北極星核電網(wǎng)訊:隨著電力體制改革的深入推進，核電企業(yè)由“成本加成”電價向標(biāo)桿電價、競爭電價轉(zhuǎn)變，機組的盈利能力、投資回報受到極大挑戰(zhàn)。為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，加強投資決策科學(xué)性，確保機組運營效益和股東回報，核電企業(yè)有必要引入“目標(biāo)成本管理”，通過應(yīng)用目標(biāo)成本管理，加強成本管控意識、提升投資決策科學(xué)性、建立全過程、全方位、全員參與的成本管理體系。
（來源：微信公眾號“中國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)” ID：cseinews 作者：洪猛）
成本思考的立足點 從下游轉(zhuǎn)移到上游
當(dāng)前市場競爭的日趨激烈，企業(yè)由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向了顧客競爭，產(chǎn)品的定價也由成本加成定價轉(zhuǎn)向了市場定價，在市場定價的背景下，企業(yè)為了確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，必然要控制成本，而控制成本又分為事前、事中和事后控制，目標(biāo)成本管理的本質(zhì)即市場導(dǎo)向下的成本事前控制。
成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的企劃、構(gòu)思與設(shè)計階段，從業(yè)務(wù)的下游轉(zhuǎn)移到上游。在產(chǎn)品的企劃與設(shè)計階段就關(guān)注產(chǎn)品的成本只允許是多少。成本是事先限定好的，制造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超過這一范圍。在產(chǎn)品生命周期的初期階段，使設(shè)計者、決策者注重成本之降低。
采用價值工程等方法維持產(chǎn)品功能并降低產(chǎn)品成本。價值工程是將產(chǎn)品各部分的功能加以分析，以求取用最低的成本實現(xiàn)顧客需求的質(zhì)量、可信度、維修度、安全度、功能性和容易使用等特性。
目標(biāo)成本管理是戰(zhàn)略成本管理的一個主要工具。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略制定、價值鏈管理、產(chǎn)品生命周期、流程管理等多個角度對成本進行全方位、全過程的管理，是一種保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的成本管理模式。
目標(biāo)成本管理實施過程包括目標(biāo)成本的制定、目標(biāo)成本的分解、目標(biāo)成本的控制和目標(biāo)成本考核四個階段。
在目標(biāo)成本制定階段，企業(yè)通過對市場的預(yù)測，確定產(chǎn)品售價，并通過目標(biāo)利潤倒推目標(biāo)成本；在目標(biāo)成本分解階段，企業(yè)通過對產(chǎn)品生產(chǎn)流程、責(zé)任部門的層層分解，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本管理方法，將目標(biāo)成本進行拆分；目標(biāo)成本控制階段，企業(yè)依據(jù)成本分解情況，實施事中管理；目標(biāo)成本考核階段，企業(yè)實施事后管理。
目標(biāo)成本管理的核心在于成本的事前策劃，即在設(shè)計階段充分考慮目標(biāo)成本的制定和分解，通過不斷的修改、論證、再修改、再論證，最終達成可行的設(shè)計方案和實施方案，實現(xiàn)目標(biāo)成本。
核電成本管理存在薄弱環(huán)節(jié)
由于核電項目的經(jīng)營周期長和技術(shù)多樣性，導(dǎo)致事前管理和事前決策的重要性；同時，由于采用標(biāo)桿電價和競爭電價，導(dǎo)致成本管理的重要性。核電企業(yè)具備采用目標(biāo)成本管理的背景條件。
核電站的前期論證和設(shè)計階段對成本影響巨大，成本發(fā)生階段包括建造期的建造成本和運行期的運行成本，其中建造成本起決定作用。核電站采用目標(biāo)成本管理加強設(shè)計階段論證，加強建造成本、運行成本的分解控制具有重要意義。
