第一步：組織架構(gòu)與崗位梳理在了解公司的基本情況之后，我們發(fā)現(xiàn)公司當(dāng)前的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置存在諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：1. 崗位設(shè)置混亂：在崗位名稱上，名稱叫法混亂，比如工程師崗位和高級工程師崗位并存，但兩者之間的關(guān)系沒人能說清楚；有些崗位的名稱叫**管理專員，有些崗位名稱叫**管理。2. 管理層級及抬頭設(shè)置混亂：部長、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、組長等抬頭混用，沒有規(guī)則，前四個(gè)抬頭在部門長級別同時(shí)存在。3. 管理崗位與非管理崗位的抬頭混用：公司存在大量的不帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)、經(jīng)理、主管人員且沒有非管理人員的抬頭使用規(guī)則。這會影響后續(xù)任職資格體系的搭建，因此，我們首先對崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行了梳理，主要內(nèi)容包括：1. 梳理管理人員和非管理人員抬頭設(shè)置，將管理崗位抬頭和非管理崗位抬頭分開，并建立規(guī)則。2. 設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置規(guī)則，規(guī)范崗位名稱叫法（確定了什么崗位叫**專員、什么崗位叫**工程師，什么崗位叫**師等規(guī)則）。3. 優(yōu)化了部分組織架構(gòu)，使組織架構(gòu)更加合理。第二步：劃分崗位序列，設(shè)置職級通道梳理了組織架構(gòu)與崗位設(shè)置之后，我們分析了崗位的特點(diǎn)，將崗位進(jìn)行了序列劃分，并針對不同的序列設(shè)置了職級通道(操作類未設(shè)置通道)，其中大職級通道為5個(gè)級別（從低到高依次為：P1/P2/P3/P4/P5），為增加員工的晉升感，在每個(gè)大職級通道內(nèi)部設(shè)置小職級通道（從低到高依次為：C/B/A）初步劃分的序列如下：族管理族/類專業(yè)族操作族/類
類技術(shù)類供應(yīng)鏈類質(zhì)量類營銷類專業(yè)類
序列管理序列開發(fā)序列質(zhì)控序列設(shè)計(jì)序列計(jì)劃序列采購序列
供應(yīng)序列
QC序列QA序列營運(yùn)序列品牌序列客服序列HR序列財(cái)務(wù)序列行政支持序列行政支持序列生產(chǎn)操作序列
管理序列和專業(yè)序列的職級通道設(shè)示意圖如下：
第三步：建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)有了職級通道，接下來需要搭建的就是各個(gè)職級對應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。我們首先確定了任職資格標(biāo)準(zhǔn)的模板，在該模板中將任職資格分為三個(gè)部分：基本條件，也叫申請條件，是員工晉升的門檻值，一般是一些硬性的要求，門檻值中任何一個(gè)不滿足要求，都沒有資格晉升；核心條件，也叫評審條件，是決定員工能否晉升的關(guān)鍵條件；必備條件，也叫一票否決條件，必備條件中，隨時(shí)發(fā)生，隨時(shí)都會對員工進(jìn)行相應(yīng)的處罰，這是必備條件與申請條件的區(qū)別。崗位發(fā)展通道/崗位等級/任職資格1級2級3級4級5級
基本條件
核心條件類別模塊要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)描述
技能/行為項(xiàng)
素質(zhì)項(xiàng)
必要條件
1.基本條件經(jīng)過討論溝通之后，確定的申請條件主要包括：項(xiàng)目P1P2P3P4P5
上一級別工作年限-不低于2年不低于2年不低于3年不低于3年
知識考試90分及以上
學(xué)習(xí)積分10012018010080
績效結(jié)果過去一年的績效考核結(jié)果在部門內(nèi)排名前50%
