編者按：本文來自微信公眾號“中歐國際工商學(xué)院”（ID：CEIBS6688），作者 黃鈺昌，中歐國際工商學(xué)院會計學(xué)教授，中歐中國創(chuàng)新研究中心聯(lián)合主任，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
在高管薪酬的設(shè)計中，現(xiàn)金獎金作為一種重要的激勵手段，受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。今天這篇文章節(jié)選自最新出版的中歐前沿觀點系列叢書之《高管薪酬激勵：從理論到實際》，黃鈺昌教授針對高管獎金的預(yù)期目標(biāo)值、考核指標(biāo)及對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等話題進(jìn)行了深入的探討分析，希望為大家?guī)韼椭?/p>
一般而言，高管的薪酬主要包括固薪、現(xiàn)金獎金、期股權(quán)以及其他“福利”，其中作為短期激勵的現(xiàn)金獎金主要反映了對管理層過去“已完成的業(yè)績”的獎賞。
通常來說，現(xiàn)金獎金的設(shè)計需要考慮以下幾個基本要素：
給多少？獎金的預(yù)期目標(biāo)值應(yīng)該是固薪的幾倍？
指標(biāo)的選擇，考核指標(biāo)怎么選？和誰對標(biāo)？
指標(biāo)數(shù)量的多寡？
所謂獎金的“預(yù)期目標(biāo)值”，是指當(dāng)管理層完成預(yù)先設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)時，他所能拿到的獎金數(shù)額。而“預(yù)期現(xiàn)金獎金”一般是根據(jù)固薪的倍數(shù)，以及崗位級別和重要性來設(shè)定；計算方式如下圖所示。
高管現(xiàn)金獎金的計算方式
總體來說，總經(jīng)理（chief executive officer，CEO）的獎金目標(biāo)值的倍數(shù)在管理團(tuán)隊中較高，其他高管按職能、崗位不同依次下調(diào)。根據(jù)美國上市公司（S&P1500）的數(shù)據(jù)來看，以所有行業(yè)平均水平而言，CEO的現(xiàn)金獎金的“預(yù)期目標(biāo)值”，大致在固定年薪的1～2倍，也就是12～24個月月薪的獎金，而其他高管大約為CEO的50%～70%。
設(shè)計現(xiàn)金獎金的預(yù)期目標(biāo)值一般受三大因素的影響。
倘若崗位要求的知識/能力的“特殊性”越高，相應(yīng)人才所需的能力和經(jīng)驗往往要經(jīng)過長期培養(yǎng)和累積，且不易從外部市場獲取。對于這類崗位，企業(yè)會特別強(qiáng)調(diào)長期聘用關(guān)系，因此應(yīng)加大其固定薪酬的占比。相反地，對知識或能力要求并不是很特殊的崗位，往往也是流動率較高的崗位，通常績效獎金的占比就應(yīng)予以加大。
一般來說，級別越高的員工，其變動薪酬的比例就越高。原因非常簡單：高管對企業(yè)業(yè)績的影響巨大，因此他們的薪酬就應(yīng)當(dāng)與之息息相關(guān)。反之，較為基層的員工，其固定薪酬的比重應(yīng)該較大。
對于某些特定的行業(yè)，譬如高科技、互聯(lián)網(wǎng)、電商等新興行業(yè)，企業(yè)價值的創(chuàng)造主要來源于“未來預(yù)期”的改變。對于這類行業(yè)的高管薪酬，一般我們建議盡量控制短期現(xiàn)金獎金的預(yù)算，更多重心放在股權(quán)激勵部分。
相反地，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，運營周期相對較短或是企業(yè)以項目為主、結(jié)算清晰的行業(yè)，現(xiàn)金獎金的占比就相對重要。
和固定薪酬相比，現(xiàn)金獎金占比較高的企業(yè)，其當(dāng)期業(yè)績的重要性和關(guān)注度越高，追求短期業(yè)績的誘因越高。相應(yīng)地，對當(dāng)年業(yè)績舞弊造假的風(fēng)險也可能會大大地提高。因此董事會的薪酬委員會在設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵力度，選擇績效指標(biāo)時必須非常地謹(jǐn)慎小心。
