? 作者：石老師（喬諾咨詢財(cái)經(jīng)專家，華為公司原項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)）
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編者按
研發(fā)到底是花錢的成本或費(fèi)用中心？還是打造企業(yè)產(chǎn)品競爭力、支撐企業(yè)有效增長的利潤中心和投資中心？
許多企業(yè)在做研發(fā)管理的時(shí)候都會(huì)遇到這樣的問題，甚至是在日常經(jīng)營中還會(huì)遇到其他問題：
對(duì)于產(chǎn)品線而言，設(shè)定目標(biāo)的原則是什么？
三新收入和研發(fā)投入過高該怎么辦？
對(duì)于投入的成本，誰是第一負(fù)責(zé)人？
......
這些問題，石老師（喬諾咨詢財(cái)經(jīng)專家&華為公司原項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)）來給我們解答，在線傳授經(jīng)營管控策略的經(jīng)驗(yàn)。
Q1: 經(jīng)營指引中確定目標(biāo)值的原則是什么？比如說，定高了覺得完不成，低了又沒意義。
石老師：其實(shí)產(chǎn)品線的經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的這個(gè)過程，對(duì)產(chǎn)品線是在預(yù)算環(huán)節(jié)來考慮的，比如說收入增長目標(biāo)訂多少？
我覺得分兩步：
第一步，基于相對(duì)市場(chǎng)份額指標(biāo)訂中長期。比如SP/BP要做“市場(chǎng)洞察-五看”，看行業(yè)及趨勢(shì)知道這個(gè)行業(yè)未來的市場(chǎng)規(guī)模是多大，那制定戰(zhàn)略目標(biāo)無論是行業(yè)前三，還是三分天下，都是我們未來幾年的一個(gè)中長期目標(biāo)。第二步，雖然有了中長期目標(biāo)，但是還要著眼當(dāng)下，看現(xiàn)在具備哪些能力。比如我現(xiàn)在市場(chǎng)占有率才3%~5%，不能明年就達(dá)到33%，所以我分幾年實(shí)現(xiàn)既定中長期目標(biāo)，每年都要有改進(jìn)。所以目標(biāo)的設(shè)定取決于我們?cè)趺礃尤南鄬?duì)的市場(chǎng)份額去設(shè)定目標(biāo)，結(jié)合自己的能力，自我改進(jìn)，設(shè)定每年的目標(biāo)。有些行業(yè)看空間規(guī)模有一些難點(diǎn)，這時(shí)候就要自我改進(jìn)，比如收入和利潤，今年跟去年比增長了20%，今年基于去年歷史增長率基礎(chǔ)上改進(jìn)20%，達(dá)到24%。Q2:經(jīng)營指引中指標(biāo)優(yōu)先級(jí)和權(quán)衡性怎么做？比如說，三新收入和研發(fā)投入高了可能會(huì)降低人均利潤。石老師：這么多指標(biāo)怎么去優(yōu)先級(jí)排序？如何在利潤和增長之間做平衡？我覺得還是追根溯源、以終為始，回到我們企業(yè)的目標(biāo)，是做到長期增長還是想做短期利潤。如果你戰(zhàn)略上決定了追求長期增長，那就意味著，你需要在長期和短期的增長上考慮平衡問題。如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品目前處于生命周期的成長期或者拓展期，這個(gè)時(shí)候考核可以更多的參考規(guī)模增長優(yōu)先，利潤指標(biāo)其次。如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)屬于成熟期，增長的空間已經(jīng)很有限了，這個(gè)時(shí)候指標(biāo)里邊肯定是利潤改進(jìn)優(yōu)先，成長次之。
三新收入和研發(fā)投入高了可能會(huì)降低利潤，所以需要合理設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)的一個(gè)過程。
比如華為研發(fā)投入也不是一開始就說要投入到14%，而是隨公司的經(jīng)營趨勢(shì)逐步趨好，利潤逐步改善，公司有更大的利潤去做更多的投入，所以這個(gè)時(shí)候研發(fā)費(fèi)用可以逐步的去增加，公司可以有更多的新產(chǎn)品。
新產(chǎn)品雖然短期沒有利潤，但是通過努力已經(jīng)把成熟期的產(chǎn)品牽引改進(jìn)，它貢獻(xiàn)了更多的利潤，這樣我就有空間加大研發(fā)投入和新產(chǎn)品的三新的占比。
因此研發(fā)投入，需要基于企業(yè)當(dāng)前的承受能力來做一個(gè)平衡和綜合考量。如果去年我們企業(yè)利潤率是10%，今年加大投入利潤率降到9%，波動(dòng)的幅度不算很大，這樣股東或者外界都可以接受。
不要貿(mào)然把利潤率從10%降到5%，這可能就會(huì)引起外界的stakeholder（利益關(guān)系者）相應(yīng)的反彈，所以它是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。
Q3:關(guān)于投入與成本，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)經(jīng)部門應(yīng)該財(cái)經(jīng)部門負(fù)責(zé)任，因?yàn)樨?cái)經(jīng)管錢管帳；但財(cái)經(jīng)認(rèn)為投入和成本都是業(yè)務(wù)部門干出來的，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，財(cái)經(jīng)只管預(yù)算核算。到底誰負(fù)責(zé)？
