“很多公司都想復制OYO，但因為關(guān)系到團隊、資金、運營等等，落地執(zhí)行和自我調(diào)整其實很難。畢竟這不是短跑，而是持久戰(zhàn)。”
繼月前推出2.0的全新合作模式后，近日OYO詳細介紹了該模式在中國的落地進展。
OYO2.0模式的核心是收益保底，具體來講，OYO對酒店業(yè)主承諾每月收益保障，保底部分收基礎(chǔ)服務(wù)費；超出保底的營收OYO與業(yè)主分成，分成比例取決于對酒店的翻新投入及簽約時長等；在翻新投入上，OYO會對部分有需求的酒店注資改造，以控制酒店質(zhì)量；此外，酒店使用OYO提供的PMS，OYO酒店獲取酒店全渠道定價權(quán)，同時承擔酒店的OTA渠道費用。
自2017年正式入華以來，OYO以全新連鎖模式引發(fā)了國內(nèi)酒店行業(yè)大地震。盡管其擴張速度猶如火箭升騰，但業(yè)界對于OYO連鎖酒店掌控力、規(guī)模根基穩(wěn)定性、運營管理能力等問題有著諸多質(zhì)疑。本次OYO全面推進2.0模式，正是對此前模式的某些局限進行的針對性調(diào)整。
客觀來看，“收益保底、增收共享”的OYO2.0模式對業(yè)主而言似乎更具吸引力；但站在品牌方的角度，這無疑給OYO帶來了更大挑戰(zhàn)。如何確保模式推進的可持續(xù)性，真正讓合作酒店收益提升與自身良性的規(guī)模增長相統(tǒng)一，OYO給出了流量、數(shù)據(jù)與技術(shù)“三位一體”的解決方案。
在最初的合作模式中，盡管OYO顛覆性地免除品牌加盟費、只按總營收收取3%左右的傭金，但因為早前其對流量渠道的拓展處于磨合期，體現(xiàn)在訂單量的提升上需要一定時間，從此前的報道看，少數(shù)合作業(yè)主或許會因此缺乏耐心。
伴隨整個體系逐漸成熟，OYO的渠道運營和流量獲取能力已經(jīng)得到明顯提升。據(jù)了解，目前OYO分別有協(xié)作OTA運營、拓展大客戶（旅行社和企業(yè)客戶等）、App拉新的三個團隊，以此提高酒店出租率。
以O(shè)TA運營為例，OYO首席收益官（CRO）朱磊表示，廣大的單體酒店業(yè)主不擅長從其他渠道獲取流量，同時亟需從店內(nèi)繁瑣的運營中解放。
OYO首席收益官（CRO） 朱磊
“比如OTA、旅行社和旅游客戶，這些流量單體酒店靠自身運營很難導入；另一方面，時間對于業(yè)主來說很重要，很多單體酒店業(yè)主要從早到晚守在店里，去了解每個平臺的管理規(guī)則，每天周圍尋店看賣什么價，沒時間做別的事。如果雇人就要另外花錢，這會帶來更大的成本負累?！?/p>
今年5月，OYO與OTA巨頭攜程、美團恢復合作；6月，OYO與支付寶建立合作。在為單體酒店打通OTA直連渠道后，業(yè)主借助集團層面的品牌展示，能明顯提高酒店的曝光率和轉(zhuǎn)化率。朱磊表示，因為消費者固有的使用習慣不易改變，所以和印度市場一樣，對于OYO來說，OTA永遠都是友好的合作伙伴。
談到企業(yè)客戶，基于此前的快速擴張，目前OYO已經(jīng)建立起龐大的連鎖陣營。朱磊認為，在這種情況下，OYO做很多事會比業(yè)主自己做成本要低很多，也更專業(yè)。
“我們正在組建總部團隊，負責全國各個區(qū)域的銷售對接，現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)有兩三千家旅行社跟我們合作，包括簽約一些全國性的大企業(yè)，這種合作在印度市場已經(jīng)非常成熟，而單體酒店靠自己很難接觸到這樣的資源?！?/p>
與此同時，OYO的自有流量策略也在同步推進。以O(shè)YO酒店支付寶小程序的會員日活動為例，活動期間帶來的新注冊會員超過15萬，具體到實際轉(zhuǎn)化，像昆明青鳥藝術(shù)酒店從OYOApp、小程序帶來的訂單占比，從今年5月份的1.9%增長到7月中旬的19.4%；佳寶商務(wù)酒店OYO直銷渠道訂單占比，從5月份的10%增長到7月中的34.5%。
“其他競爭對手需要花15年左右的時間積累，但OYO最核心的特點，是通過更短的時間建立同一級別的會員體系。”朱磊談到，因為產(chǎn)品性價比足夠高，從拉新、激活到強化品牌忠誠度，OYO已經(jīng)建立起一套成熟的會員體系，據(jù)其介紹，目前OYO酒店的會員數(shù)量每個月大約新增100萬人。
從階段性的效果看，OYO全方位的渠道拓展策略獲得了顯著提升。最新數(shù)據(jù)顯示，OYO2.0在上線50天后已經(jīng)突破簽約酒店1500家酒店，總房間數(shù)超5萬；2.0酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半入住率絕對值提升超過50%。
