《共生》：萬物互聯(lián)時代，組織管理奠基之作
從分工到協(xié)同，揭開數(shù)字時代的底層管理邏輯
今天，連接比擁有更重要，協(xié)同比分享更有價值
開放邊界、共生成長是未來領(lǐng)先企業(yè)的核心特征
今天企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是什么？持續(xù)的不確定性、無法判斷的未來，以及萬物互聯(lián)所帶來的更透徹的影響——組織績效的影響因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部，任何一家企業(yè)都無法獨立存在，除非它能夠把自己融入一個系統(tǒng)、一個共生結(jié)構(gòu)中。
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花深入中國本土企業(yè)進(jìn)行了長達(dá)30年的跟蹤研究，提出繼金字塔形組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變之后，未來的組織模式將會朝著“共生型組織”進(jìn)化。這是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，共生網(wǎng)絡(luò)中的成員互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享，進(jìn)而實現(xiàn)單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。
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核心觀點：
一、共生型組織的四個重要特征：
1.互為主體性；
2.整體多利性；
3.柔韌靈活性；
4.效率協(xié)同性。
二、共生型組織的四重境界：
1.共生信仰；
2.顧客主義；
3.技術(shù)穿透；
4.“無我”領(lǐng)導(dǎo)。
三、實現(xiàn)技術(shù)穿透，需要組織每個成員突破三個障礙：
1.愿意放棄自己固有的優(yōu)勢和行為習(xí)慣；
2.擁有開放學(xué)習(xí)的心態(tài)和行動；
3.在技術(shù)框架下展開溝通、信息共享以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
四、共生信仰的三個元素：
1.自我約束。要把自己管好，最近發(fā)生非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒把自己約束好。
2.中和利他。一定要利別人，如果你不去利他時，就無法共生。
3.致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。
薦讀：
打造共生型組織，考驗認(rèn)知和心性
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)到底對組織提出了什么樣的挑戰(zhàn)？在2012年開始我就不斷問自己?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，一個單體組織會遇到三種完全不同的情況：
1、深度關(guān)聯(lián)而又表面無序的市場
第一個根本性的變化——所有的東西都是深度互聯(lián)的。
互聯(lián)的表面是無序的，好像完全找不到規(guī)律。所以，我跟非常多企業(yè)家交流，他們會感覺現(xiàn)在的難題就是不知道，不是焦慮。現(xiàn)在連焦慮這個詞都描述不了大家的心情。它變成一個完全未知的狀態(tài)，人在未知之下很恐慌。
2、核心競爭力無法形成壁壘
自己的核心能力對企業(yè)沒有幫助，這個是更令人恐慌的。我最大的核心能力真的就是寫書和講書。他們說我只有三件事，看書、寫書、講書。我每天4個小時就是安靜的寫書，不干別的事情。每天如此，所以你們會看到我陸續(xù)不斷地出書，“春暖花開”公眾號不斷地有文章發(fā)出來，出去跟別人分享的時候，也不斷地有觀點放出去。但是，如果不能跟大家交流，僅僅都是自己講，都是自己思考，其實會陷入一個陷阱，認(rèn)知世界的能力在退化。
