偶然間閱讀了華為2003年的產(chǎn)品線考核與獎金方案（后臺留言“獎金方案”索取），發(fā)現(xiàn)其水平之高，思想之先進，可能秒殺當(dāng)前95%的企業(yè)。華為早在2003年就確立了貢獻利潤口徑的獲取分享制的雛形，20年來一路進化，今天任正非的分錢藝術(shù)只會更加爐火純青。研究這份獎金方案，可以管窺任正非分錢的思想，領(lǐng)略其設(shè)計的藝術(shù)，相信對廣大HR和企業(yè)優(yōu)化薪酬設(shè)計、提升激勵效果大有裨益。現(xiàn)摘錄方案要點并加以點評。
01
獎金設(shè)計有賴于正確的原則
以下引自方案，下同：
一、目的和原則
◆ 產(chǎn)品線獎金由基礎(chǔ)獎金和貢獻獎金兩部分構(gòu)成?；A(chǔ)獎金與公司營業(yè)凈利潤掛鉤，以牽引產(chǎn)品線關(guān)注公司的整體利益；貢獻獎金與產(chǎn)品線貢獻毛利掛鉤，以強化獎金對產(chǎn)品線貢獻的激勵，提高人均效益。
.....
◆ 各產(chǎn)品線貢獻獎金與貢獻毛利采用相同的掛鉤系數(shù)，以體現(xiàn)“產(chǎn)品線的人均貢獻毛利越高，則產(chǎn)品線的人均貢獻獎金越高”的原則。產(chǎn)品線與貢獻毛利掛鉤的獎金不封頂，以鼓勵產(chǎn)品線將貢獻毛利做大。
◆ 產(chǎn)品線貢獻毛利的核算，在突出銷售收入擴張導(dǎo)向的同時，兼顧產(chǎn)品線對制造成本、期間成本、用服費用、研發(fā)費用、營銷與行銷費用、管理費用，以及產(chǎn)品線非正常損失的責(zé)任。
【點評】
獎金必須有非常明確的導(dǎo)向：你激勵什么，獎金就與什么掛鉤。這個方案開篇明義，公司要求產(chǎn)品線關(guān)注公司整體利益、產(chǎn)品線貢獻，所以獎金方案就與公司整體利潤、產(chǎn)品線貢獻毛利兩個部分直接掛鉤，員工一看就知道為什么而奮斗，知道往哪里沖鋒。而一般公司沒有這么直接、這么清晰，經(jīng)常拐彎抹角，讓員工霧里看花，水中望月，借一雙慧眼都看不清楚，激勵效應(yīng)就大大減弱了。
獎金要促進效益提升：不僅是效益總盤子的擴大，更要有人均效益的提升。人效越高，員工分到手的獎金才會越多。華為的獎金包不與人數(shù)掛鉤，并且所有產(chǎn)品線的獎金比例都一樣，這就有利于人效的提高。人效越高，員工獎金越高，隊伍越精干，反過來又促成人效的提高，這是一個良性循環(huán)。很多公司不理解這個邏輯，獎金搞成了數(shù)人頭的大鍋飯，多一個人，就多一份獎金，讓管理者毫無負擔(dān)地加人，讓員工誤以為獎金是應(yīng)得的，獎金就失去了激勵效用，反而造成了副作用。慢慢的，人會越來越多，越來越平庸，獎金也越來越少，形成惡性循環(huán)。
02
獎金包要樹立鮮明的導(dǎo)向
產(chǎn)品線獎金=產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金+產(chǎn)品線貢獻獎金，按如下方式計算：
產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金=公司營業(yè)凈利潤×BPL×產(chǎn)品線平均人員比重×KPI 完成系數(shù)
產(chǎn)品線貢獻獎金=產(chǎn)品線貢獻毛利×APL=（產(chǎn)品線銷售收入-產(chǎn)品線制造成本-產(chǎn)品線期間成本-產(chǎn)品線直接用服費用-產(chǎn)品線直接研發(fā)費用-產(chǎn)品線直接營銷與行銷費用-產(chǎn)品線管理費用-產(chǎn)品線非正常損失）×APL
【點評】
1、面向組織設(shè)計獎金包
