我們擁有21世紀的技術(shù)，而這些技術(shù)是在20世紀中葉的管理流程所搭建的組織中運行。不管20世紀中葉的管理流程還是21世紀技術(shù)，它們都架構(gòu)在19世紀的管理思想基礎(chǔ)之上。
——加里·哈默爾
談組織的頂層設計，先要厘清組織的本質(zhì)。表面上看組織是有著共同目標的人組成的群體；本質(zhì)上講，組織是基于分工協(xié)作而形成的角色設定以及角色和角色之間的連接。
2022年2月的時候我們?nèi)|莞一家規(guī)模達50億元的企業(yè)，企業(yè)主說，自己有兩個困惑，一個是意識到金字塔式組織支撐不了工業(yè)4.0時代下的企業(yè)發(fā)展，但與工業(yè)4.0時代匹配的理想組織是什么，以及自己企業(yè)如何演進，不知道；另一個是要不要大力推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
這位企業(yè)主的困惑很有代表性。接下來我聚焦組織演進，談兩個問題。
01
組織的本質(zhì)是生產(chǎn)關(guān)系
發(fā)展到一定規(guī)模的組織，其結(jié)構(gòu)大體可分三類，即金字塔式的科層組織、流程型矩陣組織和平臺型生態(tài)組織。
1.金字塔式的科層組織以老板為中心，其主要特征被韋伯概括為六條，如有明確定義的層級和指揮鏈，員工有且只有一個上級等，這里不詳細展開?？茖咏M織強調(diào)職能分工，最后往往演變?yōu)闊焽枋?，雖好管控，但難以橫向協(xié)同，對外反應速度很慢。很多企業(yè)發(fā)展到一定程度就得“大企業(yè)病”。為了克服“大企業(yè)病”，很多企業(yè)引入事業(yè)部制，從集權(quán)走向分權(quán)，這雖然一定程度上緩解了組織發(fā)展的動力問題，但是每個事業(yè)部還是金字塔式，企業(yè)從架構(gòu)上講是若干金字塔的集合，并沒有從根本上解決金字塔式的組織內(nèi)生的反應遲緩、效率低下、條塊分割等問題，而且還增加了新的矛盾即山頭主義，企業(yè)很難集中力量辦大事。
2.基于煙囪式的科層組織及其衍生的“大企業(yè)病”，邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮、達文·波特等人給出的解藥是流程型矩陣組織。
概括起來說，流程型矩陣組織有以下特征。
（1）金字塔式科層組織必然導向“以老板為中心”，強調(diào)規(guī)則服從和令行禁止；而流程型矩陣組織堅持“以客戶為中心”，強調(diào)價值導向和事件驅(qū)動。
（2）金字塔式科層組織強調(diào)基于縱向的專業(yè)分工來構(gòu)建部門，通常會導向事實上的“局部最優(yōu)”；流程型矩陣組織則強調(diào)用橫向端到端的流程拉通企業(yè)，追求“全局最優(yōu)”。
（3）金字塔式科層組織強調(diào)一級對一級的基于規(guī)則的控制，因而是收斂型組織，這種收斂體現(xiàn)在兩個方面：一是員工在崗位上很難發(fā)揮潛能，即使他主觀是為了客戶和公司；二是除金字塔塔尖上的領(lǐng)導外，金字塔式的組織沉悶而壓抑。
流程型矩陣組織中雖然員工有兩個甚至更多的上級，但由于價值多由一線創(chuàng)造，且流程型組織強調(diào)以客戶為中心的價值創(chuàng)造，上級存在的價值是服務、賦能和管控，旨在讓下級更高效地為客戶創(chuàng)造價值。從這個角度講，流程型矩陣組織是一種開放性的組織，在這張網(wǎng)絡中，大家相互成就。
3.平臺型生態(tài)組織是流程型矩陣組織在數(shù)字化時代下的演進。
其表面特征，在華為那里是“平臺+鐵騎”，在美軍那里叫“大平臺賦能一線精兵敏捷作戰(zhàn)”，在IBM那是“平臺賦能的項目型組織（Project-based）”。其本質(zhì)特征如下。
（3）平臺型生態(tài)組織下，組織和員工的關(guān)系發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。如果說之前的組織更多是一種結(jié)構(gòu)，那么平臺型生態(tài)組織已經(jīng)演進成了一個“生命體”，平臺上的主體包括員工、伙伴和客戶，每個主體既是平臺能力的消費者，更是平臺能力的生產(chǎn)者，企業(yè)成了“全面發(fā)展的自由人的聯(lián)合體”。
這么說有些抽象，接下來舉幾個例子。
以“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)，軍種主建”和養(yǎng)兵用兵分離等為主要內(nèi)容的2015年軍改之后的軍隊，是典型的矩陣式組織。國內(nèi)流程型矩陣組織最成功的，很有可能是華為。
