導讀：「互聯(lián)網(wǎng)+」和各行業(yè)相結合，使得企業(yè)單體作戰(zhàn)的時代一去不復返，企業(yè)的協(xié)同行為被調整到一個新的范式。新范式的關鍵在于構建或是加入一個「合作主體的共生系統(tǒng)」，在系統(tǒng)優(yōu)勢下「共生經(jīng)營」獲得系統(tǒng)效率，在「共生空間」中協(xié)同發(fā)展，這才是新時代激活組織的價值創(chuàng)新。
01 協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化
最近七年我們一直在深度觀察中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術自2012年成為基本推動力量以來，開放邊界、共生成長成為領先企業(yè)的核心特征。
這些核心特征以及前文所分析得到的基本觀點和基本假設，特別是現(xiàn)實的觀察，讓我們確認，協(xié)同成為系統(tǒng)整合效率的關鍵。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為組織內、組織間、組織和外部環(huán)境之間的協(xié)同，提供了更大的便利性和可能性，進而以排山倒海之勢，顛覆了行業(yè)格局，融合了企業(yè)邊界，重塑了管理認知。
隨著數(shù)字化時代的到來，信息共享的便捷開辟了新的商業(yè)模式，龐大的網(wǎng)上消費者成為了新族群，行業(yè)和「互聯(lián)網(wǎng)+」融合后，衣、食、住、行的傳統(tǒng)企業(yè)邊界紛紛被打破，人類的生活方式也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。
企業(yè)的經(jīng)營模式和環(huán)境已經(jīng)為我們呈現(xiàn)了一個完全不同的「商業(yè)世界」，協(xié)同開始成為企業(yè)獲取效率的新來源。
價值創(chuàng)造和價值獲取的底層邏輯變化，使得行業(yè)顛覆的速度和顧客需求的變化急劇增加，任何單一的企業(yè)都無法單獨應對。因為要成功應對兩種底層邏輯的變化，必須憑借「大系統(tǒng)效率」。
就傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念而言，企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體，可以自主決定其提供的產(chǎn)品或是服務的市場價格。銷售是鏈接企業(yè)和顧客關系的橋梁，通過銷售過程，顧客獲得企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務。在這種觀念下，顧客和企業(yè)是被分開的，企業(yè)的價值創(chuàng)造是在封閉的體系中完成的，所以其價值創(chuàng)造過程和市場是相互隔離的。
而新時代的經(jīng)營假設發(fā)生的根本變化是，價值再也不由企業(yè)單獨創(chuàng)造，而是由顧客和企業(yè)共同參與創(chuàng)造。顧客更加關注自身的體驗，更加關注消費過程的價值創(chuàng)造，而不僅僅是關注擁有的產(chǎn)品或是服務本身。
在這種新的觀念下，顧客和企業(yè)是聯(lián)系在一起的，整個價值鏈都是一個強鏈接的關系，全過程價值創(chuàng)造決定了價值鏈成員必須是共生協(xié)同的關系。
這就將我們帶入了一個嶄新的「認知世界」，需要我們轉變?yōu)榫哂蓄愃啤干鷳B(tài)系統(tǒng)」的認知邏輯，既要能夠包容復雜性、多元化的存在，還需要時刻進行自組織、自演化，從而能和生態(tài)系統(tǒng)內部其他主體實現(xiàn)共生。
因此需要我們具有更加開放的格局、更加寬廣的視野和更加互動的關聯(lián)。所以，在我們面前會呈現(xiàn)一個與以往完全不同的「現(xiàn)實世界」，無論組織內部還是組織外部，都需要協(xié)同合作，因而要求組織具備一些新能力，這個新能力的核心，就是協(xié)同。
02 達成協(xié)同的關鍵基礎
無論是組織管理理論的梳理，還是領先企業(yè)的實踐，總是給我們以幫助和啟發(fā)，透過這些我們得出構建協(xié)同管理的基本假設，我們用四個基本原理來表達：