一直以來，OYO給業(yè)界的首要印象是激進的補貼打法，這也是其引發(fā)輿論爭議的主要原因之一。但從本次2.0模式實際的落地效果看，除了流量渠道的拓展外，數(shù)據(jù)&技術(shù)的強大賦能，似乎才是OYO敢于承諾“收益保底”的關(guān)鍵。
“過去的1年里，OYO簽約的1萬家酒店給我們積累了非常精準的數(shù)據(jù)，對于風險的把控會比其他的企業(yè)做的更好，這也是我們在中國市場運營至今所積累的核心優(yōu)勢之一”。
朱磊談到，在2.0模式下，保底額度是基于酒店過去10個月的數(shù)據(jù)，綜合酒店房型、房間數(shù)、區(qū)位條件、市場環(huán)境等因子搭建收益模型，對每家單體酒店過去和未來的收益狀況進行測算。而OYO要想真正獲利，只能與業(yè)主進行利益捆綁后實現(xiàn)合作共贏。
OYO首席收益官（CRO） 朱磊
“對于傳統(tǒng)的酒店連鎖來說，加盟費是很大的收入來源，業(yè)主加盟需按品牌方要求裝修，之后需盈虧自負，酒店品牌不會給予任何承諾?！敝炖诮榻B，OYO2.0的改造，一部分是取決于TR的判斷，一方面是取決于業(yè)主的支付能力，這與最終的抽傭比例掛鉤。“OYO2.0不敢說能改造出最好的旅居環(huán)境，但一定是基于合理的成本追求最優(yōu)的性價比”。
除物業(yè)改造外，涉及到核心的運營，OYO2.0希望通過技術(shù)盡可能降低人為因素。與傳統(tǒng)的駐店經(jīng)理模式不同，OYO2.0更多是通過運營系統(tǒng)以技術(shù)替代部分人力勞動。如何通過系統(tǒng)算法來給酒店客房定價，在這其中至關(guān)重要。
據(jù)介紹，OYO2.0搭建了一個人工智能動態(tài)調(diào)價系統(tǒng)，全面掌控酒店的定價策略，結(jié)合大數(shù)據(jù)、流量波動、周邊環(huán)境等因素，根據(jù)供需關(guān)系為酒店房源自動定價。也正是因為智能動態(tài)調(diào)價，OYO可以完全顛覆傳統(tǒng)“店長模式”，脫離“人”這一變量，通過科技手段達到對酒店運營管理的標準化優(yōu)化，從而實現(xiàn)酒店總營收和盈利能力的提升。
“從簽約到上線，無論是簽約的AM，到負責改造的TRM（酒店改造經(jīng)理），到真正落實服務(wù)運營的ABM（區(qū)域商務(wù)經(jīng)理），必須要形成一個閉環(huán)無縫銜接。具體到ABM，如何幫助業(yè)主管理OTA渠道、營銷引流、防止銷售數(shù)據(jù)泄漏等等，高效的運營一定來自強大的科技賦能”。
朱磊談到，從一個中央管理團隊落到城市層面同時去管上萬家酒店，這非常有挑戰(zhàn)性，盡管目前OYO不能說最好，但可以看到團隊每天都在提升。“回到科技賦能，任何酒店在當天發(fā)生問題，在體系里是立刻可見的，隨后團隊會開始啟動后續(xù)跟進，思考如何把事項標準化，進而實現(xiàn)線上的可控和可管理，這是我們?nèi)諒鸵蝗赵谧龅氖虑椤！?/p>
盡管OYO2.0在持續(xù)推進，但目前其數(shù)據(jù)量和算法還在持續(xù)完善和升級，部分場景仍然需要人為介入和判斷。而按計劃，現(xiàn)存的絕大多數(shù)問題和挑戰(zhàn)，未來通過技術(shù)落地都將得到解決。
要指出的是，目前1500家簽約的OYO2.0酒店中，絕大多數(shù)都是老業(yè)主轉(zhuǎn)化而來，盡管合約為一年起底，但朱磊介紹，出于對OYO的認可，目前簽訂最長的合約已經(jīng)有5/6年。之所以有部分沒有轉(zhuǎn)換過來，一是跟OYO人手不足有關(guān)，另外也跟合同是否到期有關(guān)。而按計劃，到今年底，OYO2.0將簽約10000家，總房量達50萬間。
“現(xiàn)在市面上的品牌很多，但只要能給業(yè)主提供最好的價值，他們一定會做出最理智的選擇；”朱磊談到，很多公司都想復制OYO，但因為關(guān)系到團隊、資金、運營等等，落地執(zhí)行和自我調(diào)整其實很難。畢竟這不是短跑，而是持久戰(zhàn)。
“在這樣的深度捆綁下，未來當OYO2.0擴張到1萬家酒店，每晚可能有幾十萬人入住，平臺與消費者的接觸又非常深度，對于合作的酒店業(yè)主而言，這將產(chǎn)生無限的幻想空間?！?/p>
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