不少企業(yè)HR，包括一些咨詢公司，為了自己簡單，往往是面向個人設(shè)計獎金，具體做法是：先給員工定年收入，取一部分作為獎金基數(shù)，和考核結(jié)果掛鉤，年底考核后發(fā)放。例如員工年薪10萬，其中20%作為獎金基數(shù)，和績效系數(shù)掛鉤。年底考核結(jié)果好，績效系數(shù)1.5，則員工獎金=10萬*20%*1.5=3萬，這看起來合理，實則大錯特錯：一是忽視組織，漠視團隊；二是只面向個人設(shè)計獎金，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)、堆人頭、成本失控等各種問題。老板們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)你的HR也是這樣設(shè)計獎金，可以請TA離開了。像華為這樣先面向組織設(shè)計獎金包，再分配到人才是正確的做法。
2、設(shè)計開放、雙掛的獎金包：
一般公司喜歡設(shè)計封閉、定額的獎金基數(shù)，覺得這樣計算簡單，有利于控制成本和風(fēng)險，避免一下子發(fā)多了，但這樣實則得不償失。開放、彈性的獎金包更有效。組織獎金包基數(shù)，最開始來自于員工的獎金基數(shù)之和，但要迅速與之脫鉤，轉(zhuǎn)換為與組織關(guān)鍵績效指標（收入、利潤等）掛鉤的提成形式。例如員工年薪10萬，獎金基數(shù)為20%，部門共有員工10人，則部門獎金基數(shù)為20萬，但這個20萬要迅速轉(zhuǎn)換成和部門收入、利潤等掛鉤的形式，可以單掛，也可以雙掛，視乎戰(zhàn)略要求，例如部門收入為1000萬，利潤為100萬，可以將獎金包設(shè)計為：
1、單掛：部門收入*2%，或部門利潤*20%
2、雙掛：部門收入*2%*40% + 部門利潤*20%*60%。比重視乎戰(zhàn)略要求，可以動態(tài)調(diào)整。
為什么要做這種轉(zhuǎn)換？一是轉(zhuǎn)換后明確了價值創(chuàng)造，導(dǎo)向更加清晰，更能指引員工去沖鋒；二是從封閉走向開放，與價值創(chuàng)造彈性掛鉤，激勵效應(yīng)更強；三是避免員工旱澇保收的躺平心理，也避免老板把獎金當(dāng)做成本費用的錯誤認識，改為掛鉤后，大家會認為獎金是價值創(chuàng)造的一部分，是增量，因為具備更多的成長可能性；四是獎金包不再與人數(shù)掛鉤，加人也不加獎金，有利于精簡人員，提高人效。很多公司的獎金是多一個人，就多一份獎金，這種攤大餅的思路要不得。
為什么要雙掛？掛單一指標也不是不可以，但雙掛更加均衡，有利于員工主動權(quán)衡。一般雙掛的指標中，一個是短期，一個是長期，或者一個是過程，一個是結(jié)果，二者有制衡作用，雙掛有利于走得更穩(wěn)更遠。
3、采用貢獻利潤口徑：
貢獻利潤這個詞是華為的發(fā)明，更準確地定義了產(chǎn)品線的貢獻。因為產(chǎn)品線只能為它所能掌控的價值創(chuàng)造負責(zé)，不可能精確到凈利潤，只能用產(chǎn)品線層面的收入減成本費用得到一個毛利潤口徑，華為稱之為貢獻利潤。采取這個口徑，就能用來衡量產(chǎn)品線的價值創(chuàng)造，也能和獎金進行掛鉤，形成“價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配”的閉環(huán)。
很多老板要求精確到凈利潤，覺得這樣發(fā)獎金才保險：只有確定我賺錢了，員工才能賺錢。然而，這并不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制，產(chǎn)品線無法為它無法掌控的事務(wù)負責(zé)。所以，毛利潤是個妥協(xié)的口徑。有人也許擔(dān)心會不會發(fā)多了，因為毛利潤比凈利潤的數(shù)額大。這個擔(dān)心完全是多余的：數(shù)額大，你的比例可以小嘛！100*10%和200*5%的結(jié)果是一樣的，把控好從員工個體薪酬水平倒推掛鉤比例即可。