基本原理一：組織內和組織間協(xié)同成為效率的重要來源，系統(tǒng)整合效率將更加依賴組織內和組織間的協(xié)同來實現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)技術之下，無論是企業(yè)還是個體，都是以網(wǎng)絡的形式與他人鏈接起來的，是大鏈接社會網(wǎng)絡中的一員。
這種網(wǎng)絡由于其體量巨大潛藏著巨大價值——網(wǎng)絡效應，因其巨大的網(wǎng)絡效應，影響著每一個企業(yè)和個體的價值釋放或者價值創(chuàng)造，這也直接導致了企業(yè)（個體）與網(wǎng)絡價值的發(fā)揮絕不取決于企業(yè)（個體）本身，而取決于是否與網(wǎng)絡中其它企業(yè)（個體）產(chǎn)生協(xié)同作用，并與其一起激活網(wǎng)絡中蘊含的巨大價值，進而提升系統(tǒng)效率以獲得價值創(chuàng)造與創(chuàng)新的機會。
當然，我們也要認識到，協(xié)同并不是主體之間簡單的協(xié)作、溝通，更是戰(zhàn)略、資源、文化、制度機制、員工意識及利益的協(xié)同。
其實，馬克思（Karl Heinrich Marx）早已注意到協(xié)同的重要性，他認為分工之所以能提升效率是因為分工組織能夠產(chǎn)生一種協(xié)作力，這種協(xié)作力的大小決定了組織效率的上限。
巴納德提出有關協(xié)作系統(tǒng)的概念，他本身也非常關注協(xié)作的價值，將協(xié)作的意愿當作組織三要素的重要元素。
可以說，前人的這些洞見在當今的信息技術社會上表現(xiàn)得更加明顯與鮮活，只是當時由于分工體系尚未完善，互聯(lián)網(wǎng)絡尚未形成，使得組織內部和組織之間協(xié)作帶來的高效價值創(chuàng)造沒有受到廣泛關注。
我們強調協(xié)作，絕不是拋棄「分」、忽略「分」的重要價值，而是在「分」的基礎上強調協(xié)同。
首先，我們要認識到，必須有分工，分工是報酬遞增得以實現(xiàn)的基本組成部分。
其次，我們也必須了解到，分工對于價值貢獻的遞增曲線日趨緩慢，價值貢獻的主要點在于協(xié)同效率，既包括企業(yè)內的部門之間的協(xié)同，也包括企業(yè)外的組織間的協(xié)同。這是由于技術及互聯(lián)網(wǎng)的動態(tài)環(huán)境決定的。
基本原理二：內外分享機制的確立是邊界重塑的保障。
在跨界顛覆挑戰(zhàn)下，管理者要在確保邊界柔性、可滲透的前提下，憑借技術穿透構建企業(yè)內、外部資源流動與分享的協(xié)同機制。
新古典經(jīng)濟理論中以馬歇爾（Alfred Marshall）為代表，其實是構建了一個技術上的生產(chǎn)函數(shù)，認為企業(yè)是一個專業(yè)化生產(chǎn)單位，是為外部進行生產(chǎn)（或服務）的，其實就是我們常說的專業(yè)化理論。
該理論的基本觀點是，企業(yè)存在是因為比個人的自給自足更加有效率，這種效率的來源涵蓋了規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化等方面。
由此可見，專業(yè)化理論的基礎是企業(yè)的生產(chǎn)功能，關鍵點是因為企業(yè)可以提高生產(chǎn)效率。
在新古典經(jīng)濟理論中，企業(yè)被完全當作一個「黑箱子」。企業(yè)的唯一功能其實是一種輸入和輸出之間的轉換，這種轉換的目的是利潤最大化，轉換的過程要受到生產(chǎn)函數(shù)的約束。
我們必須從企業(yè)邊界的視角去關注這種動態(tài)的轉化，以幫助企業(yè)尋找到有效的邊界，讓企業(yè)內部與外部的組合效率最大化。
這也是為什么在20世紀企業(yè)成功的關鍵是規(guī)模、角色清晰、專門化和控制，且企業(yè)外部邊界越大，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢越明顯，效益也就越好。
而在21世紀企業(yè)是否成功取決于速度、柔性化、整合和創(chuàng)新，具有靈活性和彈性的組織能更好地存活，傳統(tǒng)支撐企業(yè)成功的因素在悄然發(fā)生變化。
企業(yè)邊界的柔性和模糊，是今天企業(yè)成功的一個邊界特征，而獲得不斷重塑邊界之能力，取決于能否在企業(yè)內外部構建資源流動與分享的協(xié)同機制。
基本原理三：企業(yè)要建立基于契約的信任體系。
賦能組織成員的關鍵在于，通過結構設計和激勵體系相結合，在高度聯(lián)接的網(wǎng)絡中建立基于契約的信任感。