當(dāng)前，核電企業(yè)成本管理還存在一些薄弱點。一是，項目投資決策中經(jīng)濟性考慮不足。由于核電項目資源有限，廠址資源競爭激烈，核電項目投資方存在“為了上項目而上項目”的投資沖動現(xiàn)象，存在投資決策中對項目經(jīng)濟性考慮不足的情況。問題的根源是：對當(dāng)前核電行業(yè)面臨的市場化改革認識不足；項目開發(fā)部門與財務(wù)部門目標(biāo)不一致，協(xié)同性不夠；現(xiàn)行的考評機制鼓勵多上、快上核電項目，而未將上項目與項目上馬后的經(jīng)濟性結(jié)合起來考評。
二是，安全保障與成本控制目標(biāo)脫節(jié)。目前，我國核電行業(yè)不斷增加技術(shù)投入，以尋求安全保障能力的不斷提升。但核電即有“核”的屬性也有“電”的屬性，既要實現(xiàn)安全性又要追求經(jīng)濟效益，一味追求安全而忽視經(jīng)濟效益將導(dǎo)致核電的發(fā)展不可持續(xù)。在確保安全的基礎(chǔ)上發(fā)展核電已是各國共識，但確保安全并不是無休止的投入，需要綜合評價和平衡剩余風(fēng)險控制與收益問題。如一味追求無限大的保險系數(shù)，即完全沒有風(fēng)險，就只能停止使用核電。
三是，建造階段業(yè)主成本管控力度不夠。核電項目建造采用總承包模式，即交鑰匙工程，核電業(yè)主單位在項目建造期采取小業(yè)主運作模式，對建造期投入的人力資源不足，導(dǎo)致對總承包方的監(jiān)管薄弱，部分項目存在脫期超概現(xiàn)象。雖然控制了建造期的業(yè)主運營成本，但卻增加了工程造價，對項目運營期盈利性影響較大，可謂撿了芝麻丟了西瓜。
四是，成本管理組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。核電項目前期及建造階段成本管控責(zé)任部門為工程部門，運行階段成本管控責(zé)任部門為財務(wù)部門。在成本管控的組織方面，沒有形成緊密合作的跨部門、跨領(lǐng)域、跨時間段的協(xié)作機制和責(zé)任機制。
目標(biāo)成本理念深入企業(yè)全體員工
加強危機意識，營造目標(biāo)成本管理的文化氛圍。目標(biāo)成本管理模式產(chǎn)生于日本企業(yè)面對市場競爭所帶來的危機意識文化。當(dāng)前核電行業(yè)已面臨高度競爭的市場環(huán)境，包括標(biāo)桿電價、市場競價、電量受限等，嚴峻的形式導(dǎo)致核電項目盈利能力下降甚至出現(xiàn)虧損，以往“只要項目上，肯定能賺錢”的環(huán)境已不復(fù)存在。核電機組能否有效控制成本，已成為影響核電企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。面對如此嚴峻的環(huán)境，核電企業(yè)全體員工必須轉(zhuǎn)變觀念、加強危機意識、憂患意識，在企業(yè)內(nèi)部營造目標(biāo)成本管理的文化氛圍。
引入目標(biāo)成本理念，加強項目決策的科學(xué)性。目標(biāo)成本管理本質(zhì)上是一種成本的事前管理，核心是加強項目、產(chǎn)品等成本的規(guī)劃性，因此引入目標(biāo)成本理念，對加強項目決策的科學(xué)性具有重要意義。核電項目前期立項時的審查和決策，將直接決定項目的選址、堆型、電力消納、研發(fā)支出等與成本水平、經(jīng)濟性水平直接相關(guān)的各項重要因素。這些因素一旦確定，整個項目經(jīng)濟性水平已基本定型。因此，引入目標(biāo)成本理念，在項目決策階段即高度重視成本規(guī)劃、明確項目可行的目標(biāo)成本、對項目決策進行量化管理，有利于提升核電項目決策的科學(xué)性。
優(yōu)化項目設(shè)計，實現(xiàn)安全性與經(jīng)濟性的最優(yōu)組合。日本目標(biāo)成本觀的核心是在產(chǎn)品的企劃與設(shè)計階段就關(guān)注產(chǎn)品的成本只允許是多少。因此，設(shè)計階段是目標(biāo)成本管理的核心階段，核電機組大部分成本費用水平?jīng)Q定于設(shè)計階段。核電機組設(shè)計階段面對的核心問題是如何實現(xiàn)安全性與經(jīng)濟性的平衡。核電企業(yè)通過目標(biāo)成本管理，在機組設(shè)計階段即根據(jù)市場情況倒推目標(biāo)成本，如果設(shè)計方案預(yù)計的成本高于目標(biāo)成本，則需要優(yōu)化設(shè)計方案，如在核安全標(biāo)準(zhǔn)要求下，無法實現(xiàn)滿足目標(biāo)成本的設(shè)計方案，則需要取消項目。
