內(nèi)容來源：本文為公眾號姜宏鋒決勝供應(yīng)鏈原創(chuàng)首發(fā)，筆記俠經(jīng)授權(quán)發(fā)布。轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原公眾號授權(quán)。 分享嘉賓：姜宏鋒，優(yōu)鏈學(xué)堂創(chuàng)始人、中國頂尖供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師。 責(zé)編 | 金木研 排版 | 五月 第 7987 篇深度好文：13267 字 | 25 分鐘閱讀
宏觀趨勢
一、2024離火開啟年
1.從野蠻高增長到退潮分化
現(xiàn)在整個(gè)的大環(huán)境開始經(jīng)濟(jì)退潮，以前常說只有退潮才能看到誰在裸泳，但實(shí)際上當(dāng)我們看到非常多復(fù)雜現(xiàn)象的時(shí)候，背后有一個(gè)關(guān)鍵詞叫分化。如何理解分化？就是中間層開始慢慢分化，要么上浮，要么下降，包括中產(chǎn)階級也在逐步縮小中。
每二十年一個(gè)變化，2024年正好是離火大運(yùn)的開啟之年。過去的20年是土運(yùn)，所以過去的20年房地產(chǎn)、建筑行業(yè)高歌猛進(jìn)?，F(xiàn)在火運(yùn)開啟了，跟光伏行業(yè)、新能源行業(yè)、航天、火箭等行業(yè)在蓬勃發(fā)展。
還有新和老的分化。老經(jīng)濟(jì)開始下沉；新經(jīng)濟(jì)開始不斷的發(fā)展。緊接著虛和實(shí)的分化，做實(shí)業(yè)的企業(yè)越來越困難，做虛擬數(shù)字、VR等行業(yè)的企業(yè)則是蓬勃發(fā)展。再有是富和貧的分化，貧富差距逐漸拉大，4%的人很有可能占了96%的財(cái)富。
緊接著由于房貸和車貸，以及企業(yè)開始裁員，很多人就開始躺平或者啃老。一個(gè)叫躺，一個(gè)叫爭。與爭相關(guān)的有戰(zhàn)爭，還有沖突，特別是今年開局的時(shí)候，國際國內(nèi)沖突不斷，局勢緊張。很多人開始心浮氣躁，開始焦慮，這就意味著心理咨詢市場、教練市場等會蓬勃發(fā)展。
所以未來的20年，高科技領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域會不斷的創(chuàng)新快速發(fā)展，他們搭建的是敏捷供應(yīng)鏈。另外一部分追求的是極致性價(jià)比，推行的是精益供應(yīng)鏈。通過離火運(yùn)勢，您能夠理解為什么今年拼多多會突然火爆，原因是向下分化的人數(shù)眾多，大家都要求省，省的需求就使拼多多這個(gè)平臺發(fā)揮了作用。
原來企業(yè)處在中間派的居多，即使創(chuàng)新不夠，發(fā)展不快，省的不夠也依然能夠存活。但是，未來這部分企業(yè)生存會越來越困難。
我們建議針對您的行業(yè)，針對您的市場，快速做出一個(gè)方向性的決策。要么走快創(chuàng)新路線，選擇敏捷供應(yīng)鏈；要么走極致性價(jià)比路線，選擇精益供應(yīng)鏈。
無論企業(yè)選擇哪條路，都要求建立高效協(xié)同的組織形態(tài)，所以2024年建議企業(yè)針對組織做簡化。
二、2024年應(yīng)對之策
1.建好價(jià)值鏈，管好現(xiàn)金流
按最樂觀的“以客戶為中心的價(jià)值鏈協(xié)同體系”建設(shè)，這是基于長期主義。
按最悲觀的“以砍浪費(fèi)為核心的現(xiàn)金流管理體系”建設(shè)，這是基于現(xiàn)實(shí)主義。
由于整個(gè)需求在退潮期間，企業(yè)必須先保證能夠活下來。
前20年企業(yè)的本質(zhì)是員工養(yǎng)著老板，后面20年大概率是老板養(yǎng)著員工，所以大家在同一條船上，就得按最悲觀的以砍浪費(fèi)為核心做現(xiàn)金流管理。
第一減，減什么？
就是要管好需求，減少重資產(chǎn)，基建等。例如廠房是自建還是租賃？可以進(jìn)行社會化外包的，盡可能社會化外包，這兩年幾個(gè)顧問企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，我們停了一些廠房建設(shè)，停了一些宿舍建設(shè)，原因在哪？
因?yàn)檎加霉潭ㄙY產(chǎn)，耗費(fèi)了大量的現(xiàn)金，這部分可以采用補(bǔ)貼的方式給到員工，這就是社會化外包。
另外，還要減少組織層級，去“總”化，以前一見面就是張總、王總、還有副總、助理，現(xiàn)在建議企業(yè)把組織層級減少，偏平化，甚至建議去掉管理者的單獨(dú)辦公室，讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員真正坐在一起，這些騰挪出來大量資產(chǎn)，都可以減掉。
第二砍，砍浪費(fèi)。
浪費(fèi)的定義是客戶不愿意付費(fèi)的環(huán)節(jié)，就認(rèn)為是浪費(fèi)。企業(yè)最大的浪費(fèi)就是庫存浪費(fèi)。為什么企業(yè)現(xiàn)金流如此緊張，為什么要去各處融資，主要是很多企業(yè)把現(xiàn)金變成了庫存。為什么我們要做跨境電商？原因是中國囤積了大量的庫存，必須找到海外的一個(gè)出口。
第三省，省是什么？
省就是艱苦奮斗。大家要重新審視，無產(chǎn)出的環(huán)節(jié)，該停就停，例如年會，如果只是吃吃喝喝，沒有產(chǎn)出，干脆停掉。要向全員傳遞一個(gè)思想，就是要建立以最悲觀的砍浪費(fèi)為核心的現(xiàn)金流管理體系，這個(gè)叫艱苦奮斗。
緊接著從長期價(jià)值主義看，無論極致的精益還是極致的敏捷，都必須推倒部門墻，建立價(jià)值鏈協(xié)同體系。這一部分也恰恰是企業(yè)現(xiàn)在最大的痛點(diǎn)。
我們在企業(yè)里經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部溝通很困難，甚至比跟供應(yīng)商溝通困難得多，經(jīng)常是走10步被對方拉回來8步，所以企業(yè)有非常多的內(nèi)耗。
企業(yè)各個(gè)部門都是以自己的KPI為核心，采購就只想著降價(jià)，質(zhì)量只想著嚴(yán)控，研發(fā)只想找最大的品牌，財(cái)務(wù)總想晚付款，這些東西疊加在一起，一堆能人干不成一件簡單的事情。
