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作者：IT168 老木  2007-12-04  

【IT168 專(zhuān)稿】摘要：當(dāng)ERP的實(shí)施遇到困難時(shí)，先撇開(kāi)軟件，從規(guī)范管理的角度去思考問(wèn)題怎么解決
    我是外行，地地道道的ERP外行（不是什么客氣的話，我也沒(méi)那謙虛的品質(zhì)）。雖然我接觸ERP已經(jīng)12年了（那時(shí)候還叫MRPII），我對(duì)ERP所有的理論基礎(chǔ)絕大多數(shù)來(lái)源于那本《制造行業(yè)信息化---MRPII原理》，我所有參加的ERP相關(guān)的培訓(xùn)不會(huì)超過(guò)30個(gè)小時(shí)，其他的都是在三個(gè)軟件的使用中得到的經(jīng)驗(yàn)。

    最早知道MRPII是1995年，我當(dāng)時(shí)在一家大型國(guó)有整車(chē)廠給老總做秘書(shū)，象培訓(xùn)這樣的好事我是從來(lái)不缺席的。北京利瑪?shù)膶?zhuān)家（當(dāng)時(shí)還不叫顧問(wèn)）大致的講解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好處，然后留下了幾本書(shū)。我把那幾本書(shū)看了幾遍，腦子中總算有了一些概念，物料清單、主生產(chǎn)計(jì)劃、安全庫(kù)存等，可是那幾本書(shū)上沒(méi)有具體的推導(dǎo)過(guò)程和應(yīng)用案例，只是說(shuō)上了MRPII會(huì)增長(zhǎng)效益，降低庫(kù)存，是個(gè)好東西。所以，當(dāng)時(shí)MRPII在我心中是無(wú)所不能的萬(wàn)試萬(wàn)靈的神藥。

    1996年，我和老總到另外一家大型國(guó)有整車(chē)廠去參觀他們的信息中心，具體什么軟件不清楚了，反正很貴。里面有個(gè)員工和老總很熟悉，苦笑著說(shuō)，這套系統(tǒng)是個(gè)擺設(shè)，來(lái)人參觀的時(shí)候，可以演示一下，平常是沒(méi)有使用的。我當(dāng)時(shí)就愣住了：原來(lái)上了MRPII并不代表什么，企業(yè)的管理水平?jīng)]有增長(zhǎng)，和企業(yè)的效益也沒(méi)有直接的關(guān)系。

    1997年，我公司準(zhǔn)備上MRPII,開(kāi)始做前期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。由于企業(yè)比較正規(guī)，人力資源充足，在設(shè)計(jì)管理和工藝管理方面還是相當(dāng)嚴(yán)格的，甚至采用單臺(tái)發(fā)料生產(chǎn)線跟蹤的方法來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品的物料清單。至于四大工藝的生產(chǎn)節(jié)拍、單件工時(shí)、準(zhǔn)備工時(shí)，那是很早就有的數(shù)據(jù)了。采購(gòu)的提前期當(dāng)時(shí)確認(rèn)的比較復(fù)雜，但是我們后來(lái)采用預(yù)測(cè)+滾動(dòng)的方式，消除了部分庫(kù)存的波動(dòng)。而且由于采購(gòu)比較強(qiáng)勢(shì)，于1998年開(kāi)始推行日送貨，在公司內(nèi)建立了一個(gè)外租倉(cāng)庫(kù)，要求供應(yīng)商將庫(kù)存放在倉(cāng)庫(kù)里，每個(gè)月使用之后才通知按照當(dāng)月使用的數(shù)量開(kāi)發(fā)票，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)代保管方式的先河。1999年，我離開(kāi)公司之前，MRPII始終沒(méi)有上線，但是先期的準(zhǔn)備工作做得很多，為以后上大型的ERP打下了很好的基礎(chǔ)。這里我要提一下那個(gè)老總，記得是96年的時(shí)候，他說(shuō)：如果通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，把供應(yīng)商和主機(jī)廠聯(lián)系起來(lái)，那么我們可以更好的利用供應(yīng)商的資源，降低庫(kù)存。這個(gè)說(shuō)法，與福特汽車(chē)公司目前的做法不謀而合。

    1999年，我到了一家美國(guó)獨(dú)資的企業(yè)，該企業(yè)是集團(tuán)公司下屬的企業(yè)之一，全集團(tuán)13個(gè)企業(yè)用的都是四班（FOUR SHIFT）。因?yàn)槲覍?duì)MRPII有一定的了解，而且任成本物流部的經(jīng)理，倉(cāng)庫(kù)全在我的管轄之下，所以我成為公司推行MRPII三人領(lǐng)導(dǎo)小組的成員之一。為了不讓自己露怯，我弄到了一本《制造行業(yè)信息化---MRPII原理》，開(kāi)始惡補(bǔ)。2000年的5月，在一次QS9000內(nèi)部審核員的培訓(xùn)之后，我突然發(fā)現(xiàn)MRPII和質(zhì)量管理體系之間有很多共同的東西。比如：
    1、 MRPII原理66.只有通過(guò)找出并解決過(guò)剩的原因才能顯著地削減庫(kù)存，和質(zhì)量管理體系通用的帕雷托（80-20）法則；
    2、 MRPII原理62．供應(yīng)商按時(shí)交貨靠的是足夠的能力與短提前期，不是靠客戶所有權(quán)、關(guān)系密切與神通，和質(zhì)量管理體系強(qiáng)調(diào)供方選擇的重要性；
    3、 MRPII原理58．返回到原計(jì)劃比重新計(jì)劃更加困難──但更加好,和質(zhì)量管理體系的PDCA；
    4、 MRPII原理1.對(duì)于一切制造行業(yè)，有效的計(jì)劃與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的，和質(zhì)量管理體系要求的輸入識(shí)別和輸出驗(yàn)證。