所以，我現(xiàn)在又要求自己以更大力度來接觸更多企業(yè)家，接觸更多的新興企業(yè)，接觸更多的不同的跨界的這些領(lǐng)域。之所以這么做很重要的原因是，沒有注定成功的金科玉律。
今天的企業(yè)沒有“大與小”之說，只有“快與慢”之說。如果你今天還說自己是大企業(yè)或者小企業(yè)，你肯定是被淘汰的。因為我們現(xiàn)在的增長速度實際上跟大小沒有關(guān)系，跟快與慢有關(guān)系。八年前不會有人想到小米會成為八年后市值如此高的企業(yè)，按傳統(tǒng)的意義來講，這么高市值的企業(yè)的成長時間，可能得50年。因為在我們的概念當(dāng)中，品牌打造要一百年，而現(xiàn)在只需要兩年。
無論是7-11還是華為，這些企業(yè)最大的特點就是抱有極強(qiáng)的危機(jī)感，而且沒有成功，只有成長。
3、無法預(yù)知的新挑戰(zhàn)
第三個變化是我們沒有辦法知道未來什么東西在變，這意味著你沒有辦法預(yù)知你的挑戰(zhàn)在哪里。在一個大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，作為企業(yè)經(jīng)營者要討論的視角到底是什么？很多優(yōu)秀的企業(yè)都在跨界。
以前企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)，是競爭對手是誰，產(chǎn)業(yè)上會不會有機(jī)會？然后預(yù)測未來三四年的產(chǎn)業(yè)變化到底是什么？但是今天的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)所有這些問題都跟產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，因為所有產(chǎn)業(yè)都在重新定義。
為什么提出“共生型組織”概念？
為什么提出“共生型組織”這個概念？
第一個，因為任何組織形態(tài)的目的都是為了回答一件事情：怎么取得績效？泰勒分工的概念能夠被大家接受就是因為一個人從頭到尾做一根大頭釘，和五個人分工做一個大頭釘，后者效率是前者的幾十倍。
所以，在這個時代我們就要思考，什么東西在決定組織的績效？今天這個時代的不同就在于組織績效由內(nèi)部移到了外部。
即便今天自己做的很好，你會發(fā)現(xiàn)自己還是被淘汰。因為有一個跨界的人，用完全不同的游戲規(guī)則來做你這個行業(yè)。你把成本降到最低，把效率提到最高，但他都不跟你玩這個游戲，既不談成本，也不談效率，而是談流量，你無法去競爭。
第二個變化，真正價值的獲取已經(jīng)不僅僅是分享，還必須是協(xié)同。雖然，分享很重要，但是，更重要的是要跟更廣泛的人做協(xié)同。巨頭企業(yè)好像沒有邊界，什么行業(yè)都可以做。這就是未來的生態(tài)模式，沒有邊界，就是要協(xié)同。協(xié)同的范圍越大，生命力會越強(qiáng)。
第三個變化，組織今天面對的最根本性挑戰(zhàn)是萬物互聯(lián)所帶來的影響。萬物互聯(lián)的概念告訴我們，今天遇到的挑戰(zhàn)就是持續(xù)的不確定性。今天的組織必須要找到一個新的形態(tài)，我界定它必須要擁有幾大特征：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協(xié)同性。它必須是非常開放，必須能夠真正引領(lǐng)變化，必須彼此能夠相互加持，更重要的是能夠互助成長以及共創(chuàng)價值。
“共生型組織”其實是基于顧客價值的高效、跨領(lǐng)域的價值網(wǎng)絡(luò)。
“共生型組織”跟“平臺型組織”區(qū)別到底是什么？
“平臺型組織”中自己還是主體，“共生型組織”是互為主體，就是我們都是主體。回到大自然，其實沒有誰是誰的主體。人類過去幾十年想當(dāng)主體，現(xiàn)在就開始承受惡果。