激勵越強(qiáng)，考核指標(biāo)的精確度必須越高，這是“代理理論”（Agency Theory）最基本的理念。所以，當(dāng)現(xiàn)金獎金占比特別高時，指標(biāo)選擇的合理性、精確性和攸關(guān)度變得更為緊要，此時所選擇的指標(biāo)必須不易造假，同時更要確保指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略階段性的推進(jìn)目標(biāo)能夠緊密掛鉤。
現(xiàn)金獎金對應(yīng)的考核指標(biāo)一般是以財務(wù)指標(biāo)為主，一部分企業(yè)會同時使用非財務(wù)指標(biāo)，如客戶、戰(zhàn)略、質(zhì)量、環(huán)保、工業(yè)安全等。
根據(jù) Equilar 2015 年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國上市企業(yè)（S&P1500）的CEO/CFO的考核最常用的單項指標(biāo)：“營業(yè)收入”、“凈利或毛利”、“每股盈余”，或是“現(xiàn)金流”這幾項，我們也可以清晰地從下圖中看到各類指標(biāo)在美國上市企業(yè)中使用的頻度。
現(xiàn)金獎金使用不同類別KPI的分布
最為緊要的是，指標(biāo)的選擇必須和企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期階段目標(biāo)相互匹配。舉例來說，若某家企業(yè)計劃在未來數(shù)年有重大資本投資，那么對于現(xiàn)金流的管控、資金使用效率的提升將會非常關(guān)鍵。此時，企業(yè)可以選用“自由現(xiàn)金流”，或是“運營周期”作為核心指標(biāo)之一。同樣的，若是企業(yè)正面臨嚴(yán)峻的市場供需變化，那么成本管控類、效能類指標(biāo)（人效比）等將成為指標(biāo)選擇的重點。
在2014—2015年中國鋼鐵行業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)時，寶鋼股份在總經(jīng)理的年度考核指標(biāo)中引入了兩個主要的財務(wù)指標(biāo)：第一項就是“成本削減”，要求成本連續(xù)三年從40億元降至30億元再至20億元。
與此同時，寶鋼股份也在投資湛江鋼鐵項目，需要大量資金注入并且維持優(yōu)良的債評。于是在2014年，寶鋼股份董事會的薪酬委員會建議加入另一項重要的考核指標(biāo)“運營周期”，來確保并改進(jìn)現(xiàn)金的回籠速度。
到2016年度，寶鋼股份的實際“運營周期”（也就是從采購的應(yīng)付賬款，到存貨，再到銷售的應(yīng)收賬款，到現(xiàn)金回籠）已能夠控制在29天。對于長運營周期的鋼鐵行業(yè)來說，29天已難能可貴。這是考核指標(biāo)聚焦匹配戰(zhàn)略的一個非常成功的例子。
根據(jù)我們的研究統(tǒng)計，美國上市企業(yè)（S&P1500）中，超過半數(shù)的企業(yè)會使用1～3個指標(biāo)考核，超過2/3 的企業(yè)選擇使用4個以內(nèi)的指標(biāo)。
一般而言，核心高管的現(xiàn)金獎金的相關(guān)考核，指標(biāo)不宜過多。主要原因在于，在時間和資源的限制下，管理層必須聚焦在少數(shù)的重要事項上，而過多的指標(biāo)只能導(dǎo)致分心。從風(fēng)險的角度來說，考核指標(biāo)的數(shù)量越多，種類越雜，管理層從中作假的可能性也將越高。
因此，我們建議對于核心高管而言，年度現(xiàn)金獎金的KPI最好限制在3～4 個主要指標(biāo)，而指標(biāo)盡可能選用可量化、更客觀的“硬指標(biāo)”。
S&P1500高管現(xiàn)金獎金使用不同類別KPI的分布
來源：根據(jù)Equilar數(shù)據(jù)庫中美國上市公司S&P1500高管現(xiàn)金獎金方案 信息整理而成。
高管往往面對的是財務(wù)業(yè)績、運營管理、戰(zhàn)略重點事項等多重任務(wù)的年度績效指標(biāo)，權(quán)重過大的部分勢必會贏得他們的重點關(guān)注。
研究證明，員工會把精力放在精確、容易量化的指標(biāo)上，同時也會權(quán)衡不同指標(biāo)項得分的難易程度。這些都需要在設(shè)計指標(biāo)權(quán)重時加以考慮，避免一些戰(zhàn)略重點事項的權(quán)重占比過小、不可量化而被忽略。
