今夏處于風(fēng)口浪尖的OYO酒店，在昆明辦了一場(chǎng)媒體溝通會(huì)。
除了披露1500家酒店簽約2.0模式的業(yè)務(wù)進(jìn)展，以及邀請(qǐng)酒店業(yè)主分享加盟后的業(yè)績(jī)提升，有意思的是，這次安排媒體住的是OYO自己的酒店，一個(gè)間夜才90元。
一年多覆蓋1萬(wàn)家酒店、燒掉30億、推出“2.0模式”謀求轉(zhuǎn)型……從2017年底入華至今，這家定位中小單體酒店連鎖化的創(chuàng)業(yè)公司，幾乎是以從天而降的姿態(tài)粗暴闖進(jìn)中國(guó)商業(yè)媒體主流視野，一路走來(lái)爭(zhēng)議頗多。
尤其是，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們才剛經(jīng)歷了共享單車的一地雞毛和瑞幸咖啡的上市破發(fā)，OYO難免被外界套上“其興也勃其亡也忽”的框架去理解。但問題是，今天被奉為阿里騰訊之外第三極的滴滴、美團(tuán)等，都是規(guī)?；瘧?zhàn)略的贏家，因此野蠻生長(zhǎng)并不一定就是原罪，擺在OYO面前的不應(yīng)該只有成為ofo這一條路。
OYO酒店首席收益官朱磊表示，OYO和拼多多、滴滴、ofo本質(zhì)上有所不同，OYO不是2C的模式，不是燒錢把消費(fèi)模式建立起來(lái)。對(duì)于OYO來(lái)說(shuō)，要做的事情，永遠(yuǎn)是給業(yè)主帶來(lái)價(jià)值，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
脫離認(rèn)知的路徑依賴，回歸OYO快速擴(kuò)張背后的商業(yè)邏輯，或許才是最好的答案。
規(guī)模化是單體酒店唯一出路
外界對(duì)OYO最大的質(zhì)疑，是認(rèn)為其為了融資，擴(kuò)張過于粗放，忽略了酒店業(yè)是一項(xiàng)講究服務(wù)和用戶體驗(yàn)的生意。
然而，這一認(rèn)知實(shí)際上否認(rèn)了商業(yè)社會(huì)的內(nèi)在運(yùn)行邏輯。對(duì)任何公司而言，規(guī)模本身其實(shí)并不天然具備價(jià)值，規(guī)模永遠(yuǎn)只是手段而不是目的，投資機(jī)構(gòu)投的也不是規(guī)模本身，而是在背后支撐規(guī)模的商業(yè)故事。
當(dāng)著眼于OYO涉足的單體酒店市場(chǎng)，不難發(fā)現(xiàn)其快速擴(kuò)張的動(dòng)因所在。
中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年，全國(guó)限額以上住宿企業(yè)收入為3963億元，同期住宿業(yè)整體為5636.6億元。房間數(shù)量方面，全國(guó)限額以上住宿企業(yè)客房數(shù)393萬(wàn)間，同期摩根士丹利估算中國(guó)酒店業(yè)總客房數(shù)約1700萬(wàn)間。
以占行業(yè)23%的房間體量，吃掉71%的行業(yè)收入——單從每個(gè)房間貢獻(xiàn)的收入看，連鎖酒店巨頭的營(yíng)收能力是中小單體酒店的10倍以上。
經(jīng)歷近10年的跑馬圈地，中國(guó)酒店行業(yè)形成了錦江、華住和如家三巨頭，它們旗下的連鎖酒店平均入住率能夠達(dá)到80%-90%。相比之下，大量居于三線以下城市的單體酒店入住率僅為50%左右。
運(yùn)營(yíng)粗放、管理不善、硬件設(shè)施老化的單體酒店，遇上具備資本、管理和品牌優(yōu)勢(shì)的連鎖集團(tuán)，這本來(lái)就是一場(chǎng)不對(duì)等的戰(zhàn)爭(zhēng)。當(dāng)連鎖品牌收割了大部分經(jīng)濟(jì)型住宿需求，“二八定律”開始在酒店市場(chǎng)形成——20%的酒店控制著80%的份額，剩下的20%長(zhǎng)尾需求，則由數(shù)量占80%的單體酒店?duì)帄Z，其激烈程度可想而知。
在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，嚴(yán)重的不均衡不會(huì)是常態(tài)，從常理出發(fā)推演，未來(lái)只會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是單體酒店數(shù)量逐步減少，直到與其所能占據(jù)的消費(fèi)市場(chǎng)相匹配，重新實(shí)現(xiàn)供需平衡；二是單體酒店聯(lián)合起來(lái)成為新的巨頭，與傳統(tǒng)連鎖爭(zhēng)奪蛋糕。
第一種情況已經(jīng)在發(fā)生，以旅游城市昆明為例，這里一度是全國(guó)酒店最密集的城市，但隨著旅游業(yè)整治帶來(lái)的客源緊縮，業(yè)主普遍反映當(dāng)?shù)貑误w酒店數(shù)量在顯著減少，剩下的酒店?duì)I收還不到高峰期一半。至于第二種情況，正是以O(shè)YO為代表的單體酒店連鎖品牌正在做的事情。
這解釋了為什么OYO必須實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。只有規(guī)?；?，才能憑借品牌化和中心化運(yùn)營(yíng)提高單體酒店運(yùn)營(yíng)效率，提升分銷、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的議價(jià)能力，降低運(yùn)營(yíng)成本。