我常常想人類今天最苦的是什么？地球存在時間已經(jīng)有40多億年，人類的出現(xiàn)是2500多萬年。但是，自從人類出現(xiàn)之后，就一直想做地球的主宰，地球就一直在衰退。今天，人類自己告訴自己說，我們得回歸到成為宇宙、自然、地球的一員，你不是主體。
我之所以提“共生型組織”就是源于這個邏輯。今天所需要的其實是互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享的組織形態(tài)。這個組織形態(tài)會比單個的組織帶來的效能更高。這就是“共生型組織”定義的基本內(nèi)涵。
“共生型組織”的特征：
1.互為主體性。
我看過很多企業(yè)，有些之所以不能夠做得非常好的原因，就是我們永遠(yuǎn)都是有主客體，永遠(yuǎn)有一個自我邊界，總是會分你的、我的，如果這樣下去，企業(yè)是不會有新一輪的成長機(jī)會和空間的。過去競爭戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào) “贏”，但是接著下來的戰(zhàn)略一定是強(qiáng)調(diào)“生長空間”，能否把空間拓展出來，讓所有人都有機(jī)會活下來，這就是從競爭邏輯，即“贏”和“輸”的邏輯轉(zhuǎn)換成為共生邏輯。這個邏輯的核心是一定要互為主體。
2.整體多利性。
“共生型組織”是讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。改革開放走到今天，我們遇到的挑戰(zhàn)在什么地方？早期可以讓一部分人先富起來，但是現(xiàn)在應(yīng)該是共同富裕。把這個解決了，整個經(jīng)濟(jì)改革開放就會持續(xù)的走下去。應(yīng)該是一步一步提升。如果做不到這一點，企業(yè)就會遇到發(fā)展障礙。
3.柔韌靈活性。
如果把邊界都打開， “共生型組織”就類似于水的概念，可以不斷的接受、包容、接納各種挑戰(zhàn)和變化。
4.效率協(xié)同性。
以上是“共生型組織”四個最主要的特征。
兩個認(rèn)知調(diào)整
如果想構(gòu)建一個“共生型組織”，認(rèn)知上得先調(diào)整。
第一，企業(yè)組織能不能像水一樣把兩個邊界要打掉。
1.員工邊界。
是否愿意讓員工自然流動。海爾為什么把公司變成 “人單合一”的創(chuàng)客平臺？海爾有三種人在里面創(chuàng)業(yè)，他的員工、工程師、設(shè)計師，還有跟海爾完全沒關(guān)系的人。海爾做了兩件非常重要的事情，第一，就是海爾不需要人力資源部，世界的人才就是我的人才。第二，就是海爾里面的所有人都可以當(dāng)CEO，因為這就是你的組織。
騰訊做了一個內(nèi)部的“活水計劃”，就是一個員工可以選擇上司。在管理學(xué)研究里面有一個定律，一個員工的績效由他的直接上司決定的績效的比例是72%。他做的好不好并不是由他決定，而是直接上司決定。騰訊就把這個問題解決掉了。
非常多的管理者總是跟我說，陳老師我在公司負(fù)責(zé)一個部門，然后接著告訴我手下有20個人。你會發(fā)現(xiàn)任何一個部門都是很希望不斷地增加人，因為他認(rèn)為做任何事情，只有這個人是他的才能做。如果真想做“共生型組織”，首先得把這個打掉。下一個邊界是人才流動的。
2.顧客邊界。有一段時間大家都認(rèn)為家居行業(yè)沒有太大希望。但是，如果把顧客邊界打掉，從家居概念轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄墉h(huán)境下新生活業(yè)態(tài)，這樣融合演變期間所帶來的行業(yè)空間巨大。
第二個認(rèn)知調(diào)整，能不能讓自己不可被替代，愿不愿意聚焦地創(chuàng)造真實的價值？
顧客需要企業(yè)提供真實價值。今天真正的“快”是企業(yè)對顧客價值的深度開發(fā)和聚焦的價值創(chuàng)造，打造不可被替代性。其實，“慢就是快”。
如果這兩個認(rèn)知不調(diào)整，我們沒有辦法有一個共同語境來討論“共生型組織”。
打造“共生型組織”的 “四重境界”
打造“共生型組織”的 “四重境界”。為什么用“境界”？因為除了要從組織內(nèi)部思維邏輯上做調(diào)整，還需要管理者在心智和心性上做調(diào)整。
