作者佚名 來源：不詳 加入時間：2007-9-10 成功團(tuán)隊(www.bestteam.cn)
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者可謂成功？領(lǐng)導(dǎo)能否“制造”？能否“克隆”？科學(xué)家們一直在試圖解開現(xiàn)象之后的本質(zhì)。從20世紀(jì)初的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、行為理論、權(quán)變理論及其后來衍生的各種領(lǐng)導(dǎo)模型，這種努力始終在繼續(xù)。北大人力資源管理研究生班的馬洪波先生嘗試從洞察力、影響力、學(xué)習(xí)能力三方面概括總結(jié)一位成功領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本素質(zhì)，希望給您以啟迪。
領(lǐng)導(dǎo)，管理學(xué)上的定義是“影響和推動一個群體或多個群體的人們朝某個方向和目標(biāo)努力的過程”。領(lǐng)導(dǎo)行為的核心在于影響和推動，其特征在于能夠擔(dān)負(fù)目標(biāo)使命并使其他成員貫徹實施。領(lǐng)導(dǎo)與管理的一個重要區(qū)別在于預(yù)測和把握方向，其中包括發(fā)現(xiàn)并提出理念，倡導(dǎo)并形成行動，觀察并解決沖突，調(diào)整并防止偏頗。高度的洞察力是保證其有效實施的一個重要條件。
1、洞察發(fā)展，轉(zhuǎn)化目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。
著名學(xué)者豪斯1977年列出魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三個特點：(1)明確目標(biāo)和對目標(biāo)價值的認(rèn)識；(2)對目標(biāo)的實現(xiàn)有不可動搖的信念；(3)能夠向下屬轉(zhuǎn)達(dá)這些目標(biāo)的內(nèi)容和實現(xiàn)目標(biāo)的信心。瓦倫·本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4種共有的能力：令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識；能清晰表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本?？梢?，目標(biāo)對于領(lǐng)導(dǎo)的重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機(jī)，確立目標(biāo)。同時，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。
在組織目標(biāo)的確立過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風(fēng)格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項改革和創(chuàng)新都意味著對領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗。高瞻遠(yuǎn)矚是我們對成功領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的贊許，也是對其敏銳洞察力的認(rèn)可。
本田汽車許多人都不陌生。在世界汽車行業(yè)里，每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但使本田公司取得引人矚目的成功、從而揚名天下的卻是本田摩托車。本田摩托不僅在日本國內(nèi)是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切，首先歸功于它的創(chuàng)業(yè)者 本田宗一郎。本田的發(fā)展歷史并非一帆風(fēng)順，同樣存在著目標(biāo)的選擇，決策的風(fēng)險。以70年代初為例，當(dāng)時本田摩托在美國市場正暢銷走紅，本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經(jīng)營戰(zhàn)略”，倡議開發(fā)東南亞市場。此時東南亞因經(jīng)濟(jì)剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠(yuǎn)之的高檔消費品，許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。本田拿出一份詳盡的調(diào)查報告解釋說：“美國經(jīng)濟(jì)即將進(jìn)入新一輪衰退，摩托車市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風(fēng)吹草動便損失慘重。而東南亞經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始騰飛。只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”一年半后，美國經(jīng)濟(jì)果然急轉(zhuǎn)直下，許多企業(yè)產(chǎn)品滯銷，庫存劇增。而在東南亞摩托車開始走俏。本田公司因為已提前一年實行創(chuàng)品牌、提高知名度的經(jīng)營戰(zhàn)略，此時便如魚得水，公司非但未遭損失，還創(chuàng)出了銷售額的最高記錄。
許多成功的領(lǐng)導(dǎo)人正是在洞察市場變化，研究其發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握目標(biāo)和發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場潮流并搶先占據(jù)有利地位，使組織立于不敗。
領(lǐng)導(dǎo)者個人確立了組織目標(biāo)對于組織發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標(biāo)信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注成員的個人目標(biāo)，洞察其深層次基礎(chǔ)，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為群體目標(biāo)。
著名學(xué)者彼得·圣吉用“共同愿景”(shared vision) 來描述群體目標(biāo)，指出共同愿景是群體中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布到群體全面的活動，從而改變組織成員與組織的關(guān)系，成為強(qiáng)大的驅(qū)動力。他還特別強(qiáng)調(diào)，共同愿景一般來源于領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景，使個人愿景上升為群體的共同愿景體現(xiàn)了高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
2、洞察人性，激勵成員
