一.思考
彼德·圣吉在其著名的《第五項修煉》一書的扉頁上提出這樣一個問題：為什么一個組織內(nèi)的每個人都很優(yōu)秀，智商都在120以上，但這個組織整體的智商卻只有62？
“62的整體智商”雖然不是說組織整體的表現(xiàn)差勁到了愚鈍的地步，但卻指出了影響組織“像一個人那樣優(yōu)秀”、把智慧發(fā)揮到極至的關(guān)鍵因素，這個因素就是組織整體所擁有的知識。
二.知識的分類
隨著知識經(jīng)濟理論的逐漸發(fā)展，經(jīng)合組織（OECD，OrganizationofEconomicCooperationandDevelopment，以下簡稱OECD）對知識的分類成為目前最具權(quán)威性和流行性的一種。根據(jù)該組織《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》（Knowledge-basedEconomy）一書的劃分，可以將“知識”歸納為四種類型：事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）和人力知識（Know-who）
如果從問題的認識角度來理解就是：這是什么？為什么是這樣？怎么解決？誰來解決？實際上我們的工作就是在這樣的思考中展開的。
我們還可以在OECD分類的基礎(chǔ)上，進一步將知識劃分為兩大類別：顯性知識和隱性知識。
所謂顯性知識，是指可以通過正常的語言方式傳播的知識，其特點是可以表達的，有物質(zhì)載體的，可確知的。在OECD對于知識的四類劃分中，關(guān)于Know-what和Know-why的知識基本屬于顯性知識。
所謂隱性知識，或稱為“隱含經(jīng)驗類知識”（tacitknowledge），往往是個人或組織經(jīng)過長期積累而擁有的知識，通常不易用言語表達，傳播起來往往非常困難。其特點是不易被認識到、不易衡量其價值、不易被其他人所理解和掌握。隱性知識所對應(yīng)的是OECD分類中關(guān)于Know-how和Know-who 的知識。
如果說顯性知識是“冰山的尖端”，那么隱性知識則是隱藏在水面以下的大部分，它們雖然比顯性知識更難發(fā)覺，卻具有著巨大的能量。知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善、更能創(chuàng)造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關(guān)鍵。
三.什么是知識管理？
關(guān)于知識管理，特別是學校中的知識管理，并沒有一個明確的、統(tǒng)一的定義。我個人的理解是，知識管理除了通常所說的把顯性的知識收集、保存和整理起來，為學校的管理和決策服務(wù)。更為重要的是，把存在于教職員工大腦中的、難以表述的隱性知識也以某種方式挖掘、保留和傳播的一種管理方式。通俗地說，知識管理特別強調(diào)通過將隱性知識沉積在制度及操作層面，創(chuàng)造有利于隱性知識傳遞的環(huán)境條件，實現(xiàn)知識共享，產(chǎn)生價值。
這里有一個提法大家都很熟悉：教育信息化。這個提法僅僅是聚焦在“信息”的層面，如果從知識管理的角度來看，信息只是知識管理環(huán)節(jié)中的一環(huán)而已。經(jīng)常有這種理解，那就是把數(shù)據(jù)等同于信息，或者將信息等同于知識。
實際上信息不同于數(shù)據(jù)，同樣知識也不同于信息。三者存在著這樣的層次關(guān)系：數(shù)據(jù)在組織之后成為信息，信息被應(yīng)用于一定的行為領(lǐng)域中成為知識。
現(xiàn)象列舉：北海中學網(wǎng)的注冊現(xiàn)象
數(shù)據(jù)是顯性的，它是一個真實的存在，每個人只要學會觀察就很容易看到。但怎么對數(shù)據(jù)分析、組織成信息，并且將這種信息應(yīng)用于某一個領(lǐng)域創(chuàng)造出價值卻不是每一個人都可以做到的，這就是嵌入在個體身上的一種隱性的知識，而挖掘出這種隱性知識并實現(xiàn)最大化的知識共享，恰恰就是知識管理的任務(wù)，這也是知識管理的價值所在。