企業(yè)高速增長的時(shí)候，內(nèi)耗被高速增長所掩蓋，但是企業(yè)一旦處于退潮期，這些問題就都會爆發(fā)出來。所以企業(yè)必須做一個(gè)活動(dòng)叫推倒部門墻，建立價(jià)值鏈協(xié)同體系。
2.構(gòu)建價(jià)值鏈協(xié)同體系
企業(yè)要想發(fā)展，就要圍繞價(jià)值鏈三軍，產(chǎn)品研發(fā)是根本，銷售把產(chǎn)品賣給客戶，供應(yīng)鏈包括計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲、質(zhì)量，這些部門要把訂單完美的交付出去，并且讓客戶滿意。
在這個(gè)過程當(dāng)中，派生出了多個(gè)細(xì)分的價(jià)值鏈協(xié)同的體系：產(chǎn)品研發(fā)和銷售要對客戶負(fù)責(zé)，要敏銳洞察客戶，并且比競爭對手要做得好一點(diǎn)。
要做到這些，就要求企業(yè)對現(xiàn)有的SKU進(jìn)行優(yōu)化。很多企業(yè)之所以利潤很低，從產(chǎn)品角度看，是因?yàn)槠髽I(yè)不是所有的產(chǎn)品都賺錢，很可能賺錢的產(chǎn)品只占了20%，還有非常多的產(chǎn)品實(shí)際上是不賺錢的，不賺錢的長尾產(chǎn)品耗費(fèi)了企業(yè)大量資源，而且沒有利潤，還造成了庫存。所以基于這一點(diǎn)，建議企業(yè)做SKU梳理和優(yōu)化。
緊接著產(chǎn)品賣好了，如何實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，這就要求銷售和供應(yīng)鏈必須要協(xié)同。協(xié)同的關(guān)鍵點(diǎn)有兩項(xiàng)：一個(gè)是計(jì)劃，傳統(tǒng)企業(yè)用計(jì)劃拉通銷售和供應(yīng)鏈?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)開始把數(shù)字化加到銷售和供應(yīng)鏈中，變成了端到端的效率工具，也就是對客戶的交付，整個(gè)是通過數(shù)字化系統(tǒng)來完成的，更高效，更精準(zhǔn)。
第三個(gè)維度，是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈之間要對質(zhì)量與成本負(fù)責(zé)。今年凡是要提高質(zhì)量和降低成本，必須研發(fā)和供應(yīng)鏈部門協(xié)同，落腳點(diǎn)落到了供應(yīng)商身上。所以，今年企業(yè)要建立三者緊密協(xié)同的組織，這就叫鉆石結(jié)構(gòu)。這個(gè)鉆石結(jié)構(gòu)，要支撐公司的戰(zhàn)略。
利用價(jià)值鏈協(xié)同的體系，走出來了非常多的千億級企業(yè)。比如一家快時(shí)尚企業(yè)叫希音，就是用這樣的邏輯結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品銷售一起洞察客戶，不斷用數(shù)字捕捉客戶的最新趨勢，銷售把數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)鏈，建立起柔性的供應(yīng)鏈體系。
解決了研發(fā)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，背后是對供應(yīng)鏈的改造。他給所有的服裝制造企業(yè)提供原材料，服裝企業(yè)不用考慮備貨，只要專心做好生產(chǎn)制造就好了。并且希音給服裝制造企業(yè)配套信息化體系，信息及時(shí)共享，快速下單，迅速銷往海外，這就是充分利用價(jià)值鏈體系和數(shù)字化體系的典型案例。
3.誰來協(xié)同？至關(guān)重要！
我們的建議是創(chuàng)始人和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人要來推動(dòng)研發(fā)和銷售，建立價(jià)值鏈協(xié)同。創(chuàng)始人和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是價(jià)值鏈協(xié)同的發(fā)動(dòng)機(jī)，為什么不把供應(yīng)鏈協(xié)同作為發(fā)動(dòng)機(jī)？是由于供應(yīng)鏈在跨部門推動(dòng)的時(shí)候，仍然動(dòng)力不足。
所以，2024年創(chuàng)始人必須繼續(xù)不斷的跟供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人緊密結(jié)合，把所有的問題通過供應(yīng)鏈反饋出來，并且推動(dòng)跨部門改進(jìn)，無論是交付問題，還是庫存問題，還是質(zhì)量或者成本問題，都應(yīng)該在這個(gè)環(huán)節(jié)得到充分反饋，因?yàn)槠髽I(yè)里面所有的問題，都會在供應(yīng)鏈端爆發(fā)。
在這個(gè)過程中，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人一定有一些抱怨和諸多問題，很多的供應(yīng)鏈管理者學(xué)員也會經(jīng)常問我，“我們這個(gè)企業(yè)有這么多問題，我要不要離開”？
我的回答是：第一，現(xiàn)在整個(gè)的經(jīng)濟(jì)形勢在退潮期。第二，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們愛我們的家人，愛我們的企業(yè)，愛我們的國家，不是因?yàn)樗昝?，我們才愛，是因?yàn)槲覀儛酆托袆?dòng)才讓我們的家庭企業(yè)國家變得更美。
所以我們要停止抱怨，躬身入局，俗稱山不過來，我過去。這個(gè)過程也是我們成長和增長的過程，有句話送給大家：改變能改變的，不能改變的則改善，不能改善則接受，不能接受則離開。
4.要想?yún)f(xié)同，如何改進(jìn)？
首先，需要對價(jià)值鏈現(xiàn)狀做預(yù)估。通過產(chǎn)品力、營銷力、供應(yīng)鏈力3個(gè)維度打分，判斷企業(yè)目前的價(jià)值鏈水平。