平臺型生態(tài)組織，阿富汗戰(zhàn)場上的美軍就是這樣，用特種小隊伍探路，小敵情自己解決，大敵情呼叫遠在千里之外的炮火打擊。
總結(jié)：組織從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)關(guān)系，馬克思的理論認為，生產(chǎn)關(guān)系必須與生產(chǎn)力相匹配，否則就會成為生產(chǎn)力發(fā)展的桎梏。前面所講的那位企業(yè)主的困惑，其根源就在于，他的企業(yè)已經(jīng)擁有了工業(yè)4.0時代的生產(chǎn)力，但生產(chǎn)關(guān)系還停留在農(nóng)業(yè)時代，這不但會極大阻礙企業(yè)先進生產(chǎn)力效能發(fā)揮，還會極大影響擁有現(xiàn)代觀念的知識型員工的潛力發(fā)揮與激情釋放。
02
數(shù)字化時代組織怎樣演進？
從農(nóng)業(yè)時代就有的金字塔式科層組織在商鞅變法中就做到了極致，這種組織在信息量很低的時代非常適用，但到工業(yè)3.0時代就很勉強了，所以才會催生出流程型矩陣組織；而流程型矩陣組織在數(shù)字化時代必然會向平臺型生態(tài)組織演進。
終局和方向明確之后，接下來的問題是怎樣演進。這里我們主題是頂層設計，所以這里講三個問題。
1.以平臺型生態(tài)組織為目標，畢其功于一役。于當今時代談流程再造，一定是和數(shù)字技術(shù)結(jié)合在一起的流程數(shù)字化，換句話講，沒有數(shù)字技術(shù)加持，流程優(yōu)化方案做得再完美，執(zhí)行得再嚴格，實施也終將是“紙上文字而不可能落地”。所以今天的流程型組織變革，一定是和數(shù)字化緊密結(jié)合在一起的。
2.強化干部隊伍的數(shù)字化思維與數(shù)字化領(lǐng)導力建設。組織表現(xiàn)為紙面上的架構(gòu)和架構(gòu)所決定的權(quán)責分配與匯報關(guān)系，但本質(zhì)上是員工大腦之中的故事連接。金字塔式科層組織向流程型矩陣組織和平臺型生態(tài)組織演進，難點不是流程優(yōu)化、系統(tǒng)建設和組織再造，而是以老板為核心的企業(yè)中高層干部的思想改變，要求領(lǐng)導們具有流程思維和數(shù)字化領(lǐng)導力。
3.擁抱數(shù)字時代，擁抱數(shù)字技術(shù)，擁抱數(shù)字化，全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這個時代有很多不確定性，但是唯一確定的是人類越來越快地進入智慧時代，數(shù)字技術(shù)加速演進而且加速在顛覆我們曾經(jīng)熟悉的一切?；谶@個唯一的確定性，很重要的是怎么樣用數(shù)字技術(shù)重塑企業(yè)，包括產(chǎn)品與服務、組織、文化和領(lǐng)導力。所以從這個角度講，前面所講的東莞那位企業(yè)主的兩個困惑，從本質(zhì)上講就是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一個困惑。
怎樣推進？于非原生數(shù)字化企業(yè)而言，數(shù)字化時代下的頂層設計，第一步也是最難的一步，是以企業(yè)家為核心的中高層干部建立數(shù)字化思維，用數(shù)字化眼光審視曾經(jīng)熟悉的一切——包括客戶、產(chǎn)品、員工、組織、伙伴，等等，找到重構(gòu)機會，在持續(xù)優(yōu)化中重新定義企業(yè)。要做到這一點，很重要一個方面，就是要用彭劍鋒老師之前經(jīng)常講的量子思維和禪宗思想導入企業(yè)，并和數(shù)字技術(shù)相結(jié)合，物化為數(shù)字化時代下的數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字化組織、數(shù)字化文化、數(shù)字化人才。這當然非常難，但卻是未來各行各業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的必由之路。
最后引用管理大師加里·哈默爾的一句名言：“我們擁有21世紀的技術(shù)，而這些技術(shù)是在20世紀中葉的管理流程所搭建的組織中運行。不管20世紀中葉的管理流程還是21世紀技術(shù)，它們都架構(gòu)在19世紀的管理思想基礎(chǔ)之上。”大師就是大師，他預見了我們今天的困局，當然也指出了未來我們演進的方向。