此外若是風(fēng)控對企業(yè)的生存至關(guān)重要，我們還應(yīng)當(dāng)加入 “扣減項”或是“一票否決” 型的指標(biāo)，譬如出現(xiàn)“重大事故”“給公司帶來巨大損失”“違法違規(guī)” 等，出現(xiàn)任何此類情況則高管獎金一票否決。
對各事業(yè)部門主管而言，考核他們的重點又不僅僅只在個人或單獨的部門，更重要的是“跨部門間的戰(zhàn)略協(xié)同”。
當(dāng)跨部門協(xié)作對企業(yè)“整體戰(zhàn)略”的推進(jìn)非常重要，或是企業(yè)部門間的協(xié)作是主要的核心競爭力時，我們建議部門主管的考核指標(biāo)必須包括“共背指標(biāo)”這一大類。而“共背指標(biāo)”的權(quán)重%，一般與跨部門協(xié)作事項的重要性成正比，也就是當(dāng)“部門間協(xié)作”對整體戰(zhàn)略價值創(chuàng)造極其重要時，共背指標(biāo)的權(quán)重占比就應(yīng)更大。
當(dāng)跨部門協(xié)同對企業(yè)長遠(yuǎn)的生存或是戰(zhàn)略布局極為重要時，共背指標(biāo)與個人/部門指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計甚至可改變成“非線性的乘數(shù)”權(quán)重，即：
共背指標(biāo)%×個人/部門指標(biāo)%
這種“乘數(shù)”設(shè)計“放大”了指標(biāo)間的相互依賴度，如部門/個人業(yè)績達(dá)到 120% 優(yōu)異的結(jié)果，但是共背指標(biāo)僅僅達(dá)到70%，那么該部門主管的整體業(yè)績將會是：
70%× 120%=84%。
相反地，如果“共背業(yè)績”超標(biāo)為110%，個人業(yè)績也超標(biāo)到120%，那么整體業(yè)績將會被放大成為110%×120%=132%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)線性50%∶50% 權(quán)重=110%×0.5+120%×0.5=115%。
指標(biāo)的“目標(biāo)值”或者是“預(yù)算值”的設(shè)定一般有兩種方法。
絕對指標(biāo)
每年度末，董事會和管理層會根據(jù)公司歷年的業(yè)績數(shù)據(jù)，綜合考慮未來市場的趨勢，來設(shè)定公司下一年度的目標(biāo)和預(yù)算，如銷售額、利潤增長率等，通常這個數(shù)字是固定的，可以說是基于過往表現(xiàn)而設(shè)定“超越自我”的目標(biāo)。
而在企業(yè)實際操作中，管理層往往為了沖業(yè)績、滿足投資者預(yù)期，每年不斷調(diào)高公司整體業(yè)績目標(biāo)，而部門主管為了防止指標(biāo)每年不斷滾動躥升，因此在上報預(yù)算和業(yè)績完成情況時，往往故意把數(shù)字壓低，如此形成上下博弈的惡性循環(huán)，甚至拖延瞞報“藏業(yè)績”的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)屢見不鮮。
相對指標(biāo)
為了避免絕對指標(biāo)設(shè)置時，可能受到市場波動等諸多外界因素帶來的不準(zhǔn)確和不合理，我們往往會選擇“跑贏同行”，或是“跑贏市場”的相對考核方式。
首先，我們可以選擇一些同行比較類的指標(biāo)項，如行業(yè)排名、市場占有率等，這些指標(biāo)本身就體現(xiàn)市場水平的屬性。
第二種方法是將企業(yè)選定的核心指標(biāo)和同行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，如設(shè)定企業(yè)的銷售增長率/資產(chǎn)投資回報率需要高于本年度行業(yè)平均水平，或是新增研發(fā)專利項需在行業(yè)排名前五等，也就是年初明確對標(biāo)項目、對標(biāo)組范圍和對標(biāo)水準(zhǔn)線，到年末再根據(jù)企業(yè)自身完成情況和對標(biāo)市場水平來比較核定。
展開細(xì)究，關(guān)于對標(biāo)組的選擇，我們既可以選取“大樣本”——行業(yè)整體水平，也可以選擇更為精準(zhǔn)的“小樣本”——少數(shù)幾家對標(biāo)企業(yè)，縮小范圍到同等規(guī)模或是細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)皆可。而對標(biāo)水平的設(shè)定可以只是超過行業(yè)平均水平，更高可以要求達(dá)到行業(yè)P75水準(zhǔn)，甚至要求行業(yè)排名第一。