2.核心條件核心條件分為兩個(gè)部分：技能/行為項(xiàng)、素質(zhì)項(xiàng)，技能/行為項(xiàng)是員工的行為表現(xiàn)，素質(zhì)項(xiàng)是冰山模型最下面的部分，一般不會隨著資歷的提升而改變。對于素質(zhì)項(xiàng)我們采用了公司之前已經(jīng)比較成熟的、可用于所有員工的素質(zhì)模型的內(nèi)容。對于技能/行為項(xiàng)，為了保證方案的方向正確性和實(shí)用性，我們分了四個(gè)階段進(jìn)行開發(fā)：沖擊意識階段我們召集公司各部門的負(fù)責(zé)人和部分核心員工進(jìn)行了一次內(nèi)部研討和培訓(xùn)，研討和培訓(xùn)的核心目標(biāo)是確定公司需要什么樣的任職資格體系。因?yàn)閺那捌跍贤ㄖ邪l(fā)現(xiàn)大部分人對任職資格的認(rèn)知是為漲工資提供依據(jù)，我們需要告訴員工真正的任職資格，牽引員工發(fā)展才是主要目的，對薪酬的影響只是附帶的作用，不能作為主要目的。人力資源序列任職資格全體系設(shè)計(jì)階段在這一階段我們建議用人力資源序列作為“先頭部隊(duì)”（因?yàn)檫@是“自己人”，在過程中可以對某些環(huán)節(jié)進(jìn)行多次反復(fù)）來初步建立適合公司的任職資格整體體系。在大約1個(gè)月左右的時(shí)間里，我們通過團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)（3次）及內(nèi)部研討的方式完成人力資源序列的任職資格設(shè)計(jì)，主要內(nèi)容包括：人力資源的任職資格、評價(jià)機(jī)制、與薪酬體系進(jìn)行關(guān)聯(lián)、建立員工IDP，并完成了部分人力資源高級別員工的任職資格評審。運(yùn)營、審計(jì)、法務(wù)序列的任職資格設(shè)計(jì)階段在這階段我們選擇了運(yùn)營、審計(jì)、法務(wù)三個(gè)愿意配合的部門作為第二梯隊(duì)進(jìn)行任職資格邏輯的進(jìn)一步驗(yàn)證和修訂，這一階段的工作坊式同第二階段基本相似，只是過程更加簡短，這個(gè)過程中對前期形成的部分內(nèi)容進(jìn)行了進(jìn)一步修訂，同時(shí)確定了幾個(gè)在大部分序列可以通用的任職資格項(xiàng)目作為后續(xù)序列的參考。全面開展任職資格設(shè)計(jì)階段在經(jīng)過前面兩個(gè)階段的的驗(yàn)證和修正之后，任職資格的邏輯基本打通，而且各HRBP也基本掌握了任職資格的核心要義，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們開始全面開展其他序列的任職資格設(shè)計(jì)工作。由于前期的工作做的比較充分，再加上人力資源部門的大力參與，這一階段的工作進(jìn)展較為順利，通過幾次的團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，以及同相關(guān)部門的一對一溝通，完成了所有序列的任職資格設(shè)計(jì)，雖然部分部門有一定的反復(fù)，但是最終都能充分理解并接受任職資格的理念，而且也最終都形成了比較滿意的任職資格內(nèi)容。第四步：建立評審程序評審可以有多種方式，最終經(jīng)過討論決定采用委員會評價(jià)的方式，公平性為了保證評審的公平性，我們建立了兩級評審評審委員會：公司級委員會和部門級委員會，職責(zé)及人員結(jié)構(gòu)如下：1. 公司級評審委員會職責(zé)：負(fù)責(zé)晉升至P4及以上級別/M3及以上級別的評審人員組成：董事長/總裁、人力中心、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、高級別員工人員數(shù)目：3-5位在公司級委員會評審時(shí)，被評審人所在部門的負(fù)責(zé)人作為輔助答辯人。公司級評審委員會采用各評委打分的平均分作為最終結(jié)果，最終結(jié)果中最高分與最低分差異大于40%，需重新打分。2. 部門級評審委員會職責(zé)：晉升至P2、P3級別/M1、M2級別）。人員組成：人力中心、部門負(fù)責(zé)人、直接上級、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、高級別員工。人員數(shù)目：3-5位。