四.知識管理的價值
毫無疑問，知識管理在將在今后的學校管理中扮演重要的角色，并發(fā)揮出巨大的作用。它將對提升學校管理團隊的整體智商做出自己重大的貢獻。知識管理的意義非常深遠，有可能是學校管理上的一次新的革命。知識管理作為獲取、存儲、學習、傳播、應(yīng)用、共享知識的一種管理方式，應(yīng)該說對當今學校是決定命運的一種管理。我個人認為，無論我們愿意也好，不愿意也好，遲早要走推行知識管理新的理念、新的方法之路，走得早就主動一點，走得晚就會落后、就會掉隊。
我說，知識管理將對提升學校管理團隊的整體智商做出自己重大的貢獻，那么，一個管理團隊整體的高智商是如何體現(xiàn)的，大致有三種表現(xiàn)：
1．這個團隊總是能夠聰明地決策
這并不意味著團隊的每一次決策都是正確的，差別在于具有高智商的團隊并不只是單純地決策，而是通過對決策進行檢驗，從中不斷進行記錄和修正，以防止重犯同樣的錯誤。決策的次數(shù)越多，團隊就變得越聰明，決策的質(zhì)量也就越高。
2．這個團隊可以有效地從決策、解決問題之中剝離出知識和經(jīng)驗
僅僅對決策進行檢驗是不夠的，我們需要將在決策中所獲得的知識和經(jīng)驗進行總結(jié)，關(guān)鍵使這些經(jīng)驗顯性化、文本化，并進行分層和分類，逐步形成團隊的知識體系，實現(xiàn)知識的積累、共享及系統(tǒng)化，我們將這一過程稱為組織知識庫和思想庫的建設(shè)過程。這也是教育信息化要做的工作.
3．這個團隊具有動態(tài)完善的決策系統(tǒng)
通過在實踐中不斷學習，同時，又通過學習來改進決策，團隊在這一良性循環(huán)中會變得越來越聰明。因為有了知識庫和思想庫的支持，使員工能夠在任何需要的時候得到所需要的支持和幫助，有效地實現(xiàn)個體之間的能力互補，又使個體不斷成為知識的來源，從而使組織智商得到極大提高。
這三種表現(xiàn)都有知識管理的的深刻烙印。
五.面對知識管理，我們應(yīng)該做些什么？
1．從知識管理的角度重新審視我們的教育信息化建設(shè)
實際上，一直以來，我們就在和隱性知識較勁。教育信息化被認為是一種解決隱性知識顯性化的有效途徑，但是，到目前為止，我們還沒有看到教育信息化的出色表現(xiàn)，我們甚至還停留在數(shù)據(jù)的積累階段。去年一年，我一直在重點做一件事情，那就是學校網(wǎng)絡(luò)平臺的設(shè)計和制作，實際上這個工作前前后后反復(fù)修正了幾次，現(xiàn)象反映出的實質(zhì)是我對于學校知識管理理念的認同和反思過程。學校網(wǎng)絡(luò)的功能在于構(gòu)建一個巨大的知識庫，有效地將老師們的隱性知識顯性化，促進知識在學校內(nèi)部的流通，提高知識的利用率。
2．以積極的姿態(tài)加強對知識型老師的開發(fā)與管理
在學校這個組織中，每一個教師都應(yīng)該是組織整體智商建設(shè)的一員，都有職責對其所屬的個人知識進行管理。但在具體的工作中，事實上，并不是每一個教師都能夠很好地表達清楚和管理好自己的知識，而且，很少有人能夠有時間坐下來把這些知識輸入到一個比如象校園網(wǎng)這樣的一個系統(tǒng)中去。也許，這就是我們實施教育信息化所面臨的一個真實的困境。例如，趙老師的例子，我們都知道她具有許多過人的班級管理的知識，她將她的班級設(shè)計成一個與眾不同的很棒的產(chǎn)品，但是，她擁有的這些知識有很大的一部分屬于隱性知識，隸屬于個體本身，如果她不愿意描述或記錄下來與我們共享，那我們只能而且只好看著只有這個班一支獨秀這樣的事實繼續(xù)存在下去。我的意思是說，我們應(yīng)該為改變這種現(xiàn)狀做點什么，我們需要找到相關(guān)的人員，從知識的擁有者那里把知識提煉出來，這是一個有些困難的過程，這也是知識管理的過程。
因此，對于知識型老師來說，僅對他們進行業(yè)績考核是不對的，而應(yīng)當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅(qū)動力為核心的激勵機制，誰擁有更多的知識，誰對學校貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權(quán)。