接著，針對未來圖表，3~5年，企業(yè)品類的目標(biāo)是什么？我們建議品類目標(biāo)設(shè)定：要么3~5年實(shí)現(xiàn)10倍增長，要么做到行業(yè)第一，如果做不到10倍增長或行業(yè)第一，就不建議您做這個(gè)產(chǎn)品。因?yàn)楫?dāng)您做一個(gè)平庸的產(chǎn)品，被淘汰是早晚的事兒。
所以每次你推一個(gè)產(chǎn)品，都要問自己，3~5年能實(shí)現(xiàn)10倍增長嗎？能成為行業(yè)第一嗎？如果能，我們就立項(xiàng)。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，您的產(chǎn)品力應(yīng)該達(dá)到多少分？銷售力應(yīng)該達(dá)到多少？供應(yīng)鏈力應(yīng)該達(dá)到多少分？
一定要設(shè)定更高的目標(biāo)，這才能跳出原來的思維框架，才能站在更高的維度思考，哪些活動(dòng)必須停止，哪些創(chuàng)新活動(dòng)必須做？堅(jiān)持做什么？整體規(guī)劃是什么？供應(yīng)鏈要成為企業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同的發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)者，一定要先評估價(jià)值鏈的現(xiàn)狀，要展望未來，要統(tǒng)括全局。
5.矛盾沖突，如何解決？
協(xié)同是企業(yè)發(fā)展最重要的事情，也是企業(yè)發(fā)展最難解決的問題！協(xié)同的過程中會遇到各種矛盾沖突的問題，該如何解決？
我們建議，當(dāng)企業(yè)在協(xié)同的時(shí)候，一旦遇到?jīng)_突、遇到異常，就問三個(gè)問題，這三個(gè)問題本質(zhì)上是圍繞企業(yè)經(jīng)營的第一性原理——價(jià)值流動(dòng)展開的。
這3個(gè)核心問題是高德拉特博士很早進(jìn)行瓶頸理論研究的時(shí)候，提出的三個(gè)問題：
有效產(chǎn)出增加不是指把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，而是把產(chǎn)品交付給客戶換來現(xiàn)金流，這個(gè)叫有效產(chǎn)出。
如果只是把東西生產(chǎn)出來，并沒有交給客戶，也沒有變成現(xiàn)金流，這個(gè)就只是庫存。甚至企業(yè)是否要上一臺自動(dòng)包裝機(jī)，我們都可以問，上了自動(dòng)包裝機(jī)有效產(chǎn)出是否增加，庫存是否下降，運(yùn)營費(fèi)用是否下降？
如果回答是“不會”，那這個(gè)機(jī)器就不能上。再比如要不要建一個(gè)倉庫？我們會問，建完倉庫你能不能證明有效產(chǎn)出增加，庫存下降，運(yùn)營費(fèi)用下降？如果證明不了，這個(gè)倉庫就不能建，甚至還要問，現(xiàn)有的倉庫多大？
問完之后不光不能新建，甚至舊的倉庫還要砍半。我們在做任何決策的時(shí)候，都可以通過問這3個(gè)問題來找到答案。
6.供應(yīng)鏈人的主動(dòng)行動(dòng)
現(xiàn)在在退潮期，所以企業(yè)務(wù)必建立一個(gè)供應(yīng)鏈的邏輯，就是客戶要就有，同時(shí)庫存最合理。
圍繞這一點(diǎn)，我們需要做的是庫存減半、倉庫減半。為什么要倉庫減半？因?yàn)槠髽I(yè)里有幾個(gè)規(guī)律：
為什么說倉庫掩蓋了非常多的問題，因?yàn)槔锩鏁嘘P(guān)于供應(yīng)的問題，產(chǎn)品標(biāo)通化的問題，產(chǎn)銷協(xié)同的問題，異常反應(yīng)的問題，還有監(jiān)控跟預(yù)警的問題等等。倉庫掩蓋的問題，是各個(gè)部門造成的。而這些問題都被一個(gè)偌大的倉庫給包住了，這些問題沒有暴露出來，大家就相安無事。
假如倉庫面積一旦減半，就會發(fā)現(xiàn)所有的人都會抱怨起來。其實(shí)這是好事，只有暴露問題，才能解決問題。才能讓整個(gè)企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)體系建立起來，才能讓供應(yīng)商的柔性生產(chǎn)體系建立起來，這些才是真正創(chuàng)造價(jià)值。
三、供應(yīng)鏈5大績效優(yōu)化模型
模型一：庫存多-存貨高周轉(zhuǎn)模型
現(xiàn)在整個(gè)市場需求下降，企業(yè)更需要關(guān)注庫存問題，也更需要提升企業(yè)的庫存管理能力。所以我們要幫大家建一個(gè)低庫存高周轉(zhuǎn)的模型。
第一步要改交付和庫存的衡量指標(biāo)，很多企業(yè)常用的衡量指標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)交貨率和庫存周轉(zhuǎn)率，這個(gè)指標(biāo)不是不好，但是它有缺陷。
把準(zhǔn)時(shí)交貨率改成不準(zhǔn)時(shí)交貨的損失，就會發(fā)現(xiàn)100萬的訂單延誤了一天和一塊錢的訂單延誤了一天，它們給企業(yè)所造成的損失是不一樣的。但是按照準(zhǔn)時(shí)交貨率計(jì)算，就很難看出損失差別。
企業(yè)的考核指標(biāo)要和錢掛鉤，而不是單純的數(shù)字。跟數(shù)字有關(guān)的一定要換算成錢，所以一定要算延誤訂單的損失。
庫存周轉(zhuǎn)率也有這個(gè)問題，例如價(jià)值100萬的產(chǎn)品A，和價(jià)值1元的產(chǎn)品B，都放在倉庫里，如果按庫存周轉(zhuǎn)率來算，差別不大，但是從金額角度就會發(fā)現(xiàn)，金額越高的東西庫齡越長對企業(yè)造成的損失就越高。所以我們建議企業(yè)用新的考核指標(biāo)重新統(tǒng)計(jì)。
模型二：交貨慢-敏捷交付模型
敏捷交付體系，是以產(chǎn)銷模型為基礎(chǔ)。這個(gè)產(chǎn)銷模型并不復(fù)雜，屬于常識，但是企業(yè)越大，數(shù)據(jù)越多，管理往往越混亂。
把簡單事情搞復(fù)雜，是容易的事情；把復(fù)雜的事情變簡單，是一個(gè)極專業(yè)的事情。
如何把它做簡單，要圍繞產(chǎn)品展開，也就是要圍繞SKU展開。從兩個(gè)維度進(jìn)行分析，一個(gè)是銷量，一個(gè)是波動(dòng)。通過這兩個(gè)象限，我們對每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定位。