全部評價(jià)結(jié)束后，部門級評審委員會成員就每個(gè)任職資格項(xiàng)進(jìn)行協(xié)商并對每項(xiàng)的評審結(jié)果達(dá)成一致后確定最終晉升結(jié)果，如果達(dá)不成一致，最終結(jié)果將以員工直接上級的意見為主。評審委員在每條任職資格評審時(shí)，采用的是“0-0.5-1”三個(gè)分值的打分標(biāo)準(zhǔn)，其中0分表示完全不符合要求，0.5分代表基本符合要求但是還有一定的差距，1分代表完全符合要求。由于不同人員的任職資格條目可能不同，因此最終結(jié)果采用得分率方式，計(jì)算公式如下：最終得分率=實(shí)際得分總和/任職資格條目數(shù)量。評審過程采用開門評審（員工述職）的方式，流程如下：l評委開會前會，主要目的是統(tǒng)一評委的尺度，并熟悉評審材料。l員工自我介紹，介紹自己的工作經(jīng)驗(yàn)、工作職責(zé)等內(nèi)容。l員工述職，即由員工對每一條任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評以及案例說明。l評委打分，每一條說明結(jié)束后，評委開始提問，通過提問來驗(yàn)證說明內(nèi)容是否符合任職資格的要求，并進(jìn)行打分。l集體評議，全部打分結(jié)束后，員工退出，所有評委對每一條任職資格進(jìn)行集體評議，并對沒有通過的任職資格條目提出后續(xù)工作建議。第五步：同薪酬等級建立關(guān)聯(lián)，并輔導(dǎo)開展任職資格評審任職資格體系要想發(fā)揮作用，必須同其他體系建立關(guān)鍵，這里首先需要建立關(guān)聯(lián)的是薪酬體系，我們在公司原有薪酬等級表的基礎(chǔ)上，建立了各序列的職級同薪酬等級的關(guān)聯(lián)，并建立職級調(diào)整（職級晉升與職級降低）之后的薪酬調(diào)整規(guī)則（包括小職級對應(yīng)的薪酬調(diào)整規(guī)則）。之后我們建立了將現(xiàn)有人員帶入新體系的標(biāo)準(zhǔn)，由于不可能對公司的幾百人進(jìn)行全部進(jìn)行評審（因?yàn)楦鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)，要想有效評審，一個(gè)人的評審時(shí)間大概在2個(gè)小時(shí)左右），因此我們確定了一些硬性的對接規(guī)則，并對部分要放入高級別的人進(jìn)行了評審。第六步：過程復(fù)盤與評審結(jié)果確定評審結(jié)束之后，需要確定員工是否能晉升，因?yàn)槭鞘状卧诠具M(jìn)行較大規(guī)模的評審，在評審之前我們并沒有確定具體的晉升標(biāo)準(zhǔn)。評審結(jié)束之后，我們首先召集相關(guān)評委進(jìn)行了一次復(fù)盤總結(jié)，復(fù)盤總體結(jié)論包括：l整體結(jié)果基本符合要求。通過評審大家對任職資格有了直觀的感受，一致認(rèn)為任職資格的確是公司需要的工具。l通過評審，參與評審的員工以及評委對任職資格對員工工作的引導(dǎo)作用有了更深刻認(rèn)識，有利于后續(xù)在工作過程中更正確的使用任職資格。l雖然部分員工參與了任職資格的制定，但是大家對任職資格中各個(gè)條目的理解可能還有一定的偏差，這需要部門負(fù)責(zé)人以或者人力資源部定期同員工進(jìn)行溝通。l部分任職資格內(nèi)容需要公司另外的機(jī)制作為支持，否則員工無法達(dá)到要求，這需要相關(guān)部門制定完善相關(guān)機(jī)制的計(jì)劃。l為了更有效的發(fā)揮任職資格的作用，任職資格的評審每半年舉行一次。l評審過程中也發(fā)現(xiàn)了許多任職資格的問題，比如行為項(xiàng)寫法不夠規(guī)范、評委與被評審人理解不一致、項(xiàng)目過于簡單等。這個(gè)需要在本次評審結(jié)束之后立即進(jìn)行修訂。復(fù)盤結(jié)束之后，我們討論確定了晉級標(biāo)準(zhǔn)，從任職資格的角度，員工是否能夠晉升背后的邏輯是員工的能力針對下一級別的適崗度，一般情況下適崗度達(dá)到80%方可晉升，結(jié)合小職級，初步確定的晉級標(biāo)準(zhǔn)如下：l適崗度在80%-90%（含最低，不含最高），晉升至下一級別的C；l適崗度在90%-95%（含最低，不含最高），晉升至下一級別的B；l高于95%（含95%），晉升至下一級別的A。由于在確定參評人員時(shí)刻意將部分人員的級別壓低，因此為了保證這部分人能夠晉升，這次的評審又確定了一個(gè)人員晉升比例的上限和下限：40%-60%。