3．改變一個大腦管多個大腦的管理現(xiàn)狀
一個大腦管多個大腦的弊端就在于我們只能接受一種知識。大多數(shù)老師只是被動地執(zhí)行已經(jīng)制訂好的決策，他們的工作內(nèi)容更多的是行動而非思考，在這種一個大腦管多個大腦的情況下，大量的知識資源被浪費。變?yōu)槎鄠€大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。將專家的知識提煉并傳遞到其它人身上，其它人的提升又反過來提升專家的能力與經(jīng)驗，并通過知識管理的策略不斷的將這些知識、經(jīng)驗內(nèi)化、文本化。
在團隊整體智商的提升過程中，通過對知識的剝離和共享，是我們可以將專家知識進行復(fù)制和傳遞的一種可以選擇的途徑，校園網(wǎng)的建設(shè)給這種傳遞和共享提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，使大家的思考都有了一個可以附著的媒介，因此，決策就有了多種可能性并呈現(xiàn)出一種動態(tài)發(fā)展和不斷完善的跡象，因為，善于思考的老師會將實踐中總結(jié)的經(jīng)驗不斷地補充到我們的決策系統(tǒng)中來，從而對管理團隊的知識體系進行不斷地得到修正與升華。比如說，我們目前正在推行的教案上網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)備課（外語教改小組）政策就是在傳遞著這樣的一個明確的信息，我們需要老師的共同參與和知識的意義建構(gòu)，在網(wǎng)上，只要每個人都是知識的給予者，那么每個人也都會是知識的收獲者。
推薦：weblog（個人網(wǎng)志）
4．讓大腦聯(lián)網(wǎng)，使心手合一
對于我們這個管理團隊來講，最重要的是什么呢？我認為，最重要的就是將我們個體的知識能夠持續(xù)的、充分的融匯成一種高含金量的組織智商，從而提升我們共同思考，決策與解決問題的能力，使我們能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地修正，以及聰明地從自身操作過程中學習與提高。
我把這種美好的愿望稱之為“大腦聯(lián)網(wǎng)”。“大腦聯(lián)網(wǎng)”可以使個體延展、組織延展，最終在學校中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識流能夠在學校中充分地流動，充分地釋放能量。
但是，僅有“大腦聯(lián)網(wǎng)”是不夠的，正如達成共識并不意味著可以將事情做好。真正考驗我們的是彼此的協(xié)同作戰(zhàn)能力，心動更要行動。我們的目標是心手合一。比如我們接下來的行政會，這是一個類似于“大腦聯(lián)網(wǎng)”的例子，當一個部門在傳遞他的信息時，這種信息也許是明示的，也許是需要意會的，其他的部門應(yīng)該有怎樣的反映呢？是漠然處之，還是心有所動？我們應(yīng)該有思考：這個部門的工作我應(yīng)該做些什么？扮演什么角色？還應(yīng)有行動：散會后以一種積極的姿態(tài)去實現(xiàn)你的思考。
從這個角度講，我們的一些干部的意識和行動總是帶有一定的滯后性，這是需要我們反思的。
基于建立一個鼓勵知識共享、團隊合作和互相信任的學校文化，以先進的信息技術(shù)作為其基礎(chǔ)，在學校內(nèi)部形成有效的知識互聯(lián)，從而推進個體知識在學校內(nèi)跨職能、跨層級和跨越時間界限的流動，使學校的任何決策都能夠利用多個大腦的共同思考，對學校中的問題進行分析并正確地決策。
總之，通過對個體知識進行有效的管理，以豐富團隊的知識，增加知識的共享性，從而使學校獲得了一種人工智能——組織智商。學校越來越具備決策及解決問題的能力與知識，而這種能力是基于學校中教育信息化構(gòu)建的知識庫和知識體系之上的，隨著教育信息化的發(fā)展，這個知識體系和相應(yīng)的組織智商會不斷地加速發(fā)展。到最后，這種組織智商會取代其它優(yōu)勢，成為學校真正的核心競爭力。
