作者 | 楊曉帆 德銳助理咨詢顧問
三林公司成立于 1993 年，是地級市里最大的零售企業(yè)，擁有六十多家連鎖超市，含綜超、標超、便利店三種業(yè)態(tài)。2019 年，三林公司遇到了發(fā)展的瓶頸，雖然每年的業(yè)績在增加，但利潤還是下降了。
員工積極性不高，抱怨薪資低、工作累，員工的老齡化也很嚴重；管理者的管理能力明顯跟不上，雖然被提拔了好幾年，大多依然停留在遇事?lián)屩傻膱?zhí)行層面。隨著業(yè)績提升，工作量增加，薪水也在逐步提升，但是帶來的結(jié)果是成本更高，“人才”已然成為三林公司發(fā)展的阻礙。
董事長意識到事態(tài)的嚴重性，下定決心想要改變現(xiàn)狀，在 2019 年年底進行了第一次人才盤點。
提升三林公司人才質(zhì)量
為了提升人才質(zhì)量，避免公司發(fā)展受到阻礙，三林公司在得知人才盤點結(jié)果后推行了六大步驟：
第一步，提高員工自我認知。
三林公司在對員工進行 360 評價后，將盤點中發(fā)現(xiàn)的員工優(yōu)勢、待提升點以及發(fā)展建議以 360 報告的形式反饋給員工。通過直接上級一對一的面談，肯定員工的優(yōu)點，列舉出其不足，根據(jù)未來發(fā)展的定位，給出具體的建議，運用 SMART 原則制定改進方案，并將具體行動計劃填寫在 360 評價反饋表中定期跟進。
三林公司通過反饋 360 報告，發(fā)展面談，定期回顧來關(guān)注每位員工的最新狀況，讓員工不斷提高對自我的認知，發(fā)揚優(yōu)勢、改善不足、發(fā)揮潛能。
第二步，淘汰不合適員工。
三林公司在第一次人才盤點之后，發(fā)現(xiàn)浪費在不合適的員工身上的薪酬等人力成本超過了 200 萬。于是，公司下定決心對 5 類人員和部分 4 類員工進行了優(yōu)化或調(diào)崗，將節(jié)省的薪酬資源向優(yōu)秀的人才傾斜。
很多企業(yè)管理者對淘汰員工都存有心理障礙，三林公司最初也是一樣，尋找各種理由不愿淘汰員工，一次又一次地給員工機會。但是后來他們發(fā)現(xiàn)，讓不合適的員工離開，不僅僅是出于對企業(yè)發(fā)展的考慮，更是對員工的關(guān)愛。
因為總讓不合適的人做不擅長的工作，這對員工來說其實是一種折磨，這樣的情況會造成員工對自我價值產(chǎn)生懷疑，這不僅影響業(yè)績，更會影響組織的氛圍。
在進行人員優(yōu)化的同時，三林公司同時調(diào)整了組織架構(gòu)，縮減了部分冗余的崗位，拆分了崗位的職能，讓企業(yè)的組織架構(gòu)更加簡單清晰。
第三步，制定業(yè)績改進計劃。
對于 3、4 類員工，三林公司采用的是業(yè)績改進計劃。 3、4 類員工在業(yè)績或者能力方面表現(xiàn)不佳，如果不加以改善，勢必會越陷越深成為不合適員工。業(yè)績改進計劃是直線經(jīng)理與員工共同討論改進方案。
對 3 類員工，三林公司采用導師帶教的方式幫助其在業(yè)績上發(fā)展；對 4 類員工，在制定業(yè)績改進計劃前，讓直線經(jīng)理與員工進行深入面談，判斷該員工素質(zhì)提升的潛力如何，對于低潛力的員工，首先考慮的是優(yōu)化或者調(diào)崗。
業(yè)績改進計劃制定的周期是 2 個月，在跟進過程中，直線經(jīng)理需特別關(guān)注員工的提升意愿，意愿不強的不勉強，能力跟不上的也不強求，因為這部分員工在公司提倡的素質(zhì)項上有缺失，想要有質(zhì)的變化，需要付出較多的時間與精力，對比看重新選擇的成本反而更低。
第四步，確定任用計劃。
在人才盤點的過程中，三林公司對每個員工都確定了任用計劃。例如，通過擴大員工的崗位職責或者輪崗的方式，充分挖掘員工的潛力；通過待觀察，保持本崗位的方式沉淀員工；通過賦予挑戰(zhàn)性任務、導師帶教等方式，提升員工的思維方式和任職能力。
做了人才盤點的企業(yè)大多都會有制定任用計劃的動作，然而很多企業(yè)沒有進行跟蹤和落地，三林公司的人力資源部連續(xù)三個月跟蹤每位員工的任用計劃執(zhí)行情況，培養(yǎng)了管理者的管理技巧，員工的整體素質(zhì)也有了極大的提升。
第五步，關(guān)鍵人才發(fā)展計劃。
盤點過程中，除了定位每位員工的九宮格位置，還判斷了員工未來的潛力。業(yè)績高素質(zhì)高的是 1 類明星員工，其中潛力又高的員工定義為重點培養(yǎng)人才。在第一次人才盤點之后，挖掘出 5 位這樣的高潛員工。除此之外， 1 類員工中潛力為中， 2+ 類員工中潛力為高的員工，也作為重點培養(yǎng)人才，激勵他們努力成為 1 類員工。
三林公司在人才管理上最苦惱的是關(guān)鍵管理崗位后繼無人，一些高層雖然能力很強，但年紀偏大，潛力不足。有了以上這些后備人選，三林公司篩選出一批關(guān)鍵管理崗位，從 1 類員工和 2+ 類員工中篩選潛力高的候選人，制定了繼任者發(fā)展計劃，確保 1 - 2 年后可以成為關(guān)鍵崗位的管理者。
為建立一線管理者的梯隊，三林公司在門店中篩選了 50 余位有潛力成為店長的員工并成立潛龍班，作為未來店長的重點培養(yǎng)對象。
通過以上幾個步驟，三林公司終于擺脫了“無人可用-不愿優(yōu)化-員工素質(zhì)低-優(yōu)秀人才流失-更加無人可用”的死循環(huán)。
第六步，人才激勵向優(yōu)秀員工傾斜。
三林公司在人才盤點后，還將結(jié)果應用于薪酬與股權(quán)激勵。根據(jù)崗位的重要程度定薪，根據(jù)盤點結(jié)果調(diào)薪和分配年終獎；選擇優(yōu)秀員工成為股權(quán)激勵對象。這樣一來，進一步加深了員工和管理者對人才盤點的重視程度。
三林公司堅持每半年一次人才盤點，建立了人才標準體系，提升了中高層的管理意識，也促進了員工與團隊的發(fā)展。三次人才盤點共對總計 500 多名不合格的員工進行了調(diào)整：淘汰了 5 類員工，對 3、4 類員工進行因人而異的培養(yǎng)；同時對 2 類以上的員工進行激勵，平均人效從 2000 提升至 2200 。
