中國煤炭企業(yè)應適應激烈的市場競爭環(huán)境，不斷深化現代企業(yè)制度改革，進行規(guī)范的公司制改造，建立合理的公司法人治理結構。公司法人治理結構是關于公司組織方式、控制機制、利益分配的制度安排和制衡機制，包括公司與所有相關利益主體（如股東、債權人、職工、顧客、供應商等）之間的關系，其核心是股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和由高層經理人員組成的經營層之間的制度安排。煤炭企業(yè)進行法人治理結構創(chuàng)新，可以綜合地解決國有煤炭企業(yè)的一系列體制性矛盾，有利于政企分開、轉換機制，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，有效地防范經營風險，促進公司規(guī)范運作。
在市場經濟條件下，有效的公司制企業(yè)治理結構模式通常如下圖所示：
企業(yè)治理模式示意圖
從圖中可以看出，公司實現了投資者股權、企業(yè)法人財產權和經營者經營權的三權分離，而且公司法人治理因采用委員會集體治理模式而具有內在的制衡機制，股東會、董事會、監(jiān)事會和經營者均有與自己權利相適應的職責范圍和義務，相關各方的責、權、利等關系明確而清晰。
根據上述模式，大多數大型煤炭企業(yè)可以進行規(guī)范的公司制改造，對原有獨資股權結構進行重組,逐步解決投資主體單一體制弊端，組建投資主體多元化的大公司。如可通過積極推進煤炭企業(yè)上市融資，充分利用國際、國內資本市場的直接融資功能，廣泛吸收社會資本，促進煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展。此外還可通過法人相互參股、內部職工持股、債權轉股權等方式，實現企業(yè)投資主體多元化，建立規(guī)范的法人治理結構。
首先，應建立符合出資者根本利益的董事會組織結構。煤炭企業(yè)實施公司化改造后成為混合所有制企業(yè)，在董事會人員配置中，既有國有股權的代表，也有戰(zhàn)略投資者和企業(yè)職工的代表，同時還應有具備優(yōu)秀業(yè)務能力和職業(yè)操守的外部獨立董事。這將保證董事會決策的集思廣益和權力的相互制約，增強企業(yè)風險的控制能力，能較好地使所有者、經營者、監(jiān)督者的責、權、利相統(tǒng)一，提高決策管理的效率和水平。
其次，董事會和經理層之間必須建立緊密的合作關系和良好的制衡機制。董事會和經理層應有明確的分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約、相互需要。董事會不具體參與集團公司的日常運行，只是負責制定公司長期的目標和期望值，在公司預算、戰(zhàn)略制定和管理人員評估等關鍵流程中發(fā)揮決策作用；而經理層則負責制定一些短期計劃，并根據實際采取相關管理措施，以保證公司長期目標得以實現。同時，董事會要規(guī)定總經理所能采取措施的范圍，在其實現預期目標的過程中，董事會必須能保證檢查其工作進展情況。
第三，改善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。目前許多煤炭公司監(jiān)事會形同虛設，構成不合理。強化煤炭公司監(jiān)事會的功能，可采取如下措施：一是適當擴大監(jiān)事會規(guī)模，吸收外部監(jiān)事參加，且外部監(jiān)事應占大部分；二是外部監(jiān)事候選人由大股東分別提名，董事會和經理不應擁有監(jiān)事提名權；三是可聘請專業(yè)人事出任職業(yè)監(jiān)事，給監(jiān)事適當的薪金；四是監(jiān)事出現失職應按一定標準賠償相應的損失等等。
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