    有著異曲同工之妙。隨著職位的變化，當(dāng)我從生產(chǎn)的角度來(lái)看待MRPII和ISO的時(shí)候，我更加確信了我的觀點(diǎn)：MRPII和ISO都是管理的工具，是為管理服務(wù)的，而不是主導(dǎo)。

2003年，當(dāng)我到一家新加坡企業(yè)的時(shí)候，那時(shí)候看他們用的管理軟件是K3，已經(jīng)號(hào)稱(chēng)是ERP了。有著ISO和四班的基礎(chǔ)，而且只針對(duì)采購(gòu)模塊，熟悉這個(gè)軟件用了不多的時(shí)間，精力主要放在對(duì)其他部門(mén)接口的具體操作和人員熟悉上。兩個(gè)星期之后，開(kāi)始對(duì)原有的流程進(jìn)行了大規(guī)模的改善，取得了不錯(cuò)的成果，也得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定，倉(cāng)庫(kù)也劃歸我管轄。在對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行改造的過(guò)程中，我失敗了。但是和軟件本身沒(méi)有任何關(guān)系，是對(duì)物料編碼的策劃沒(méi)有做好。成績(jī)還是有的，最起碼在我的推動(dòng)下，采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)三個(gè)原來(lái)相互獨(dú)立的模塊終于串聯(lián)在一起了。從這次的經(jīng)歷中，我體會(huì)到：很多時(shí)候管理軟件的實(shí)施，功夫都是在系統(tǒng)外的。

    2005年，我在一家國(guó)有企業(yè)作為采購(gòu)部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)推行用友的U8。項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候，原來(lái)支持我的總經(jīng)理辭職了，新?lián)Q的總經(jīng)理對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不聞不問(wèn)，就我們一群傻鳥(niǎo)在下面忙活。好歹項(xiàng)目是上線了，可是要說(shuō)成功了，我自己都不相信。這次的經(jīng)歷對(duì)我是個(gè)教訓(xùn)，我開(kāi)始思考企業(yè)對(duì)管理需求的迫切程度以及其他的因素，對(duì)實(shí)施ERP成功影響的不同程度。開(kāi)始的時(shí)候我的想法是這樣的：管理層的重視是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么總會(huì)成功的；其次是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，如果物料清單沒(méi)有那么濫，也不會(huì)有那么多的麻煩；再次就是顧問(wèn)的水平，從頭到底都是提出了很少有效的建議，讓我們走了很多彎路；至于軟件么，我沒(méi)太在意，估計(jì)選K10.3和U860，是一樣的效果。但是最近，認(rèn)為處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，對(duì)管理的需求是不同的，那么各種因素對(duì)ERP成功在不同時(shí)期的影響也是不一樣的，所以寫(xiě)了一篇文章《企業(yè)不同的發(fā)展階段對(duì)ERP的需求》，對(duì)我以前的觀點(diǎn)進(jìn)行反思。

    從接觸MRPII到現(xiàn)在，我對(duì)硬件的配置、軟件二次開(kāi)發(fā)、一些軟件具體的功能或者查詢，我一無(wú)所知，所以我是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的外行。那么一個(gè)外行在遇到ERP的問(wèn)題是如何思考的呢？

    首先，對(duì)于遇到的問(wèn)題，比如成本核算、外協(xié)、倒沖、不合格品的處理等，我的慣性思維就是沒(méi)有系統(tǒng)的時(shí)候是如何操作的，如何能與ISO或者企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，于是分析的時(shí)候著重于現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)管理流程的差異，而不是某個(gè)系統(tǒng)里如何操作。
其次，既然是管理流程的問(wèn)題，那么很多時(shí)候，解決的辦法不止一個(gè)，沒(méi)有哪個(gè)是絕對(duì)正確的，只要企業(yè)或者軟件合適操作，能起到控制的作用，就可以了。比如對(duì)于同一個(gè)物料多個(gè)供方，用庫(kù)位、批次或者特征碼的方式都可以起到管理的作用，至于如何選擇，那就要看企業(yè)的力度和軟件是否支持了。

     再者就是思考基礎(chǔ)是管理的相通性，而不是差異性。我承認(rèn)管理是有差異的，但是遠(yuǎn)不如管理的通用性普遍?；贛RP邏輯上的ERP，和基于ISO標(biāo)準(zhǔn)上的管理，為我對(duì)問(wèn)題的思考提供了方向。最明顯的例子就是：公司的物料編碼該如何編制？對(duì)于這樣的問(wèn)題，只能應(yīng)用通用的原則（相通性），但是落實(shí)到具體的編碼上，確實(shí)沒(méi)有一家是一樣的（差異性）。還不如我去設(shè)計(jì)部門(mén)請(qǐng)教一下公司的命名規(guī)則來(lái)的實(shí)際。

    最后說(shuō)一句，很多時(shí)候的問(wèn)題，其實(shí)大家知道怎么做，就是領(lǐng)導(dǎo)不支持或者是執(zhí)行力度不夠。對(duì)這樣的問(wèn)題，我的想法就是：ERP好運(yùn)！

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