03
無績效，不獎金
為了配合獎金設(shè)計，方案中明確了產(chǎn)品線的通用考核表：
【點評】
該考核表現(xiàn)在看沒多了不起，但當(dāng)時還是比較先進的，一是比較量化，都是以數(shù)據(jù)說話，現(xiàn)在還有很多企業(yè)的考核表是主觀的，拍腦袋評價的；二是比較均衡，考慮了新品老品的均衡、財務(wù)與非財務(wù)維度的均衡等，不要以為平衡記分卡思想已經(jīng)成為常識，還是有大把公司只考財務(wù)指標；三是設(shè)置了持平、達標、挑戰(zhàn)三個目標值，有人會覺得沒什么，可是當(dāng)前很多企業(yè)都沒有這么做，往往只定一個目標值，帶來不少弊端。
04
區(qū)分戰(zhàn)略性、運營性獎金
四、產(chǎn)品線戰(zhàn)略投入的獎金補償
經(jīng)公司批準的戰(zhàn)略性投入的產(chǎn)品線可以預(yù)借獎金，補償產(chǎn)品線因戰(zhàn)略性投入收入滯后對當(dāng)年獎金的影響。預(yù)借獎金的數(shù)額參考各產(chǎn)品線的平均獎金水平合理確定。產(chǎn)品線預(yù)借獎金隔年一清，清完可再借。
【點評】
華為現(xiàn)在將薪酬包分成了四塊，如下圖，每塊都對應(yīng)不同的邏輯，有不同的用途。
2003年，華為已經(jīng)萌生了類似的想法，意識到戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和運營性業(yè)務(wù)性質(zhì)是不同的。任正非說：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，是你問我要錢，是股東拿錢出來投入；而運營性業(yè)務(wù)，是你給我錢，要給股東賺到錢。因此，戰(zhàn)略投入要配置相應(yīng)的薪酬包預(yù)算，額外給到產(chǎn)品線，產(chǎn)品線要是沒花出去，節(jié)約的錢也不歸產(chǎn)品線。如果是運營性業(yè)務(wù)，節(jié)約了薪酬包，可以和公司分成，部分歸自己。
很多公司沒有意識到薪酬的這種區(qū)別，還是籠統(tǒng)地混在一起，導(dǎo)致薪酬浪費并扭曲員工的行為。
05
總 結(jié)
華為獎金設(shè)計的先進，不僅僅是因為水平高，更源于任總本人敢分錢的格局，源于華為優(yōu)秀的文化。任總本人目前股份不到1%，就憑這一點，國內(nèi)老板就無人能及。如果老大不分錢，任你HR再有水平，也只是螺絲殼里做道場。獎金還直接體現(xiàn)著企業(yè)文化，如果沒有以奮斗者為本、合伙奮斗的文化，獎金不會設(shè)計成與貢獻利潤掛鉤分享的模式，也不會演變成后來的獲取分享制。
獎金設(shè)計有很高的技術(shù)含量，甚至比薪酬設(shè)計更加有含量。很多薪酬項目風(fēng)風(fēng)火火地搞崗位價值評估、搞外部薪酬調(diào)查，設(shè)計薪酬策略，搞復(fù)雜的回歸分析設(shè)計薪酬表，最后卻忽視了獎金設(shè)計，在我看來，薪酬設(shè)計只完成了20%。很多HR忽視了獎金，歸根結(jié)底是對業(yè)務(wù)理解不足。獎金某種程度上，應(yīng)被視為業(yè)務(wù)設(shè)計的一部分，沒有足夠的功力，是設(shè)計不好的，甚至意識不到。比如這份方案，一般的HR可能做夢都想不到還能這樣設(shè)計。話說到這里，國內(nèi)很多HR抱怨老大對HR工作不重視，是不重視，可是你要拿出足夠的功力來，才能引起老大的重視??！以大多數(shù)HR努力水平之低，根本輪不到抱怨的程度。
【感謝您的閱讀，轉(zhuǎn)發(fā)是最大的鼓勵】
“點贊”是喜歡，“在看”是真愛