未來隨著評審越來越規(guī)范，為了保證任職資格評審的嚴(yán)肅性，會逐步控制晉升人員的比例（一般建議不高于參與評審人員的50%）。基于以上標(biāo)準(zhǔn)最終確定的晉升人員比例約為60%。第七步： 建立員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）為了保證任職資格可以更好的發(fā)揮作用，也為了更有效的幫助員工提升能力，我們建立了基于任職資格的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。二、體系升級
從2018年體系運(yùn)行之后，我們一直對體系的運(yùn)行情況有跟蹤和輔導(dǎo)，2020年年初，公司人力資源部和我們對整個(gè)體系做了一次答復(fù)盤，整體結(jié)論如下：積極作用：l任職資格對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用:近兩年公司的業(yè)績快速增長（兩年合在一起約增長了5倍），任職資格發(fā)揮了比較大的作用；l員工基本認(rèn)識到了任職資格的作用：大部分員工對任職資格從最初的疑惑到現(xiàn)在的基本能夠按照任職資格的要求來完成工作，有些員工甚至將想要晉升級別的任職資格打印出來貼在桌子上時(shí)刻提醒自己。存在的問題：問題一： 評價(jià)過程存在不規(guī)范現(xiàn)象：過去兩年的實(shí)際操作中，經(jīng)常存在評委隨意打分、評委間的打分差異過大、部分評委不愿意承擔(dān)評委責(zé)任等情況，這些問題需要進(jìn)一步解決。問題二： 公司目前的任職資格評審全部是由總監(jiān)級以上的管理者進(jìn)行的，每年2次評審的情況下，這些人的工作量太大。問題三： 任職資格的內(nèi)容已經(jīng)逐步不適應(yīng)公司的發(fā)展：隨著員工能力的提升，原有的任職資格要求已經(jīng)逐步不適應(yīng)公司對員工的需求；問題四： 組織架構(gòu)同2017年相比有了比較大的變化，比如人力資源和財(cái)務(wù)部門設(shè)立了更貼近的BP崗位，產(chǎn)品部門設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理崗位，原有的任職資格已經(jīng)基本不適合這些崗位。問題五： 由于公司處于快速發(fā)展階段，內(nèi)部人員的調(diào)崗、輪崗成為一種常態(tài)，這種情況下，員工序列轉(zhuǎn)換就出現(xiàn)了一定程度的混亂問題六： 任職資格需要發(fā)揮更大的作用：基于任職資格對人才能力成長的作用，討論認(rèn)為任職資格可以作用人力資源管理的一條主線將更多管理機(jī)制統(tǒng)一關(guān)聯(lián)起來；基于以上這些問題，公司決定對任職資格體系進(jìn)行一次大升級，升級的內(nèi)容主要圍繞以上四個(gè)方面的問題。1.建立評委認(rèn)證機(jī)制通過討論我們認(rèn)為第一個(gè)和第二個(gè)問題的解決需要規(guī)范的評委認(rèn)證機(jī)制作為基礎(chǔ)，于是我們設(shè)計(jì)了評委認(rèn)證三步法，同時(shí)為了保證評委機(jī)制能真正發(fā)揮作用，我們還建立了相應(yīng)的管理機(jī)制。最終有26個(gè)人通過了認(rèn)證（約占需要認(rèn)證人數(shù)的60%）。2.任職資格內(nèi)容升級
針對第三個(gè)和第四個(gè)問題，我們討論之后認(rèn)為需要對任職資格的內(nèi)容進(jìn)行一次大的升級，而且從公司快速發(fā)展的角度，2年左右進(jìn)行一次較大的升級也是必要的。本次的升級之前我們重新梳理了公司的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，并對之前劃分的序列進(jìn)行了修訂，主要包括：在技術(shù)類中增加了研發(fā)序列（區(qū)分于開發(fā)序列）、在營銷類中增加了產(chǎn)品管理序列、將HR序列拆分為HRBP序列和HR序列、將財(cái)務(wù)序列拆分為財(cái)務(wù)BP序列和財(cái)務(wù)序列。3.建立序列轉(zhuǎn)換的規(guī)則
