一家起家于印度、獲得眾多一線基金加持，在中國高速擴張的明星創(chuàng)業(yè)公司正在面臨考驗。
表面上看，號稱“每3小時開一家店”的OYO還在不斷刷新數(shù)字——298個城市，7400多家門店、34多萬間客房。不妨橫向做個對比，中國三大連鎖酒店品牌之一的錦江眼下?lián)碛凶疃嗟拈T店數(shù)7400家，而華住集團則擁有最多的房間數(shù)42萬。從任何一規(guī)模指標來看，OYO都已經(jīng)和它們不相上下。
但高歌猛進的背面，OYO卻暴露了一些風險，比如多地出現(xiàn)加盟方解約案例，和OTA關系惡化遭致美團封殺，同時運營效率和商業(yè)模式也遭到質疑。以免加盟費作為“誘餌”，整合單體酒店的OYO如今走到了一個關鍵節(jié)點：隨著一年合同開始陸續(xù)到期，加盟方會繼續(xù)選擇它嗎？進入中國一年半的OYO是否真正建立了競爭壁壘？
不同于傳統(tǒng)的漢庭、如家等經(jīng)濟型連鎖品牌的高加盟門檻（從投入的資金量到標準化程度），OYO對單體酒店提供了一種更輕的加盟方式——不收取加盟費，只對每筆交易抽取傭金。
相應地，這種模式對門店的改造程度并不深，形式包括更換店招、門牌，配套OYO標識的床單枕套等，同時由OYO搭建統(tǒng)一的線上酒店預訂平臺，并派駐運營經(jīng)理參與門店的日常運營。
據(jù)36氪了解，OYO的傭金比率并不固定，早期簽約的門店可以低到2%，較晚簽約的門店則上升到4%、5%，也取決于開發(fā)人員和店主的談判情況。對于大多數(shù)加盟主來說，這個傭金水平處在可以接受的范疇。
可以想象這樣一種理想情形，OYO通過靠線上獲客和運營支持，的確幫助酒店提升了“入住率”，加上不高的傭金，單體酒店老板能從多賣出的間夜中掙到錢。而此前，他們是很難和連鎖經(jīng)濟型酒店競爭的。
但OYO帶給加盟主的“增量”可能并沒有這么樂觀。一位長沙的加盟主告訴36氪，他在去年8月和OYO簽約后，比加盟前的銷售額不增反降30％，除了由于美團封殺、攜程流量變差，“門市的老客人也少了很多”。他推測老客人可能以為換了老板而不再關顧，同時OYO的品牌效應尚未展現(xiàn)。
36氪尚無法求證類似銷售額不增反降的案例具有多大普遍性。但據(jù)自媒體“增長黑盒”通過抓取OYO APP得到的數(shù)據(jù)來看，今年1月到3月期間，被抽樣的OYO新加盟451家門店，入住率平均值為28.9%，無論和官方宣稱的“從19%提升到80%”的標桿案例，還是首旅如家集團同期81％的入住率，都有較大差距。
另一方面，APP數(shù)據(jù)可信程度卻值得質疑。一位武漢的OYO前運營人員告訴36氪，OYO有一套自己的酒店管理系統(tǒng)，很多時候跟門店系統(tǒng)無法打通，因此需要手動錄入，很多運營人員為了完成業(yè)績指標，會虛報“入住率”，“10%上報成50%，這種做法很普遍?！贝饲坝忻襟w報道，OYO沈陽地區(qū)的收益總監(jiān)在內(nèi)部工作群發(fā)表”自責”文章后離職，導火索也是數(shù)據(jù)造假。
與此同時，在高速圈地的過程中，OYO很難保持運營動作不變形。運營崗是OYO體系的支柱，以武漢為例，7、80人的團隊架構中，運營人員接近一半。隨著門店數(shù)快速擴張，運營人員負責的門店數(shù)從平均一、兩家，增加到四、五家，“一個店一周待一天，基本管不了什么?！鄙鲜鋈耸糠Q。
對于開發(fā)人員，核心指標則是開店數(shù)。為了實現(xiàn)短期內(nèi)的爆發(fā)增長，開發(fā)端人員不得不放低選店標準，從早期四、五十間房的門店，到后來“二、三十間房湊數(shù)也得上”。
梳理OYO的發(fā)展路徑，可以看到它跟瑞幸的相似之處，拿到融資后瘋狂開店（自營或者加盟），做高資產(chǎn)規(guī)模，將龐大的線下流量聚攏到APP中，未來再做相關業(yè)務的延伸。這種做法更接近平臺邏輯，而非品牌邏輯，這也是它們在各自領域不同程度遭到平臺型公司壓制的原因。
OYO所入侵的低星酒店市場更是美團的優(yōu)勢領地。美團在財報中宣稱，2018年間夜量超過了2.8億。同期攜程未公布間夜量，但據(jù)Trustdata報告，美團酒店間夜量在去年二季度已經(jīng)超過了攜程系。其中低星酒店是貢獻主體。
美團對于OYO的打壓和封殺因此也最堅決。36氪接觸的多位OYO加盟主表示，他們自己或同行的門店遭遇過美團下線，這等于強迫酒店老板“二選一”。
一位OYO門店開發(fā)人員稱，美團執(zhí)行“二選一”并不是針對全平臺一刀切，更像是一時一地的運營策略，“有的店是下線又上線，有的店也不會下線，因為量很大，對美團也是損失?！?/p>
對于加盟主來說，OYO和美團的競爭構成一種意外的變量。綜合來看，入住率較好的單體門店本來就沒有太高的加盟需求，成為較難撬動的存量，入住率平平的門店一旦加盟OYO，就可能被美團下線，損失的訂單若無法補回，就會帶來反效果，最后只剩下原本入住率就很差、只依賴線下流量的門店能夠借助OYO提升入住率。但這些門店能否支撐OYO跑通商業(yè)模式，或許要畫上問號。
OYO的團隊架構中還有一支銷售團隊，他們的職能是通過“接團”給房間數(shù)較多的門店帶客，但這屬于少數(shù)案例，小型門店無法享受到這種額外服務。
“你在運營上做很多加法，但是有美團這種做減法的在，還是沒辦法?！蔽錆h的一位加盟主說。同一城市內(nèi)的加盟主們構成互通有無、口碑傳播的小圈子，他預測目前武漢的100多家OYO門店中，到期后續(xù)約的大概只會有五、六成。
理想的情形是，OYO順利依靠自有渠道（APP、小程序）快速建立起自己的會員體系，并通過有效運營來維持復購，但目前的效果并不明顯。據(jù)36氪了解，OYO APP在很多城市的活躍度并不高，許多門店的顧客還是來自OTA或者線下的自然客流。
更大的對手在伺機而動，切割OYO的蛋糕。據(jù)不完全統(tǒng)計，幾大連鎖酒店集團均推出了整合單體酒店的產(chǎn)品線——華住投資的H hotel；鉑濤酒店旗下的非繁酒店；首旅如家旗下的云系列酒店。互聯(lián)網(wǎng)大公司中，美團孵化了“輕住”酒店，后者于年初獨立運營；攜程戰(zhàn)略投資的旅悅集團，也在2018年推出了疑似對標OYO的非標連鎖品牌“索性”，目標是今年覆蓋100多個城市，5年內(nèi)發(fā)展1萬家門店。
這是一場激烈的存量市場競爭，OYO的形勢將更加險峻。畢竟當一年期合同到期時，擺在加盟主面前的選擇已經(jīng)多了起來。但可以確定的是，任何一個追求規(guī)模的玩家都需要重新梳理商業(yè)模型，并設法突破美團的流量封鎖。
