引言：清華大學那國毅教授在其新版《百年德魯克》一書中，將德魯克的管理思想整合為一個簡明的管理框架“德魯克的1358”。所謂的“1”是指德魯克關于管理的一個定義；“3”是指德魯克提出的管理的三大任務；“5”是指德魯克列舉的管理者的五項工作；“8”是指德魯克倡導企業(yè)需要設定的八大目標。本文引導讀者重溫“德魯克的1358”管理思想精髓。
掌握德魯克管理思想精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄懂：管理是什么？管理為什么？
1、管理的一個定義
管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。
在德魯克的管理定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因、組織的目的；為什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻。
這里有兩個問題，也許是我們的企業(yè)家應認真思考的。第一，企業(yè)為何而存在？是為了“做大做強”嗎？是為了利潤最大化嗎？“做大做強”是企業(yè)為自己設定的“內(nèi)部的”成長目標，客戶沒有義務為企業(yè)“內(nèi)部的”成長目標的實現(xiàn)做出任何貢獻。第二，正確的問題應當是：企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻？企業(yè)為何而存在？高瞻遠矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長青，是因為這些企業(yè)正確地回答了“企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻，企業(yè)為何而存在”的問題。不同的企業(yè)有不同的目標，但是目標肯定都是來自外部，來自對社會的貢獻，而不是向內(nèi)看。偉大的公司都會有偉大的目標。
德魯克認為，組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光求生存是不夠的。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做出某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外部。這也是它與生物體不一樣的地方。
使命、愿景、價值觀
在企業(yè)管理中人們經(jīng)常使用使命、愿景、價值觀這三個詞，可是很少有人能說清楚它們是什么，以及它們的區(qū)別和聯(lián)系。使命：組織存在的原因，組織的目的。回答“組織為什么而存在”，使命給我們提供了方向，而不是具體工作。它告訴組織的每個成員，他們在一起工作是為了什么，他們準備怎樣為這個世界做出貢獻。使命、目的和宗旨都是同義詞。例如，摩托羅拉公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務，光榮地為社會服務”。愿景：未來所創(chuàng)造的圖畫?；卮稹敖M織將成為什么”，愿景是實實在在的目標。價值觀：在我們追尋使命過程中的生活方式?；卮稹敖M織如何采取行動”，價值觀是組織決策時的試金石。
使命、愿景和價值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本，一切源于使命；愿景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預期結(jié)果；價值觀是以什么樣的方式和行動去實現(xiàn)真正富有意義的預期結(jié)果。
反思：組織愿景的最大作用是聚焦團隊所有人的能量。要想讓團隊成員看清自己前方的道路，管理者必須向他們描繪和傳遞一個激動人心的、崇高的未來愿景。澄清愿景源自回顧過去，關注當下，展望未來，這些都與激情密切相關——你內(nèi)心真正最關心的是什么。共同的愿景指引前進的方向、企業(yè)目標和工作的進度。建立共同的愿景需要通過想象令人激動的、讓人感到崇高的各種可能性。系統(tǒng)思維之父羅素·艾可夫有一次訪問麻省理工學院時說，金錢對于一家公司就像氧氣對于一個人一樣。如果你沒有足夠的氧氣，就會有嚴重的問題。但如果你認為生活就是呼吸，那你就錯了，沒有人只想呼吸。沒有人只想為工作而活，也沒有人只想為生活而工作。在我們的內(nèi)心深處，每個人都想真正活著，想為這個世界貢獻一些有價值的東西，想體驗有目的地活著所帶來的巨大滿足感。
2、管理的三大任務
1) 實現(xiàn)組織的特定目的和使命
一個組織的存在，是為了實現(xiàn)其特定的目的、使命，以及特定的社會功能。
企業(yè)唯有在滿足顧客需求的同時才能創(chuàng)造其經(jīng)濟效益，才能證明自己存在的合理性。企業(yè)是社會的器官。它的存在并非為其本身的存在而存在，而是為了實現(xiàn)特定的社會目的，并滿足社會、社群或個人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。
2) 使工作富有成效，員工具有成就感
管理的第二項任務，是使工作富有成效，并使員工具有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。企業(yè)通過工作而達到其績效，因此，使工作具有生產(chǎn)力就成了一項管理的重要功能。與此同時，今天社會中的這些組織，逐漸變成了個人賴以謀生、取得社會地位、接觸社群、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感，不僅越來越重要，也是一種衡量組織績效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務。
人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，因此提高經(jīng)濟績效的最大機會就在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作，歸根結(jié)底，取決于它促使人們盡職盡力、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。
3) 處理對社會的影響與承擔社會責任
管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存并以自身之存在為存在目的；每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在的，企業(yè)也不例外。自由企業(yè)不能因為它是企業(yè)，就說它是好的，只有能對社會有益才能證明它是好的。
反思：2021年7月21日，快面臨“破產(chǎn)”的鴻星默默的向河南捐了5000萬物資，讓世人見證了一個企業(yè)的社會責任和擔當。在眾多捐款的企業(yè)中，鴻星并不是最多的那個，但他一定是最盡力的那個之一，有數(shù)據(jù)為證。2003年，遭遇大水，半數(shù)原材料與設備被淹；2012年，因長期停牌而退市；2015年，遭遇大火，燒毀了近半的生產(chǎn)設備；2018年，虧損高達2.98億；2019年，高盛將其下調(diào)至“賣出”評級；2020年，營收28.43億，凈利潤負2.2億；2013年，捐了2500萬；2018年，捐了6000萬；2020年，捐了1000萬；2021年，捐了5000萬。這個事件迅速火爆全網(wǎng)，同時也對全網(wǎng)來了個思想的洗禮，這比任何的教育宣傳或講座帶來的影響都大。目前的社會，真的急需這樣一場浩浩蕩蕩正能量的洗禮，鴻星爾克可以說是一場正能量傳播的及時雨，其影響力真的遠遠超出大家的想象，也超出鴻星爾克本身發(fā)展的意義。