事實(shí)上在中國(guó)，OYO并不是第一個(gè)進(jìn)入單體市場(chǎng)的連鎖品牌。早在2017年初，去哪兒就推出瞄準(zhǔn)中低星酒店連鎖化的品牌“Q+”，但上市公司的身份注定其投入有限，Q+最新數(shù)據(jù)是去年8月覆蓋700家酒店，仍難以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。OYO與其他單體酒店玩家的不同之處，在于調(diào)動(dòng)資本力量，用最短時(shí)間聚合最多的單體酒店資源，再造一個(gè)新巨頭，這種短時(shí)間內(nèi)形成的規(guī)模，已經(jīng)成為OYO的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
因此在OYO的戰(zhàn)略里，快速擴(kuò)張和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并不是一對(duì)矛盾體，單體酒店市場(chǎng)反而是越規(guī)?；骄?xì)化。圍繞這一戰(zhàn)略思維，OYO入華以來(lái)的發(fā)展歷程可以分為兩個(gè)階段，一是瘋狂擴(kuò)張的1.0時(shí)期，以建立規(guī)?；A(chǔ)為主要目標(biāo)；二是今年5月宣布推出2.0后，逐步釋放由規(guī)模化帶來(lái)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)能力，這是OYO真正開始為單體酒店創(chuàng)造價(jià)值的階段。
2.0模式的一體兩面：營(yíng)收保底與掌控運(yùn)營(yíng)
收益保底和掌控運(yùn)營(yíng)，是OYO酒店2.0模式的兩個(gè)關(guān)鍵詞，同時(shí)也是一個(gè)硬幣的兩面。收益保底是酒店業(yè)主讓渡運(yùn)營(yíng)權(quán)的前提，掌控運(yùn)營(yíng)是OYO保證酒店達(dá)到甚至超過保底的必要條件。
如果說(shuō)1.0階段的OYO對(duì)酒店來(lái)說(shuō)更多是顧問角色，2.0模式則可以說(shuō)是OYO把旗下酒店都變成“直營(yíng)店”，將自身積累的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)能力直接應(yīng)用到實(shí)際經(jīng)營(yíng)中。
保底方案關(guān)系到業(yè)主簽約的意愿和未來(lái)雙方收益，說(shuō)是2.0模式最重要一環(huán)也不為過，然而在線下，單體酒店用的PMS系統(tǒng)五花八門，有的甚至還在用手工記賬，并不具備準(zhǔn)確可靠的收益參考，也就無(wú)法制定合理的保底方案。
OYO的應(yīng)對(duì)策略是基于1.0時(shí)期積累的海量運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，綜合酒店房型、房間數(shù)、區(qū)位條件、市場(chǎng)環(huán)境等因子搭建收益模型，對(duì)每家單體酒店過去和未來(lái)的收益狀況進(jìn)行測(cè)算，協(xié)助資產(chǎn)經(jīng)理與業(yè)主溝通出貼合酒店實(shí)際的方案。事實(shí)證明這種保底方案的準(zhǔn)確率非常理想，業(yè)主認(rèn)可度高，推動(dòng)2.0模式在全國(guó)快速鋪開，新增簽約酒店一度創(chuàng)下單天172家的記錄。
OYO酒店的技術(shù)優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在精準(zhǔn)的全渠道控價(jià)上。傳統(tǒng)上，單體酒店的價(jià)格體系由經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自身情況和周邊競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)制定，受限于信息獲取渠道有限，對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度不足，高價(jià)導(dǎo)致滯銷或低價(jià)導(dǎo)致虧損的情況時(shí)有發(fā)生。
針對(duì)這一情況，OYO的中心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)因應(yīng)入住率、時(shí)段、季節(jié)等變量，對(duì)酒店價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，同時(shí)配合多渠道營(yíng)銷策略，將酒店收益最大化。一家位于昆明官渡區(qū)的OYO酒店，由于所在區(qū)位競(jìng)爭(zhēng)激烈，性價(jià)比并不具有優(yōu)勢(shì)，入住率一度不足3成。簽約2.0模式后，憑借靈活的價(jià)格機(jī)制，酒店平均入住率飆升8成以上，6月總營(yíng)收超過保底額32%，成為該區(qū)域最火爆的經(jīng)濟(jì)型酒店之一。