這個(gè)模型如果從制造業(yè)的角度不太好理解，我們可以以餐飲業(yè)為例。餐飲業(yè)永遠(yuǎn)拿不到預(yù)測，客戶一來都是急單，但是即使是中午高峰期，餐飲行業(yè)仍然能夠滿足客戶需求，同時(shí)庫存最合理。餐飲業(yè)只是沒有總結(jié)出來這套方法論。
第一部分，銷量高波動(dòng)小的產(chǎn)品，餐飲業(yè)會提前備菜，叫主打菜，客戶一來就點(diǎn)，很快上桌。用到制造業(yè)，就是要提前備成品安全庫存，也就是MTS按庫存生產(chǎn)。很多行業(yè)淡旺季非常明顯，對于這類行業(yè)淡季應(yīng)該生產(chǎn)MTS類的主打產(chǎn)品，旺季的時(shí)候要抓機(jī)會，按照需求進(jìn)行生產(chǎn)安排。
第二部分，銷量高波動(dòng)大的產(chǎn)品，怎么辦？采用MTO按單生產(chǎn)的模式進(jìn)行，要收定金，盡量避免庫存積壓的產(chǎn)生。MTO按單生產(chǎn)，就像飯店里，客人點(diǎn)了魚頭豆腐湯，飯店不會事先把魚頭豆腐湯生產(chǎn)出來，但是豆腐和魚頭都是標(biāo)通化的產(chǎn)品，客戶一下單，就能快速交付。
第三部分，銷量低波動(dòng)小的產(chǎn)品，最好的方式是按訂單來裝配，特別是有好多個(gè)平臺同時(shí)銷售的企業(yè)，產(chǎn)品是一樣的，只是包裝不同，這個(gè)時(shí)候就采用ATO按單裝配的方式。
第四部分，銷量低波動(dòng)大的產(chǎn)品，接單之后，需要跟客戶確認(rèn)圖紙，需要做技術(shù)研發(fā)，要去采購，再去制造，然后再做出成品。周期非常長，如果產(chǎn)品利潤又不高，建議少做。
產(chǎn)銷模型建立之后，就要建立目視化看板體系，拉通銷售和供應(yīng)鏈。
目視化看板體系，必須區(qū)分訂單的優(yōu)先級，一定要把要重要緊急的放在最前面。
如何確定重要和緊急？銷售和供應(yīng)鏈每天要確認(rèn)排產(chǎn)優(yōu)先級，優(yōu)先級用三種顏色紅黃綠進(jìn)行標(biāo)識?？吹郊t單，就是預(yù)警信號，意味著各部門都要優(yōu)先配合做紅單，如果在做綠單，就該放棄綠單去做紅單，這時(shí)候公司全員就建立起了一個(gè)優(yōu)先級機(jī)制的意識。
企業(yè)每天確定優(yōu)先級，生產(chǎn)線的人見到紅單，就快速先做紅單，做完之后立刻給到倉庫，倉庫一看是紅色立即入庫，立即在系統(tǒng)里登錄，立即要通知物流，快速發(fā)貨。這樣所有的訂單優(yōu)先級就很明確，就能保證公司各部門協(xié)同，步調(diào)一致。這就是利用目視化看板做的銷售和供應(yīng)鏈的協(xié)同體系。
銷產(chǎn)供研一體化計(jì)劃協(xié)同體系，共分為三部分，第一部分叫需求計(jì)劃，第二部分叫供應(yīng)計(jì)劃，中間部分是以財(cái)務(wù)核算，公司戰(zhàn)略形成的中間平衡協(xié)調(diào)機(jī)制。
很多企業(yè)出問題，是由于需求計(jì)劃里漏項(xiàng)了，需求計(jì)劃通常只做銷售計(jì)劃和市場預(yù)測，沒有做新品上市計(jì)劃和老品退市安排。
還有針對一些叫大項(xiàng)目，企業(yè)最好做出半年的需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃，這樣才能更好的支撐企業(yè)戰(zhàn)略，才能建設(shè)完整的銷、產(chǎn)、供、研一體化的計(jì)劃結(jié)構(gòu)。
未來供應(yīng)鏈的伙伴不要再去抱怨需求預(yù)測不準(zhǔn)，預(yù)測不準(zhǔn)是常態(tài)。而且由于市場多變，銷售極難準(zhǔn)確進(jìn)行市場預(yù)測。
所以大家以后不要按需求預(yù)測來排生產(chǎn)計(jì)劃，我們要做兩個(gè)邏輯，第一個(gè)是要有供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，按照上面講的產(chǎn)銷模型，把數(shù)據(jù)排好。第二部分，就是通過數(shù)據(jù)分析反復(fù)追問預(yù)測數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)，通過問以上6個(gè)問題，來判斷數(shù)據(jù)的真實(shí)程度，通過反復(fù)復(fù)盤，不斷提升預(yù)測的能力。
模型三：成本高-采購降本Y5模型
· 1個(gè)定義
如何做有價(jià)值的采購，取決于采購自己給自己做的價(jià)值定義。采購的定義是從外部資源，以各種方法優(yōu)選獲取，滿足企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略需要。
“從外部資源”表示你是一個(gè)資源的發(fā)現(xiàn)者，是一個(gè)資源的整合者和管理者；
“以各種方法優(yōu)選獲取”表示在各種方法里面，我們最提倡的就是你擁有使用權(quán)，但不必?fù)碛兴袡?quán)。
“滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要”的時(shí)候，采購的價(jià)值才能夠得到充分釋放。
外部資源，我們分為2類：一類叫直接物料，一類叫間接物料。直接物料和間接物料的區(qū)分點(diǎn)在于是否送給客戶，送給客戶的就是直接物料，不送給客戶而是為了自己生產(chǎn)服務(wù)體系所耗費(fèi)的物資稱之為間接物資，包括運(yùn)營維護(hù)修理、機(jī)械設(shè)備、廠房、行政物資、辦公物資、勞保物資、員工福利、培訓(xùn)、營銷物資等等。
直接物料最大的特點(diǎn)就是規(guī)律性和計(jì)劃性，所以豐田推精益，針對直接物料特別好用，通過建立JIT，實(shí)現(xiàn)需要多少，提供多少。直接物料計(jì)劃性強(qiáng)，所以管理重點(diǎn)不在交付而在質(zhì)量和成本。企業(yè)要對直接物料做ABC維度、風(fēng)險(xiǎn)維度、支出維度的分類。
針對ABC和風(fēng)險(xiǎn)維度的分類管理策略是A類的物料要走嚴(yán)格的審核流程，C類的是可以使用一些作坊的供應(yīng)商，這是很多伙伴都在反復(fù)問的。