美國第一銀行的執(zhí)行總裁認(rèn)為：“我的角色是首要的人事主管，即能讓恰當(dāng)?shù)娜俗銮‘?dāng)?shù)氖隆?#8221;安德魯·卡耐基在其墓碑上刻下“長瞑于此的逝者曾將更優(yōu)秀的員工吸引到其服務(wù)之中，而不僅僅是其個人本身。”美國女童子軍組織的格言是：“以目標(biāo)為集中點，以價值觀為基礎(chǔ)，以員工們?yōu)轵?qū)動力。”日本京都陶瓷的創(chuàng)立人稻森勝夫也認(rèn)為：“不論是研究發(fā)展、公司管理，或企業(yè)的任何方面，活力的來源是‘人’。而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工未被充分激勵去挑戰(zhàn)成長目標(biāo)，當(dāng)然不會成就組織的成長、生產(chǎn)力的提升和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展。”的確，真正的領(lǐng)導(dǎo)是用各種方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并為其提供公平的、合理的機(jī)會，使他們貢獻(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，實現(xiàn)個人目標(biāo)，發(fā)揮個人潛能的同時為組織創(chuàng)造價值。
事實上，即將進(jìn)入21世紀(jì)的組織，需比以往更加重視尊重個人的需求和發(fā)展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發(fā)展與財務(wù)的成功是同等重要的。”美國民意測驗專家楊克洛維其也認(rèn)為：“現(xiàn)代的工作觀已由工具性的轉(zhuǎn)為較注重精神層面。在工具性的觀點下，工作是產(chǎn)生收入的工具，傳統(tǒng)的組織也是支持大家朝工具性的觀點發(fā)展。”但現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，需要更多地關(guān)注組織成員精神的需求，并對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優(yōu)勢等因素洞察和了解，充分認(rèn)識和理解個體差異性，并在尊重的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)，采取一定的激勵手段激發(fā)工作熱情和對組織的認(rèn)同，實施積極的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)制、機(jī)械地控制人的行為，壓制人的需求，只可能暫時回避和掩蓋問題，不能從根本上、良性的角度解決問題。
按照系統(tǒng)論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為本身就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方面的互動，被領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為同樣對領(lǐng)導(dǎo)效果和領(lǐng)導(dǎo)者本身產(chǎn)生影響。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造目標(biāo)和價值的同時，也擔(dān)負(fù)創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務(wù)，通過聆聽成員意見，響應(yīng)需求，幫助完成目標(biāo)，促進(jìn)行為結(jié)果；被領(lǐng)導(dǎo)者則充分利用其主觀能動性和思考能力。組織成員的思考力已經(jīng)成為很大一部分組織資源，對此忽視或壓制，只會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為的失效。
3、洞察變化，利導(dǎo)沖突
組織內(nèi)部和外部存在著多重關(guān)系結(jié)構(gòu)，并且相互作用，構(gòu)成組織系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是隨時可能變化的，從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，各種變化沖突都是難免的。作為領(lǐng)導(dǎo)者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協(xié)調(diào)員、調(diào)停人。
不管身處何處，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有對環(huán)境的敏感性，隨時關(guān)注沖突發(fā)生的可能，洞察其內(nèi)在及潛在原因，預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果，控制和減少不良沖突的產(chǎn)生、激化，解決沖突所暴露的問題；同時，力圖掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發(fā)的創(chuàng)造力，強(qiáng)化正面作用，降低負(fù)面損失。
以美國通用汽車的土星計劃為例。自從第一次能源危機(jī)后，日本汽車就開始在號稱汽車王國的美國大展雄風(fēng)。省油、價廉、耐用、售后服務(wù)好成為日本車橫掃北美市場的利器。全世界規(guī)模最大、市場占有率最高的通用汽車，營運和獲利都大幅下滑。面對一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長羅杰·史密斯開始進(jìn)行一項官僚組織與勞資結(jié)合的計劃，稱為土星計劃。他認(rèn)為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他們的行列。他說：“讓我們走出這個狹窄的圈子，去發(fā)現(xiàn)其他人知道的是什么。和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術(shù)和管理方法的第一手資料。”冒著和敵人勾結(jié)的議論，他力排眾議，和本田開始合作。第二步就是破除官僚化且無效率的層級組織，改變工序控制，實行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。最后，就是勞資結(jié)構(gòu)的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒危脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，再創(chuàng)生機(jī)。
組織發(fā)生危機(jī)時，各種沖突可能激化，此時領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)和操作變革的方法和手段更能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和駕御水平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠臨危不亂，重新強(qiáng)化目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略，確立新的發(fā)展規(guī)劃和方案，并隨時掌握變化和沖突，使變革順利進(jìn)行。