第一重境界——共生信仰。我去企業(yè)任職常常是空降?？战抵匀菀兹〉贸晒?，與共生的習(xí)慣有關(guān)。我每次空降進(jìn)企業(yè)的第一件事情，就是先尋找這家公司最好的東西。大部分經(jīng)理人空降是先找企業(yè)最不好的東西，來證明他來是有用的。
我們必須有一個共生的習(xí)慣，如果沒有能力做到，實際上沒有辦法談“共生型組織”。這里有三個最重要的要求。
1.自我約束。可以自我約束，知道自我的局限性，知道彼此貢獻(xiàn)價值你才有存在的意義。
2.中和利他。這是傳統(tǒng)文化當(dāng)中最重要的一個價值觀，我非常非常推崇。
3.致力生長。不是去告訴人家，我覺得什么東西重要，我過去是怎么樣的，你應(yīng)該這樣，而是我們要一起成長，我們一起要做出努力和改變什么。
如果沒有這些自我要求，相信這種信仰的力量，很難做到共生。大自然就是各個物種共生的邏輯，人類在這樣一個自然里面可以活得這么好，如果沒有這個概念，人類恐怕早就不存在了。
第二重境界——顧客主義。
在一切不確定當(dāng)中，只有一個東西是確定的，就是顧客。所以，你就必須把所有的努力都回到那個點上去。你可以提供各種便捷的東西，但是如果顧客價值部分無法不提供，這些技術(shù)都是沒有意義的。在這個確定的東西中，其實開始有一些很重要的變化。
1.不會有忠誠的顧客。因為如果你變的速度比他慢，他就會淘汰你。
2.顧客需要參與價值創(chuàng)造。
3.顧客越來越年輕。
4.你要給顧客極致體驗。
第三重境界——技術(shù)穿透。
互聯(lián)網(wǎng)對組織形態(tài)的巨大變化與技術(shù)提供了全新商業(yè)模式的可能性?！肮采推髽I(yè)”遇到一個挑戰(zhàn)，就是大家能不能夠一起工作，取決于企業(yè)能不能夠通過技術(shù)提供一套共同工作的工作方法。
今天最大的一個共生平臺應(yīng)該就是阿里巴巴提供的淘寶平臺。這其中就是一個技術(shù)在穿透。如果淘寶店不接受阿里巴巴這套技術(shù)的邏輯，就無法開店，消費者不在這套邏輯下，也買不到東西。所以，形成共生的第三個要求，就是必須有技術(shù)穿透的能力。
第四重境界——無我。
作為主體的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)組織變?yōu)榛橹黧w時，必須得“無我”。這個要求比較高，所以我提境界這個概念。
我之所以選擇這樣的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是受《道德經(jīng)》的影響，因為那里邊每一個稱之為領(lǐng)導(dǎo)的概念都必須是“無我”。在《道德經(jīng)》里，所有的形態(tài)都是共生的概念，沒有大就不會有小，沒有高就不會有矮，沒有曲就沒有直。
共生邏輯如果是一個自然邏輯，就要求組織領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個“無我”的領(lǐng)導(dǎo)。首先不能只看自己的利益，同時不能只看自己企業(yè)的利益，必須要看所有人能不能夠共同成長。所以，我提出來牽引陪伴、協(xié)同管理、協(xié)助賦能，對這個領(lǐng)導(dǎo)者新的內(nèi)涵的要求。這就是四重境界。
強(qiáng)調(diào)“共生型組織”，需要拋棄單線競爭的邏輯。如果知道誰是對手，你肯定是輸?shù)?。如果你能告訴我，你跟誰合作，我就認(rèn)為你一定有機(jī)會。
某種意義上來講，通過這本書就是希望表達(dá)，價值其實是不會被剝離的，它不是一個割裂狀態(tài)，實際上是一個整體狀態(tài)。
整體來看一個組織，看自身，看所有這些東西，當(dāng)你能夠真正去做圍繞顧客價值展開，又能從整體理解時，我相信今天共生的機(jī)會給予的空間會更大。
為什么今天新興商業(yè)創(chuàng)造為什么層出不窮?為什么今天會比以往任何一個時代有更多的創(chuàng)業(yè)者?原因就是在于共生之后的空間會變得更大。
（根據(jù)陳春花9月19日新書發(fā)布會演講整理）