針對ABC和支出維度的分類管理策略是A類的物料種類占比10%左右，但金額占比70%左右，C類的物料種類占比70%左右，但金額占比只有10%左右。
通過這樣的分類，我們建立起降本的方法論，叫抓大放小。即A類金額占比前10%的物料，一定要對每個(gè)品類分別制定降本策略。C類不作為降本重點(diǎn)，它的管理重點(diǎn)是供應(yīng)商數(shù)量整合，降低管理成本。
針對戰(zhàn)略類物資，屬于風(fēng)險(xiǎn)很高，金額很高，要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，主要做的是價(jià)值創(chuàng)造以及消除雙方的浪費(fèi)。
針對瓶頸類物資，屬于風(fēng)險(xiǎn)很高，金額很低，也就是我在乎供應(yīng)商，供應(yīng)商不太在乎我。這類供應(yīng)商的管理重點(diǎn)是關(guān)系建設(shè)。當(dāng)然如果你能夠突破瓶頸是最理想的，還有一種叫借船，就是跟別的企業(yè)團(tuán)購。
針對日常類物資，屬于風(fēng)險(xiǎn)很低，金額很低，重點(diǎn)做供應(yīng)商數(shù)量的整合。
針對杠桿類物資，屬于風(fēng)險(xiǎn)很低，金額很高，企業(yè)擁有選擇權(quán)，可以采用招標(biāo)競價(jià)的方式。
供應(yīng)商管理的邏輯，就是如何把瓶頸拉到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略降到杠桿，日常整合降到杠桿。每年企業(yè)都要做一次盤點(diǎn)，有哪一些物料是可以完成這樣的整合，然后再針對具體場景制定策略。
企業(yè)的采購體系該如何搭建？實(shí)際是圍繞三條價(jià)值鏈來發(fā)現(xiàn)的：
第一條價(jià)值鏈?zhǔn)菑膽?zhàn)略到規(guī)劃。
這條價(jià)值鏈一定要確認(rèn)清楚，企業(yè)未來的戰(zhàn)略是做大還是做強(qiáng)，到底哪個(gè)是最重要的。
做大，是企業(yè)決定要實(shí)現(xiàn)銷售額翻倍，這就意味著有一部分供應(yīng)商的產(chǎn)能可能會被拉斷，所以凡是企業(yè)決定做大的時(shí)候，采購體系必須提前布置供應(yīng)商資源，擴(kuò)大供應(yīng)商資源池。
做強(qiáng)，是企業(yè)決定要實(shí)現(xiàn)利潤率翻倍，這就意味著要對供應(yīng)商進(jìn)行盤點(diǎn)，哪些供應(yīng)商質(zhì)量差交付差，就要淘汰。根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略，制定不同的規(guī)劃。不只是規(guī)劃供應(yīng)商該如何管理，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)規(guī)劃、人員規(guī)劃、以及組織規(guī)劃等等，要全部配套支持企業(yè)戰(zhàn)略才可以。
做企業(yè)最怕既要、又要、還要。這時(shí)候，企業(yè)哪個(gè)目標(biāo)都無法支撐，無法實(shí)現(xiàn)！所以企業(yè)行動(dòng)前，必須確定多快好省到底選哪個(gè)，優(yōu)先級是怎樣的？
第二條價(jià)值鏈?zhǔn)菑拈_發(fā)到合同。
這個(gè)俗稱是“采”的環(huán)節(jié)。要做好這條價(jià)值鏈，關(guān)鍵是要選好供應(yīng)商，并且跟供應(yīng)商建立良好的關(guān)系。
在供應(yīng)商管理的過程中，選好比管好更重要。企業(yè)供應(yīng)鏈的績效其實(shí)是供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，供應(yīng)商的績效表現(xiàn)又取決于我們是否選對了供應(yīng)商。這個(gè)環(huán)節(jié)拼的是專業(yè)度，而且是“采”的專業(yè)度。一旦掌握了有效正確的方法論，“采”找供應(yīng)商就會快準(zhǔn)穩(wěn)。
第三條價(jià)值鏈?zhǔn)菑挠?jì)劃到付款。
這個(gè)俗稱是“購”的環(huán)節(jié)。要做好這條價(jià)值鏈，關(guān)鍵是要效率。中國現(xiàn)階段數(shù)字化還沒有完全推行，很多企業(yè)要求采購要對賬，要簽合同開發(fā)票。
甚至有的企業(yè)這個(gè)流程特別長，完成一個(gè)合同，要先找內(nèi)部法務(wù)審批，再蓋章，再寄給供應(yīng)商，然后供應(yīng)商再內(nèi)部溝通確認(rèn)，再蓋章寄回，來來回回，兩周時(shí)間過去了。1-2天能完成的事情，折騰了1-2周。所以，要想提升效率，就一定要推數(shù)字化。
每個(gè)企業(yè)的采購體系的成熟度不同，可以分為4個(gè)階段：高速增長的企業(yè)，新建的項(xiàng)目，屬于第一階段，重在保供。
第二階段，企業(yè)開始對陽光化采購提出要求。
第三階段，就要控制成本。
第四階段，是要通過采購創(chuàng)造價(jià)值，就要和供應(yīng)商、客戶之間建立供應(yīng)鏈生態(tài)體系，供應(yīng)商早期參與企業(yè)的新品研發(fā)，企業(yè)早期參與客戶的新品研發(fā)，共同搭建生態(tài)體系，互相賦能，創(chuàng)造價(jià)值！
這兩年在輔導(dǎo)企業(yè)的過程種，越來越堅(jiān)定的認(rèn)為，采購只要稍微用力，就能夠把公司全年的利潤翻倍。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢大好的時(shí)候，一定是銷售去抓收入；情況不好的時(shí)候，一定靠采購去抓利潤。
所以，2024年采購一定是要出力、要發(fā)力的！如何發(fā)力？可以通過5維降本有策略、有方法、有步驟地開展！比如說我們幫1個(gè)企業(yè)省了5個(gè)億，背后的關(guān)鍵邏輯就是5維降本。
商務(wù)降本調(diào)的是供需關(guān)系，其中最常用的方法就是談判。
嘴上談是最后一步了， 并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要提前做好商務(wù)降本策劃案。要想做好降本策劃案：