石老師：首先，基于IPMT管理原則，IPMT主任是經(jīng)營第一責(zé)任。我們整個(gè)的經(jīng)營好不好，取決于銷售努力情況、研發(fā)產(chǎn)品有沒有競爭力、商業(yè)模式是不是合理等等。在整個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營和成本的控制中，財(cái)務(wù)起了一個(gè)秘書長的職能，將經(jīng)營結(jié)果形成一個(gè)財(cái)務(wù)記錄，收入怎么樣、成本和利潤怎么樣。同時(shí)，在這個(gè)經(jīng)營過程中要去分析產(chǎn)品可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，比如成本有可能失控，費(fèi)用有可能失控。財(cái)務(wù)通過自己的專業(yè)工具和方法，比如經(jīng)營分析會(huì)，來提醒我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的做什么，才能真正避免失控。財(cái)務(wù)在經(jīng)營里面是一個(gè)助手或秘書長的角色。Q4:如果在計(jì)劃PDCP后面再發(fā)現(xiàn)重大問題需要調(diào)整，怎么處理？石老師：從經(jīng)營的角度來看，PDCP后有重大問題的調(diào)整，應(yīng)該是業(yè)務(wù)層面的問題，比如說需求發(fā)生重大變化，需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一般在TR5之前允許進(jìn)行業(yè)務(wù)的范圍或者其他方面的變更，以PCR（Plan Change Requests）的形式。只有業(yè)務(wù)進(jìn)行了變更，這時(shí)費(fèi)用預(yù)算引入預(yù)算變更的機(jī)制，進(jìn)行相應(yīng)的變更。所以這個(gè)問題結(jié)論是：
第一，你的PDT重大計(jì)劃調(diào)整，首先業(yè)務(wù)計(jì)劃有沒有調(diào)整；
第二、如果業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整經(jīng)過批準(zhǔn)，那對(duì)應(yīng)狹義四算的研發(fā)費(fèi)用預(yù)算以及廣義四算的收入、成本、投資回報(bào)等都要相應(yīng)的刷新，再去看刷新后的各項(xiàng)指標(biāo)，符不符合既定的投資回報(bào)的要求和期望。
Q5:競爭分析和假設(shè)說明，CDT開發(fā)團(tuán)隊(duì)如何收集信息和驗(yàn)證的？石老師：完成Charter開發(fā)需要很多部門的綜合配合，不是哪一個(gè)部門可以把所有的信息全部收集完，即使同一信息，不同的部門工作的特性不同會(huì)提取出不同的關(guān)鍵信息，所以Charter是由各個(gè)部門共同完成的。比如我們財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營，所以我們就會(huì)去收集蘋果公司這幾年的財(cái)報(bào)，以及它在中國市場(chǎng)的市場(chǎng)份額的表現(xiàn)、售價(jià)等情況。財(cái)報(bào)是我親自去收集整理的，但是售價(jià)、銷售量等信息，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門已收集了，大家共享就好。這里面會(huì)涉及到一個(gè)競爭情報(bào)信息管理，大家可以在在喬諾銷售類網(wǎng)課中去提問。Q6:財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)偏向短期利益，不愿向中長期業(yè)務(wù)投資，觀點(diǎn)各有道理，業(yè)務(wù)部門如何與財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)？石老師：我理解這個(gè)問題，應(yīng)該是說你們這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的上級(jí)BU的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì),比如整個(gè)整個(gè)集團(tuán)的CFO，他可能對(duì)產(chǎn)品線的經(jīng)營提出不同的意見，認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用投入太高了，影響公司的利潤，所以要控制當(dāng)期的研發(fā)費(fèi)。每個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)營，以IPMT團(tuán)隊(duì)形式共同運(yùn)作，那財(cái)務(wù)只是其中的一員。IPMT的主任，他的決策權(quán)應(yīng)該是大過財(cái)經(jīng)委員的，當(dāng)然財(cái)務(wù)也有表達(dá)意見的權(quán)利，但最終決策是以這個(gè)IPMT的整體的決策意見為準(zhǔn)。
如果這個(gè)CFO是你這個(gè)IPMT經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的上級(jí)決策團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)委員，那我們就要結(jié)合你產(chǎn)品線的SP，即公司未來3~5年的增長點(diǎn)在哪里，然后針對(duì)增長點(diǎn)我需要如何投入，從長期來看我們投入的合理性。
這個(gè)問題同樣可以升級(jí)到上級(jí)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)去探討要不要基于SP去執(zhí)行，在整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)里邊CFO只是其中的一票。
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