線上流量的大規(guī)模注入，是2.0模式為單體酒店帶來(lái)的另外一大變化。過去，大多數(shù)單體酒店的客源依賴線下步入客和熟客，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。即便有線上渠道，單憑業(yè)主個(gè)人維護(hù)也難以提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，加上OTA渠道傭金不菲，單體酒店的線上運(yùn)營(yíng)投入產(chǎn)出比無(wú)法得到保障。
早在5月，攜程和美團(tuán)兩大OTA就與OYO達(dá)成戰(zhàn)略合作，為其提供流量、品牌營(yíng)銷和數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等方面的支持，為2.0模式的爆發(fā)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。此外，OYO自有會(huì)員體系經(jīng)過一年多的醞釀，逐漸顯露強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，如6月OYO酒店支付寶小程序的會(huì)員日活動(dòng)，期間帶來(lái)的新注冊(cè)會(huì)員就超過15萬(wàn)。
位于廣州番禺區(qū)的一家OYO酒店，加入OYO前幾乎沒有任何線上訂單，簽約2.0后，通過積極運(yùn)營(yíng)OTA渠道，配合OYO自有渠道的營(yíng)銷活動(dòng)，首月營(yíng)收就超過保底金額22%，房間幾乎天天爆滿，經(jīng)常是凌晨1點(diǎn)當(dāng)天的房間就被訂完。
基于1.0階段的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，OYO也逐漸摸索出一套通過優(yōu)化酒店硬件改善用戶體驗(yàn)的方法論，對(duì)一系列常見的酒店硬件老化、損壞問題制定了針對(duì)性解決方案。2.0模式下，OYO為部分酒店提供硬件設(shè)施評(píng)估和工程改造服務(wù)，值得一提的是，翻新改造的費(fèi)用都由OYO承擔(dān)，這就打消了業(yè)主在前期投入上的疑慮。據(jù)了解，2.0模式的改造時(shí)間平均控制在15天左右，最大限度降低對(duì)酒店?duì)I業(yè)的影響。
事實(shí)上，除了業(yè)務(wù)上的完善設(shè)計(jì)，2.0模式在協(xié)作架構(gòu)上對(duì)傳統(tǒng)店長(zhǎng)模式的顛覆，也是其快速落地的重要因素。
傳統(tǒng)連鎖酒店加盟模式中，平臺(tái)派駐的店長(zhǎng)身兼內(nèi)部管理、線上運(yùn)營(yíng)和線下銷售等多項(xiàng)工作，是酒店運(yùn)營(yíng)的中心角色。但是，一位優(yōu)秀的店長(zhǎng)需要5-10年時(shí)間培訓(xùn)，短時(shí)間內(nèi)難以快速?gòu)?fù)制，限制了傳統(tǒng)連鎖酒店的規(guī)模擴(kuò)張。此外，店長(zhǎng)人力成本也需要酒店承擔(dān)，對(duì)酒店規(guī)模和營(yíng)收有一定要求。
針對(duì)這一情況，OYO酒店2.0模式并沒有設(shè)店長(zhǎng)一職，取而代之的，是由OYO中心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理酒店的控價(jià)、收益等環(huán)節(jié)，盡可能減少“人”在復(fù)雜運(yùn)算工作中的參與，提高收益管理的效率和精準(zhǔn)度。至于酒店線下的各項(xiàng)需求，則由一線城市團(tuán)隊(duì)分工合作解決。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由負(fù)責(zé)制定保底方案的資產(chǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)硬件設(shè)施改造的工程改造經(jīng)理和負(fù)責(zé)內(nèi)部管理事務(wù)的區(qū)域商務(wù)經(jīng)理等人員組成，由于分工明確，一位線下的OYO經(jīng)理可以同時(shí)管理四五家酒店，效果并不比常駐店內(nèi)的店長(zhǎng)差。
在昆明的媒體溝通會(huì)上，OYO首席收益官朱磊曬出了2.0模式的戰(zhàn)報(bào)——50天簽下1500家酒店，平均入住率提升至80%，入住率絕對(duì)值提升50%，年底目標(biāo)覆蓋10000家，入住率提升至85%。
從2.0模式的業(yè)務(wù)邏輯來(lái)看，OYO已經(jīng)跑出了一條“規(guī)模積累-釋放-轉(zhuǎn)化規(guī)模效應(yīng)”的發(fā)展路徑。值得注意的是，單體酒店市場(chǎng)上仍未出現(xiàn)體量相同的對(duì)手，這種規(guī)模效應(yīng)，實(shí)際上成為了其他同類酒店極高的進(jìn)入壁壘。這種壓倒性的優(yōu)勢(shì)，是ofo、瑞幸等曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)明星所不具備的，這也從另一個(gè)側(cè)面證明，OYO的狂飆突進(jìn)并不是在競(jìng)爭(zhēng)壓力下做出的應(yīng)激性決策，而是由自身基因和發(fā)展策略決定的。
對(duì)OYO是否會(huì)成為下一個(gè)ofo的疑問，或許可以告一段落了。
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