第一，一定要了解供應(yīng)商的需求點(diǎn)在哪里，先滿足供應(yīng)商的需求。
第二，供應(yīng)商的恐懼點(diǎn)在哪里？擔(dān)心什么？
第三，供應(yīng)商的抗拒點(diǎn)在哪里？
基于這三點(diǎn)做的策劃案要反復(fù)演練，確保和供應(yīng)商能持續(xù)合作，而不要破裂，這是商務(wù)降本。
流程降本的本質(zhì)是砍浪費(fèi)，在企業(yè)整個(gè)的端到端的流程中，哪些環(huán)節(jié)是客戶不愿意付錢的，就要把它砍掉。
流程降本做起來是有難度的，企業(yè)剛開始做的很多流程都是應(yīng)急做的，時(shí)間長了，就習(xí)慣了，習(xí)慣了之后就見怪不怪，很難發(fā)現(xiàn)優(yōu)化點(diǎn)，或者說發(fā)現(xiàn)后也很難調(diào)整，因?yàn)闋砍兜囊蛩靥嗔?。所以流程降本要想做好，就要沿著ECRS刪除、合并、重組、簡化這4個(gè)關(guān)鍵詞來做。
針對流程降本，埃隆·馬斯克提到5步法，你會發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)極致的降本流程。包括他用了壓鑄一體化，背后的邏輯是物料編碼的急劇減少。要做到物料編碼急劇減少，除了開展標(biāo)準(zhǔn)化通用化行動(dòng)之外，還要進(jìn)行一體化成型。
埃隆·馬斯克5步法總結(jié)為第一步是推敲需求，反復(fù)看需求，確保這個(gè)需求從開始的時(shí)候就不那么愚蠢。
第二步是精簡部件或工作流程，能不能不要那么多部件，能不能不要那么多步驟。新能源汽車之所以能夠低成本搶占傳統(tǒng)汽車的市場份額，最主要的一點(diǎn)就是精簡了非常多的部件，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤都開始用一體化壓鑄的方式，零件越來越少，所以整個(gè)的采購成本、加工成本就越來越低。
第三步是精簡優(yōu)化，砍掉不需要的。
第四步是加速迭代的時(shí)間。
第五步是自動(dòng)化。
這是埃隆·馬斯克整個(gè)的流程降本，是非常好的一個(gè)點(diǎn)。
技術(shù)降本是2024年的重中之重。如果2024年技術(shù)降本不做，后面就沒有跟競爭對手抗?fàn)幍臋C(jī)會了。因?yàn)楹芏嗟某杀荆瑢?shí)際上是在設(shè)計(jì)階段就決定了，經(jīng)常舉的一個(gè)例子就是：研發(fā)人員設(shè)計(jì)一個(gè)黃金的馬桶，采購人員能力再強(qiáng)，也買不來陶瓷的價(jià)格。所以，企業(yè)要想做好成本管理，研發(fā)部門是主角。
要做好技術(shù)降本，有一個(gè)關(guān)鍵抓手就是SKU減少，砍掉不賺錢的SKU，這就需要研發(fā)部門背降本指標(biāo)，也需要研發(fā)部門跟采購部門進(jìn)行跨部門聯(lián)動(dòng)，并且要把供應(yīng)商也一起拉入，早期參與研發(fā)，這樣才能有效的在研發(fā)階段進(jìn)行成本控制。
共享共建降本是指資源共享，能力共建。
共享共建意味著資源的最大化利用。例如某個(gè)供應(yīng)商包材成本很低，就可以把包材的供應(yīng)商推薦給其他供應(yīng)商；某個(gè)供應(yīng)商，物流供應(yīng)成本很低，物流費(fèi)用很低，就可以把這家物流供應(yīng)商推薦給其他供應(yīng)商。這樣，每家企業(yè)的供應(yīng)商的成本都會快速降低，這叫資源共享。
能力共建是指我們要帶著供應(yīng)商一起進(jìn)行能力提升。開展供應(yīng)商之間的參訪，跨企業(yè)學(xué)習(xí)，有的供應(yīng)商生產(chǎn)管理5S做得特別好，有的供應(yīng)商倉庫管理做得特別好，有的供應(yīng)商計(jì)劃排產(chǎn)做得特別好，有的供應(yīng)商質(zhì)量體系管得很好等等，都可以聯(lián)動(dòng)起來，相互學(xué)習(xí)，相互提升。
管理降本是通過管理手段實(shí)現(xiàn)的。
管理降本最主要的是建立逆人性的管理機(jī)制，要在組織結(jié)構(gòu)上給予支撐，要做目標(biāo)，要跨部門協(xié)作，最主要的是建立激勵(lì)措施。激勵(lì)措施指的是什么？是指讓采購人員賺錢賺到明面上，讓研發(fā)技術(shù)人員賺錢賺到明面上。激發(fā)他們的動(dòng)力，激發(fā)他們的成就感。
管理降本中一個(gè)重要的方法就是建立企業(yè)自己的《采購降本增效案例集》，我們的會員企業(yè)中信戴卡，全球最大的汽車鋁車輪和鋁制底盤零部件的制造企業(yè)。最近幾年，一直在探索采購管理的新模式和新方法，其中一個(gè)重要的舉措就是編寫《采購降本增效案例集》。
針對全年工作中典型采購實(shí)施及管理案例進(jìn)行系統(tǒng)性的總結(jié)萃取，不僅讓新人容易上手，更能站在“前人”的肩膀上進(jìn)一步開拓創(chuàng)新。2020年至今已累計(jì)發(fā)行3期《采購降本增效案例集》 ，其中2023年收錄的降本案例更是實(shí)現(xiàn)了3100余萬元的降本成果。這是值得我們很多企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的有效方法。
要想做好5維降本，關(guān)鍵是要明確價(jià)格只是成本的冰山一角，要看的是總成本。
從總成本里看供應(yīng)商的成本，降的是供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，還是利潤？降的是物流成本，還是質(zhì)量成本？價(jià)格是受原材料價(jià)格波動(dòng)影響，所以原材料價(jià)格下降了，說是降本了，其實(shí)不算，因?yàn)楦偁帉κ值脑牧铣杀疽蚕陆盗耍@體現(xiàn)不了采購的貢獻(xiàn)度。
但是，如果您幫供應(yīng)商降的是產(chǎn)品成本，幫供應(yīng)商推了精益，取消了浪費(fèi)環(huán)節(jié)，降低了物流成本，推行免檢降低了質(zhì)量成本等等，這些才是真正的降本。這才是總成本降低的概念，才是降本的核心關(guān)鍵所在。