福山的一本書——《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟繁榮》，讓我們能更加深刻了解信任對于經(jīng)濟發(fā)展的重要性。書中寫到：
華人家庭提供開創(chuàng)新商業(yè)所需要的社會資本，但它同時制造了對于這些企業(yè)最重要的結構性限制，這一限制令它們無法演化成可持續(xù)的大型企業(yè)。
這個分析幫助我們了解到，華人社會的小規(guī)模，原因在于「華人非常傾向于信任與自己有關系的人，反之也同樣非常不信任自己家族和親屬群體之外的人」「在家庭之外的信任匱乏，致使不相關的人很難組建群體或者組織，例如商業(yè)企業(yè)」。
美國則不同，「美國家族企業(yè)則會迅速引入職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在公司創(chuàng)始人過世后，當發(fā)展到第三代的時候，公司往往已經(jīng)完全移交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。孫輩或許依舊作為大股東持有公司的股份，但是他們中很少有人會積極地參與公司的管理」。美國能夠獲得經(jīng)濟繁榮的基礎正是源于建立了廣泛的信任。
威廉大內（William Ouchi）在研究日本企業(yè)的時候，曾發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)跟美國企業(yè)組織有一個地方不一樣，叫人與人之間的親密感。所以在日本的整個組織當中，能夠建立人與人之間的信任，日本的組織的效率就比美國高。凱文·凱利（Kevin Kelly）也曾指出，「新經(jīng)濟始于技術，終于信任」。
我們必須時刻認識到，雖然經(jīng)濟契約與利益是協(xié)同合作的基礎，但究其根源在高度互聯(lián)的網(wǎng)絡關系中，人們選擇合作是因為相互信任。
觀察優(yōu)秀企業(yè)實踐，契約既明確了結構設計又有確定的激勵體系，使得組織內外之間的信任得以有效確立。
從這個視角去看，我們一定要建立一種真正的信任，一種基于契約的信任，方可以在更廣泛的網(wǎng)絡中構建共生價值。
基本原理四：實現(xiàn)從「競爭邏輯」到「共生邏輯」的戰(zhàn)略認知轉變。
企業(yè)通過挖掘自身價值貢獻的不可替代，構建或加入「合作主體的共生系統(tǒng)」，在「共生空間」中協(xié)同發(fā)展。
在數(shù)字化背景下，資源和產(chǎn)業(yè)的束縛發(fā)生了轉變，而新技術的應用改變了人、產(chǎn)品和行業(yè)之間的連通性，使得企業(yè)和自身利益相關者之間的關系，通過彼此滋養(yǎng)和相互促進的方式，拓展了生長空間，實現(xiàn)了由「競爭」向「共生」邏輯的轉變。
競爭邏輯圍繞的是比較優(yōu)勢，共生邏輯圍繞的是客戶價值（共同做好）；競爭邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創(chuàng)造需求（新需求）。因此「共生邏輯」才是回歸顧客價值，底層邏輯其實是創(chuàng)造和喚醒顧客新需求。
當數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素組合在一起時，商業(yè)生態(tài)在不斷被調整和顛覆，商業(yè)機會如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)，財富積聚和移動速度前所未有，創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者蓬勃雀躍，但很多企業(yè)轉瞬即逝。
究其根源不是這些企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，不是它們沒有發(fā)現(xiàn)顧客價值，更不是資金或是耐力不足，而是他們選擇的是一個機會，沒有立足于「共生」與「眾享」的可持續(xù)性。
「互聯(lián)網(wǎng)+」和各行業(yè)相結合，使得企業(yè)單體作戰(zhàn)的時代一去不復返，企業(yè)的協(xié)同行為被調整到一個新的范式。
新范式的關鍵在于構建或是加入一個「合作主體的共生系統(tǒng)」，在系統(tǒng)優(yōu)勢下「共生經(jīng)營」獲得系統(tǒng)效率，在「共生空間」中協(xié)同發(fā)展，這才是新時代激活組織的價值創(chuàng)新。