3、管理者的五項工作
管理者的價值在于創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。這就要求管理者在其每一個行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必須進行的各種不同的活動。管理者的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。
制定目標、組織、激勵與溝通、績效評估以及培養(yǎng)人，是正式規(guī)定的各項工作。只有與管理者的實際工作相結(jié)合，才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。
1) 管理者的第一項工作是制定目標。
管理者決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做什么，這些目標在每一個領域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些與目標實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效實現(xiàn)。
2) 管理者的第二項工作是組織。
管理者分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。
3) 管理者的第三項工作是激勵與溝通。
管理者把擔任各項職務的人組織成一個團隊。他做到這一點的方法是，通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等來實現(xiàn)。
激勵和溝通所需的主要是社會方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
4) 管理者的第四項工作是績效評估。
管理者建立績效評估標準。而績效評估標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每一個人確定一種績效評估標準?？冃гu估的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助其做好工作。管理者對成就進行分析、評價和解釋，并把績效評估的意義和結(jié)果通報給其下級、上級和同級。
績效評估首先要求的是分析能力，同時也要求通過績效評估來促使實現(xiàn)自我控制，而不是控制他人?，F(xiàn)實中常有人濫用績效評估。因而績效評估是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克提倡績效評估的結(jié)果應告知當事人?？冃гu估有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。如果績效評估還像這樣被濫用，作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
5) 管理者的第五項工作是培養(yǎng)人（包括自己）。
德魯克認為管理者有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
用人就意味著要培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富有活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，也適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
反思：有一句話源自何處無從考證了：管理者最大的原罪：生怕別人以為自己不厲害；管理者最大的修養(yǎng)：讓下屬在掌控中犯錯誤。筆者深表認同。優(yōu)秀的管理者，既要善于培養(yǎng)和成就員工，又要懂得適時地挑戰(zhàn)他們，讓他們脫離舒適區(qū)，引導和迫使他們不斷地成長。杰克韋爾奇曾說過，在你成為領導之前，成功只和自己的成長有關。當你成為領導之后，成功和別人的成長有關。當一個管理者具有這樣的格局和胸懷時，下屬才會發(fā)自內(nèi)心地追隨他，才會衷心地為企業(yè)服務。
4、企業(yè)的八大目標
一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理。這就如同一個人如果不知道目的地，他就無法去旅行。任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標，企業(yè)需要設定八大目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。
企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。在確定目標時，我們應當問以下兩個問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應當是什么？這不是一個容易回答的問題，但這卻是一個最重要的問題。
企業(yè)確定目標應滿足以下要求。
第一，企業(yè)要確定自己所進入的領域，并提出實現(xiàn)其使命的綱領性指南。目標是實現(xiàn)使命的行為，承諾是評估績效的標準。目標代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。
第二，企業(yè)應將自己有限的資源集中到所確定的領域。如果企業(yè)同時做太多的事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領域，成功還是有可能的。
第三，企業(yè)應當在所選擇的領域里樹立目標并評估績效。
第四，任何單一的目標都會誤導企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當重視幾個重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標也應當與這幾個重要方面相關。
第五，企業(yè)的目標應當與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。
企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此，需要市場營銷目標。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會超前，所以，需要創(chuàng)新目標。所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟學家所謂的三個生產(chǎn)要素——人力資源、財務資源以及實物資源。因此，就必須有資源供應、利用與開發(fā)的目標。企業(yè)如果要生存，就必須有效地利用資源、提升資源的生產(chǎn)力，因此企業(yè)需要有生產(chǎn)力目標。由于企業(yè)生存于社會與社區(qū)中，并且必須承擔其社會責任，至少必須對其對環(huán)境造成的影響負責，所以企業(yè)需要有社會責任目標。
最后，企業(yè)需要有利潤，否則，沒有一個目標能夠達成。這些目標都需要投入，也就是都需要成本。它們只能取自企業(yè)的利潤，都有風險；換言之，它們都需要利潤來抵消可能虧損的風險。德魯克認為，利潤是對經(jīng)營有效性的驗證，利潤是風險的準備金，利潤是未來運作的成本。因此，利潤是確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的必備條件。