2024年企業(yè)降本的邏輯一定要研發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應(yīng)商協(xié)同降本，而且一定要有財(cái)務(wù)的支持，同時(shí)一定要配套激勵(lì)措施。配套激勵(lì)措施非常重要，是由于降成本是逆人性的，降到誰誰反抗。
所以2024年企業(yè)要定更高的目標(biāo)，但是要配套激勵(lì)，我們建議比如說2024年企業(yè)降本目標(biāo)是1,000萬，至少要拿出來5%，也就是50萬，獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目組。這時(shí)候你就會發(fā)現(xiàn)，研發(fā)、采購和供應(yīng)商才能深度參與，共同協(xié)作。
模型四：質(zhì)量差-質(zhì)量提升模型
2024年一些企業(yè)要推極致性價(jià)比的精益供應(yīng)鏈，要做好，就不只是價(jià)格，還有更重要的質(zhì)量管理。
很多供應(yīng)鏈的伙伴一遇到質(zhì)量管理問題，就不知道怎么處理。所以今天的分享專門給大家分享一個(gè)質(zhì)量管理模型。
要做好質(zhì)量管理，先清楚什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量管理？從事一項(xiàng)工作，如果對這個(gè)工作的價(jià)值定義都不清晰，我們就認(rèn)為您對這項(xiàng)工作的第一性原理理解較少。
質(zhì)量的定義是一組固有特性滿足要求的程度。“固有特性”用方塊圈起來，表示該特性需要量化，不可以說太松、太緊等形容詞，一定要用數(shù)字說明?！皾M足要求”用圓圈圈起來，表示要求是動(dòng)態(tài)的。要符合法律法規(guī)，符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 符合客戶標(biāo)準(zhǔn)?！俺潭取本褪欠綁K套圓，表示一組固有特性，有沒有把要求包含進(jìn)去。
當(dāng)供應(yīng)商來了一批物料，出了質(zhì)量問題，首先先確定它是固有特性出了問題，還是要求出了問題，還是程度出了問題？如果是“固有特性”出了問題，就要看供應(yīng)商的4M1E是否變動(dòng)了。
解決方案是看供應(yīng)商的人、機(jī)、料、法、環(huán)哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。是換人了？還是設(shè)備大修了？還是原材料廠家變化了？還是生產(chǎn)環(huán)境變化了？只要沿著4M1E人機(jī)料法環(huán)走一遍，就會發(fā)現(xiàn)真正的問題。
如果是“要求”出了問題，就要分4層看。最底層的是法律法規(guī)，這是不能觸碰的。第二層是國標(biāo)，第三層是企標(biāo)，第四層是客戶的標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻囊笫桥c日俱漲的，客戶是喜新厭舊的，客戶是否滿意，就要求企業(yè)進(jìn)行PDCA管理，持續(xù)改進(jìn)。要滿足客戶要求，就要及時(shí)共享信息數(shù)據(jù)，和供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
如果是“程度”出了問題，比如來了一批物料，這批物料是1%的不良，其他的99%都合格，這1%大概率是供應(yīng)商的能力有問題。這個(gè)問題是最難解決的，因?yàn)槟芰Φ奶嵘亲铍y的。程度背后代表的是能力， 叫CPK制程能力。這就要對供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，通過輔導(dǎo)學(xué)習(xí)，不斷提升。
模型五：數(shù)智化規(guī)劃模型
最后這個(gè)環(huán)節(jié)我們聊一聊數(shù)智化規(guī)劃的架構(gòu)。數(shù)字化對企業(yè)而言是什么？其實(shí)是投資，它的本質(zhì)是投資，投資就要講究投入產(chǎn)出比。
所有的企業(yè)上數(shù)字化之前要先問一個(gè)事，問信息化供應(yīng)商，上這套系統(tǒng)大概投多少錢，你通過什么方式幫我賺回來？賺回來的衡量標(biāo)準(zhǔn)有2個(gè)，第一個(gè)是效率提升為多少？第二個(gè)是能力提升了多少？包括降本的能力、營收的能力、客戶服務(wù)的能力、供應(yīng)商管理的能力等等。
數(shù)智化規(guī)劃模型的頂端是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)場景，下面是數(shù)字化愿景與目標(biāo)，在這個(gè)過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的老大要做需求規(guī)劃和流程設(shè)計(jì)，IT的小伙伴要進(jìn)行評估，以及確定用什么樣的手段來實(shí)現(xiàn)，這些實(shí)現(xiàn)的方式要花多少錢，值不值？
是要本地化部署還是云端部署，都得算清楚，能否賺回來，如果不能賺回來，就暫緩。緊接著是藍(lán)圖設(shè)計(jì)-藍(lán)圖實(shí)施-IT改進(jìn)，這是數(shù)智化規(guī)劃的整個(gè)邏輯架構(gòu)。
四、認(rèn)知升維與管理績效
1.認(rèn)知升維模型
認(rèn)知即為因果，因果即為命運(yùn)。為什么有些企業(yè)、有些團(tuán)隊(duì)遇到困難，勇往直前，能克服困難，取得成果。
有一些伙伴卻總是在抱怨做不成的原因在哪？就像隔壁鄰居在裝修，嗡嗡的電鉆聲，你聽了很刺耳，但是鄰居不這么想，因?yàn)樗蟹孔友b修完的美好愿景。
如果我們的愿景足夠大，要成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二，您看問題的角度就完全不一樣了。當(dāng)我們要成為最有價(jià)值的供應(yīng)鏈經(jīng)理人，您看到別的問題也不是問題了，這是愿景最好的一個(gè)能量場。
第二點(diǎn)身份，是指如果愿景實(shí)現(xiàn)了，我們的企業(yè)會變成誰，然后會幫助誰，我個(gè)人會成為誰，我能夠幫助誰？這是身份。