分解目標(biāo)成本，明確各責(zé)任主體的成本管控目標(biāo)。目標(biāo)成本不僅僅指總成本，目標(biāo)成本是否可行取決于目標(biāo)成本多維度分解后的細分成本項目的可行性。因此，目標(biāo)成本的分解，無論在項目論證階段還是在項目執(zhí)行階段都是非常重要的過程。核電企業(yè)在項目決策、設(shè)計階段即做好目標(biāo)成本的分解，將有利于提升全員成本控制意識、明確成本控制責(zé)任和目標(biāo)、提前規(guī)劃成本優(yōu)化方案。
加強建造階段人力資源投入，確保成本管控到位。在完成核電項目決策和設(shè)計后，即面臨成本發(fā)生和成本控制階段，在目標(biāo)成本管理體系下，成本發(fā)生前責(zé)任主體即明確此階段的成本控制目標(biāo)，但控制目標(biāo)最終是否能實現(xiàn)，關(guān)鍵取決于管控過程的人力資源投入、流程設(shè)計等因素。核電機組建造階段發(fā)生的成本，在建造階段不體現(xiàn)在利潤表中，不影響企業(yè)的損益和績效考核，但對核電機組投運后的績效影響巨大。因此，核電企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的報表觀、短期考核觀，加強對項目前期、建造階段的管理投入，多投入有豐富經(jīng)驗的人員，尤其是技術(shù)人員、財務(wù)、商務(wù)人員，確保建造成本管控到位，實現(xiàn)目標(biāo)成本。
加強目標(biāo)成本的執(zhí)行監(jiān)督和考核，確保落實到位。目標(biāo)成本管理不僅僅是一種財務(wù)管理理念和財務(wù)管理工具，更是一種財務(wù)管理體系和管理實踐，在體系建設(shè)中，需要建立有效進行的體制機制和閉環(huán)管理過程，其中的執(zhí)行過程監(jiān)督和考核機制對目標(biāo)的實現(xiàn)尤為重要。核電企業(yè)在引進目標(biāo)成本管理的過程中，必須考慮整個管理體系的完整設(shè)置、體制機制建設(shè)；針對國有企業(yè)、大企業(yè)的政策制定容易、落實難的問題，必須加強執(zhí)行過程的監(jiān)督管理和執(zhí)行結(jié)果的考核管理，通過閉環(huán)管理，確保目標(biāo)成本管理執(zhí)行到位。
通過目標(biāo)成本管理，促進標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本實施。目標(biāo)成本管理強調(diào)成本目標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，通過持續(xù)優(yōu)化更加鞏固企業(yè)競爭地位，更加確保盈利水平。因此，目標(biāo)成本管理在成本優(yōu)化階段是開放的系統(tǒng)，企業(yè)通過其他成本管理工具的應(yīng)用，可以更好的實現(xiàn)成本目標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，同時目標(biāo)成本的壓力促使企業(yè)不斷尋求和應(yīng)用各種有效成本管理工具，導(dǎo)致各種成本管理工具在目標(biāo)成本導(dǎo)向下大融合。核電企業(yè)業(yè)務(wù)相對標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程相對固定的特點，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本管理、作業(yè)成本管理方法更適合核電企業(yè)具體成本的管理。因此，核電企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)成本管理的過程中，應(yīng)同時推進標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本管理，建立目標(biāo)成本管理持續(xù)優(yōu)化的新模式。（作者單位：中國核能電力股份有限公司）