德魯克認為企業(yè)應當在以下八個領域確立目標。
1) 市場營銷
無論企業(yè)產(chǎn)品或服務是什么，都要進行市場戰(zhàn)略決策，考慮市場定位，并制定恰當?shù)膬r格政策等一系列市場營銷活動。
2) 創(chuàng)新
創(chuàng)新目標絕不會像市場營銷目標那般有清晰的重點。在制定創(chuàng)新目標時，首先，管理層必須預期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新——這要依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務需求。其次，管理層必須評估企業(yè)的所有領域及活動，因為技術進步已經(jīng)帶來或可能帶來的發(fā)展。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來，預估出相當具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；其二則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展上。雖然創(chuàng)新目標不像市場營銷目標那么明顯，但創(chuàng)新目標仍然必須力求具體化和數(shù)量化。
3) 人力資源
如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員；也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。在人力資源方面，企業(yè)面對的主要挑戰(zhàn)就是策劃建立一個有能力和有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。企業(yè)需要為此制定具體的目標。
4) 財務資源
基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。
每個企業(yè)都需要財務資源。制定目標而無維持經(jīng)營所需的資金的計劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質(zhì)設施以及提供資本的目標當作“應急之策”，而非深思熟慮地謀算。由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標的問題，致使公司的發(fā)展受到阻礙，并且，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
5) 實物資源
任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質(zhì)設施（廠房、機器、辦公室等）都是必須的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。同樣重要的是制定良好的設施規(guī)劃。但在這方面規(guī)劃良好的企業(yè)更是鳳毛麟角。設施配置不足或設施配置過頭，都極其危險。有形設施不可能臨時拼湊而成，而必須按計劃配置。
6) 生產(chǎn)力
生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標。也可以說，生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。但是，不幸的是，這是一個缺乏準確性的朦朧概念。然而，在缺少其他更好可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量。這個定義已經(jīng)過時。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量。但它提示了這樣一個事實，即生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，是管理競爭力的一個指數(shù)。
有三個非常有用的進一步測定知識工作者生產(chǎn)力的指標。第一個指標是成功地開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務，并將之投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業(yè)在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。第二個指標與上面的密切相關，是在某一給定時間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務的數(shù)目，尤其是在和國內(nèi)外競爭對手相比的情況下。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標。第三個指標是某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的數(shù)目，尤其是管理層次數(shù)。
7) 社會責任
社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主米爾頓·弗里德曼認為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應當承擔社會責任。如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標：利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標。德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。
8) 利潤需求
任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤可衡量一家企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，它的確是對企業(yè)績效的最終檢驗。利潤服務于以下三個重要目的。
第一，利潤是檢驗一家企業(yè)是否健康的標準。長期不能盈利的企業(yè)注定要滅亡。第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險。商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動。第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本積累和資金回報而發(fā)展的。
反思：管理者應該設法為團隊設立一個明確的、具有挑戰(zhàn)性的奮斗目標，并且這個目標應該得到團隊絕大多數(shù)成員的認可。目標設定的過低，團隊最后或許會達到一個中庸的結(jié)果，但未必是一個令人滿意甚至可能會令人心存遺憾的結(jié)果。目標設定的過高，可能又會使團隊認為是一個不可能完成的任務進而導致中途放棄。管理者還要確保團隊成員為目標做出努力的承諾。只有他們從內(nèi)心接受這個目標和挑戰(zhàn)了，愿意為之付出努力了，團隊才有可能最終達成這個目標。
德魯克曾說：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。管理是一種實踐，管理者就是實踐者。而管理者的實踐是由其認知所決定的，因此，從這個意義上說，管理者能否認知正確的管理思想對于企業(yè)的成敗至關重要。