序列的轉(zhuǎn)換主要包括三個(gè)方面：序列內(nèi)部崗位的轉(zhuǎn)換、管理和專業(yè)之間的轉(zhuǎn)換、專業(yè)序列間的轉(zhuǎn)換。針對第五個(gè)問題，我們討論之后建立了以下的序列轉(zhuǎn)換規(guī)則：序列內(nèi)轉(zhuǎn)換：員工在晉升至P3之前可以必須至少在序列內(nèi)進(jìn)行1次崗位轉(zhuǎn)換，序列轉(zhuǎn)換不影響職級，員工直接主管必須為員工的崗位轉(zhuǎn)換提供機(jī)會。管理與專業(yè)之間的轉(zhuǎn)換：專業(yè)崗位員工必須晉升至P3及以上級別方有資格晉升至管理崗位；管理崗位員工轉(zhuǎn)換至非管理崗位直接放入對應(yīng)的專業(yè)職級。專業(yè)序列之間的轉(zhuǎn)換：員工在晉升至P3之后方可申請進(jìn)行序列間的轉(zhuǎn)換；員工申請之后，只要接受部門負(fù)責(zé)人同意接收，本部門負(fù)責(zé)人不得阻攔。4.任職資格作用的升級：將任職資格體系作為成為人力資源管理的一條主線
通過兩年的實(shí)際運(yùn)行，公司發(fā)現(xiàn)任職資格可以在公司管理上發(fā)揮更多的作用，于是同顧問一起展開逐步探索。任職資格與招聘任職資格既然可以用于員工晉升，那么是否可以作為招聘新員工面試時(shí)的資料呢？我們先召集人力資源部門的招聘人員進(jìn)行了一次討論，通過討論我們發(fā)現(xiàn)除過部分不適合面試新人的任職資格條目之外，大部分是可以用來作為面試時(shí)的問題的，于是我們決定現(xiàn)在人力資源部招聘自己的員工時(shí)“實(shí)驗(yàn)”一下。通過1個(gè)月的人力資源部內(nèi)部測試，我們發(fā)現(xiàn)雖然面試比之前辛苦（要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力），但是初步感覺面試效果還不錯(cuò)。于是公司決定推廣到其他序列，最終經(jīng)過一段時(shí)間的應(yīng)用和優(yōu)化，招聘的效果得到了明顯的提升，主管對招聘進(jìn)來的人員的能力滿意度也更高了。任職資格與學(xué)習(xí)地圖搭建在任職資格的使用過程中，很多員工反映有些行為項(xiàng)不知道如何做才能做好，比如不知道如何進(jìn)行有效復(fù)盤，再比如技能行為項(xiàng)要求高級別的員工能給其他人做培訓(xùn)傳授經(jīng)驗(yàn)，但是很多人不會做培訓(xùn)。針對以上情況，企業(yè)大學(xué)與任職資格專員、HRBP、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起針對每條任職資格進(jìn)行討論，最終確定了針對任職資格的學(xué)習(xí)地圖。任職資格與組織人才結(jié)構(gòu)從組織能力的角度，組織內(nèi)部的人才分布應(yīng)該有一定的規(guī)律才能達(dá)到組織效能的最優(yōu)，我們討論認(rèn)為結(jié)合職級通道，每個(gè)部門內(nèi)部人才分布應(yīng)該達(dá)到菱形（即中間職級的人應(yīng)該最多，兩邊職級的人逐步減少），于是我們決定每半年組織每個(gè)部門進(jìn)行組織人才分布的盤點(diǎn)，對比實(shí)際的人才分布與菱形人才分布之間的差距，然后指定相應(yīng)的人才優(yōu)化計(jì)劃，這實(shí)際上也相當(dāng)于建立了人才梯隊(duì)計(jì)劃。任職資格與績效管理在跟部分員工溝通中我們發(fā)現(xiàn)，自從建立了任職資格體系后，公司的績效考核中得分靠前的一直都是職級比較高的員工（尤其是工作內(nèi)容基本差不多的員工中），因?yàn)檫@些員工工作熟練，他們不需要付出太多的能力就可以較好的完成工作，而那些努力工作的新員工即使付出了更大的努力卻無法達(dá)到相同的效果。這個(gè)問題出現(xiàn)的根本原因是管理者在制定指標(biāo)時(shí)沒有根據(jù)員工的能力確定指標(biāo)和目標(biāo)值，在職級體系中高職級的員工是因?yàn)槟芰?qiáng)才晉升上去的，晉升上去之后相應(yīng)的薪酬福利以及其他的待遇都有提升，因此指標(biāo)和目標(biāo)值的難度也應(yīng)有相應(yīng)的提升，一般情況下每高一個(gè)職級，指標(biāo)和目標(biāo)值的難度應(yīng)增加。至此，任職資格體系基本做到了與公司的主要管理機(jī)制進(jìn)行關(guān)聯(lián)，任職資格體系逐步成為公司人力資源管理的一條主線。