第三點(diǎn)價(jià)值觀，價(jià)值觀是認(rèn)知的一部分。同樣一個(gè)事情發(fā)生，在不同的認(rèn)知體系里面，不同的人會有不同的反應(yīng)和不同的情緒，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。
例如小王被主管叫進(jìn)辦公室，有的伙伴會想：完了出什么事了，又要挨批了。有的伙伴會想：又有什么新任務(wù)了。
結(jié)果叫進(jìn)去真的挨批了。這時(shí)候仍然會有兩個(gè)認(rèn)知體系。第一個(gè)覺得領(lǐng)導(dǎo)批評我了，我的世界坍塌了，越想越難受，回去就準(zhǔn)備寫辭職報(bào)告了。
另外一種認(rèn)知體系，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)罵我證明領(lǐng)導(dǎo)還沒有放棄我，證明還對我有期望，通過這件事情做一個(gè)改進(jìn)。在企業(yè)里，其實(shí)就是不斷通過更新認(rèn)知體系，獲得一個(gè)更好的結(jié)果。
第四點(diǎn)能力，能力不夠沒有關(guān)系，只要愿景、身份、價(jià)值觀清晰，能力是可以隨時(shí)學(xué)習(xí)的，然后有了能力之后才會有行為，才會考慮環(huán)境。最終才會決定在什么時(shí)間點(diǎn)，在哪里，去開始什么行動(dòng)？
為什么很多人不愿意去做降本？是認(rèn)為降本跟我無關(guān)，我只是單位里微不足道的一員，但實(shí)際上，降本這個(gè)環(huán)節(jié)，表面上是為了公司，實(shí)際上是給你個(gè)人增值，我們每個(gè)人每一年都要產(chǎn)生一些成果。
以我個(gè)人舉例，前兩年是滬上阿姨，今年是拉普拉斯，還有中迅農(nóng)科，他們都實(shí)現(xiàn)了很好的降本，我跟他們團(tuán)隊(duì)反復(fù)在講一件事兒，就是當(dāng)你完成了過億的降本，你在行業(yè)里就是值錢的。
哪怕你離開任何一家企業(yè)，你只要跟下一個(gè)東家講，我完成了過億的降本，來你家仍然能夠?qū)崿F(xiàn)降本，這個(gè)時(shí)候你就是非常值錢的一個(gè)人。所以我們的降本活動(dòng)表面上是給公司在做利潤的貢獻(xiàn)，實(shí)際上也是在做對個(gè)人增值的事情。
2.管理系統(tǒng)模型
在這個(gè)變化時(shí)代，我們的管理活動(dòng)實(shí)際上是分“管”和“理”的，為了讓大家更好理解，我們看下面這張管理系統(tǒng)模型。
以前都說管人理事，但現(xiàn)在的人無法做管理了，所以我們把它改成管事理人。管理既是科學(xué)、也是藝術(shù)。因?yàn)楣芾硎峭ㄟ^他人把事情做好，所以管事是科學(xué)，理人是藝術(shù)。
在管事的邏輯里，要遵循科學(xué)，運(yùn)用工具方法，例如PDCA等工具。管事要制定目標(biāo)，且目標(biāo)是量化的。而且要區(qū)分場景，場景不同做不同的分類管理，根據(jù)不同的分類，制定相應(yīng)的策略，越是基于場景分解制定的策略，落地性就越強(qiáng)。
接著分解具體的流程是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，并且制定明確的行動(dòng)計(jì)劃。在執(zhí)行計(jì)劃的過程當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)還有一些計(jì)劃外的問題需要我們不斷的解決，才能成事。成事之后還沒結(jié)束，而是另一個(gè)開始。解決后再回到具體場景，優(yōu)化策略、流程和標(biāo)準(zhǔn)，這樣就形成了一個(gè)PDCA循環(huán)，持續(xù)提升管事能力的過程。
在理人的邏輯里，會發(fā)現(xiàn)，最好的方式是用一群平凡的人，解決一些不平凡的事兒。這個(gè)過程中要尊重人性，懂得管理的藝術(shù)。這個(gè)環(huán)節(jié)第一部分是管理者，管理者最稀缺的資源是時(shí)間，所以管理者必須做好時(shí)間管理，也就是做好時(shí)間的記錄，你的時(shí)間都放在哪了，最好的時(shí)間分配應(yīng)該是對團(tuán)隊(duì)和對組織的貢獻(xiàn)。
要想創(chuàng)造貢獻(xiàn)，就要做兩件事。第一聚焦要事。根據(jù)80/20法則，篩選出那些能創(chuàng)造貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值的事情，然后集中時(shí)間和精力去做。聚焦要事的過程中，你會發(fā)現(xiàn)我們還需要?jiǎng)e人協(xié)作。所以，第二件重要的事，就是用人所長，包括用你的領(lǐng)導(dǎo)所長，用你的同事所長，用你的下級所長。
我們企業(yè)要提高認(rèn)知，要認(rèn)清管理這件事，認(rèn)清我們對組織的貢獻(xiàn)。所以，在座的每一位企業(yè)家，2024年其實(shí)應(yīng)該優(yōu)先學(xué)的一件事兒，是把好的管理者找齊。管理者是部門績效的第一負(fù)責(zé)人，是人力資源的第一負(fù)責(zé)人，同時(shí)還是風(fēng)控的第一負(fù)責(zé)人，叫三位一體，這就是管理的一個(gè)系統(tǒng)模型。
結(jié)語
2024年建議管理者共讀一本書，就是德魯克的《卓有成效的管理者》。如果個(gè)人還有焦慮，建議大家讀一讀卡耐基的《人性的優(yōu)點(diǎn)》。
我們始終強(qiáng)調(diào)——你遇到的都是你自己，所以改變認(rèn)知即改變因果，即改變命運(yùn)，最終你要改的都是你自己，而不是那個(gè)環(huán)境。
最后讓我們心懷一份善念，哪怕一道微光，不知誰，會借著你的光走出。
最后我們呼吁供應(yīng)鏈人的奮斗者精神，這個(gè)世界的創(chuàng)造是由奮斗者來引領(lǐng)的。
2024已經(jīng)到來，分化的時(shí)代也已到來。所以無論怎樣，這個(gè)時(shí)代需要我們以奮斗者的姿態(tài)去創(chuàng)造價(jià)值，不斷的解決問題，帶來成果。
期待大家在2024年取得更多的成果，實(shí)現(xiàn)幸福豐盛的人生，讓我們的家庭，讓我們的企業(yè)，讓我們的社會，因?yàn)槲覀兊拇嬖谧兊酶拥拿篮茫佑袦囟龋?/span>
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