進(jìn)一步來說，企業(yè)在選擇對標(biāo)組時，首先考慮自身的戰(zhàn)略方向，不能光想世界領(lǐng)先卻只對標(biāo)國內(nèi)。行業(yè)對標(biāo)也無須局限在狹義的同行業(yè)范疇，既可以橫向?qū)Ρ认嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)，也可以縱向?qū)Ρ葍r值鏈的上下游，或與相同人才市場中的企業(yè)比較，甚至是跨行業(yè)的對標(biāo)。
例如，家電業(yè)對標(biāo)房地產(chǎn)、化妝品對標(biāo)其他消費品/ CPI指數(shù)，甚至對標(biāo)一些商業(yè)模式/企業(yè)核心能力相似的優(yōu)秀企業(yè)。
觀察美國的紐柯鋼鐵是如何設(shè)計對標(biāo)組和相對排名的。
2016年啟用實施的績效考核對標(biāo)組，包含以下兩組公司：
2016年度對標(biāo)企業(yè)清單：5家鋼鐵+10家重工業(yè)企業(yè)
給付的標(biāo)準(zhǔn)：50% 和鋼鐵行業(yè)的資產(chǎn)投資回報率
（ROAIC）對標(biāo)+50% 和一般重工業(yè)的ROAIC對標(biāo)
來源：紐柯鋼鐵2016年度年報。
如上圖所述，紐柯鋼鐵2016年度針對高管現(xiàn)金獎金的考核主要選取了美國5家主要核心鋼鐵+10 家重工業(yè)企業(yè)為其業(yè)績參照對象；而高管的現(xiàn)金獎金的最高值設(shè)定為固定薪酬的200%，其中依據(jù)“鋼鐵行業(yè)排名情況”占100%，另外的100% 是由“與10家重工業(yè)企業(yè)的相對業(yè)績排名結(jié)果”來決定。
假設(shè)紐柯鋼鐵的資產(chǎn)投資回報率（ROAIC）和5家鋼鐵同行業(yè)對標(biāo)排名結(jié)果為第二，同時和10家重工業(yè)企業(yè) ROAIC 對標(biāo)排名為第五名時，結(jié)果將是：80%+60%=140%，也就是最終高管獲得的現(xiàn)金獎金將會是固薪的1.4倍。這是非常典型的使用不同的對標(biāo)組和相應(yīng)合適的指標(biāo)項來綜合進(jìn)行排比的考核。
對于那些已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，考慮到未來更廣闊的戰(zhàn)略布局，還會在跨行業(yè)中選取一些拓展領(lǐng)域的卓越企業(yè)。如企業(yè)原來是做家電的，而未來打算做智能家居，那企業(yè)的競爭對手就不僅僅是海爾和美的，而應(yīng)該是亞馬遜和谷歌。換句話說，哪些是你戰(zhàn)略目標(biāo)上未來要追趕要競爭的企業(yè)，哪些就可以是你的標(biāo)桿。
另外還有一種簡便有效的方法，來解決KPI設(shè)定的不合理和隨意性，就是以同行對標(biāo)組“包括本年度在內(nèi)的過去3年核心指標(biāo)的平均值”作為企業(yè)當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)值。然后每經(jīng)過一年，就把最前面一年的舊數(shù)據(jù)去掉，重新加上新一年的數(shù)字，去計算新的目標(biāo)平均值。
如此一來，年度目標(biāo)不再是管理層拍腦袋想出來的數(shù)字。每年我們和同行競爭對手過去3年平均的核心KPI作比較，這樣自然就能確保企業(yè)維持住在行業(yè)中的相對競爭力。
核心高管的現(xiàn)金獎金應(yīng)該適當(dāng)?shù)胤从硞€人在當(dāng)年的業(yè)績/表現(xiàn)、資歷/級別、崗位的特征以及市場價值。更重要的是，當(dāng)個人/部門的業(yè)績某種程度上受制于其他部門的業(yè)績表現(xiàn)時，或是跨事業(yè)部門的協(xié)同對個別事業(yè)以及公司整體業(yè)績的影響巨大時，績效考核設(shè)計需要特別聚焦于如何促進(jìn)跨部門間的協(xié)同效益。
可以說此時“共背指標(biāo)”的設(shè)計非常關(guān)鍵，當(dāng)跨部門間的協(xié)同對企業(yè)成敗是至關(guān)緊要時應(yīng)當(dāng)考慮以“乘數(shù)”（而不是簡單的權(quán)重%相加）來關(guān)聯(lián)共背和個人業(yè)績指標(biāo)。
