不能一邊救今天的“火”，一邊埋明天的“雷”。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。
我們從一個(gè)小公司脫胎而來，小公司的一些習(xí)氣還殘留在部分員工身上。
我們的一些員工也受20年來公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，在思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。
由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于行業(yè)發(fā)展的較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。
在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持“七反對(duì)”的原則。
堅(jiān)決反對(duì)完美主義；
堅(jiān)決反對(duì)煩瑣哲學(xué)；
堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新；
堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化；
堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；
堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革；
堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。
我們不忌諱談我們的“病灶”，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。
但更多的是要從管理進(jìn)步中要效益。
我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。
5、因地制宜、實(shí)事求是
西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來的，認(rèn)為它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非只是為了好看。
我們學(xué)習(xí)它，并非完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行嗎？
公司發(fā)展二十多年來，有自己成功的經(jīng)驗(yàn)，我們要善于總結(jié)出來，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法加以規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，以利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，使其能迅速適應(yīng)工作上的轉(zhuǎn)變。
只有這樣，我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板。
我們可以看到，西方在中國(guó)的企業(yè)成功的不多，就是因?yàn)樗鼈冋瞻崃宋鞣降墓芾矶敛环?/span>
一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是要堅(jiān)持因地制宜、實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。
我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵還不夠豐富。
流程的上下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。
組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。
人們還習(xí)慣于通過看職位等級(jí)來決定做事的方式。
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