他們認為，在很多公司，管理者陷入了這樣一個誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績指標，他們花大量的時間討論解決運營問題，因為不解決短期問題，公司就無法生存；然而，因為時間有限，他們卻忽略了閉環(huán)式管理對公司長期戰(zhàn)略至關(guān)重要的事項。結(jié)果，這些公司的戰(zhàn)略與運營脫鉤，每個季度的實際業(yè)績總是與預(yù)期目標相差那么一截。這些公司業(yè)績低于預(yù)期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運營措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system），將戰(zhàn)略和運營更緊密地結(jié)合起來。他們還為這個管理體系的每個階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創(chuàng)建的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開發(fā)的工具，從而為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行做出了更全面的指南。這個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)系統(tǒng)由五個階段組成。
第一階段：制定戰(zhàn)略公司在制定戰(zhàn)略前，首先要對公司的使命、愿景和價值觀達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對公司自身的優(yōu)勢和劣勢有清楚的認識，并仔細分析外部環(huán)境和競爭對手的情況，以尋求機遇、應(yīng)對威脅（即SWOT分析）。在摸清了公司內(nèi)外的狀況后，公司可選擇是發(fā)揮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢或內(nèi)部能力（邁克爾·波特的低成本與差異化戰(zhàn)略選擇，資源基礎(chǔ)型戰(zhàn)略），還是選擇尋求全新的競爭定位（藍海戰(zhàn)略、顛覆性戰(zhàn)略）。
第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略一旦制定好戰(zhàn)略，管理人員需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標和措施。本文兩位作者始創(chuàng)的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰(zhàn)略圖將戰(zhàn)略目標按主題劃分，而平衡計分卡則將戰(zhàn)略目標和績效衡量指標緊密地聯(lián)系在一起。在這一階段，對于將用在實施一系列戰(zhàn)略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個戰(zhàn)略主題指派一名高管負責(zé)到底。
第三階段：規(guī)劃運營在確定了戰(zhàn)略目標、衡量指標和各項戰(zhàn)略舉措后，公司接下來會制訂運營計劃，列出為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而將采取的一些行動。這一階段從確定流程改進項目的優(yōu)先順序開始，然后是制訂詳細的銷售計劃、資源能力計劃，以及運營和資本預(yù)算。公司在這個階段可以運用的工具和流程非常多，如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本核算、資源能力規(guī)劃，以及動態(tài)預(yù)算等。
第四階段：監(jiān)督和學(xué)習(xí)在實施戰(zhàn)略和運營計劃的過程中，公司要定期回顧運營數(shù)據(jù)以及外部環(huán)境和競爭對手的有關(guān)數(shù)據(jù)，評估取得的進展，并確定戰(zhàn)略實施存在哪些障礙。需要注意的是運營回顧會議和戰(zhàn)略回顧會議要分開舉行，盡管這兩類會議的與會人員可能相同。如果這兩類會議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰(zhàn)略討論的時間不被運營討論所擠占。
第五階段：檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略在最后階段，公司要對現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶的成本與收益進行分析、研究戰(zhàn)略和業(yè)績之間的相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是否已經(jīng)過時或者存在問題，必要時及時調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)。
相關(guān)信息
閉環(huán)式管理體系是一個完整的管理體系，它能幫助公司管理者同時管理好戰(zhàn)略和運營。管理者在制定明確的戰(zhàn)略目標后，根據(jù)這些目標分配資源，明確運營措施的優(yōu)先順序，迅速確定這些決策對運營和戰(zhàn)略的影響，以及在必要時更新他們的戰(zhàn)略目標。
