這是《在時(shí)尚圈摸爬滾打》
第 4 篇文章
Hi，智白嗲們
這兩天，我的朋友圈被一篇特斯拉員工討論企業(yè)文化的文章刷屏了。
就在昨天，特斯拉發(fā)布了最便宜的特斯拉標(biāo)準(zhǔn)版Model 3，售價(jià)35,000美元，約合人民幣23.4萬(wàn)元。更重要的是，特斯拉要關(guān)閉線下直營(yíng)店，全部實(shí)行線上銷售，可再降6%的售價(jià)。并且，支持7天無(wú)理由退車。
汽車之家創(chuàng)始人李想發(fā)了一條微博，直言：“國(guó)內(nèi)不少汽車品牌，還在拿等速巡航忽悠消費(fèi)者，特斯拉已經(jīng)打到家門口了，咱們就別再搞這些丟人的宣傳手段自嗨了?！?/span>
我的一位朋友在第一時(shí)間把特斯拉員工寫的文章分享給我看，并留下了倆單詞：deliver results. 結(jié)果導(dǎo)向。
創(chuàng)業(yè)至今，你會(huì)對(duì)「結(jié)果導(dǎo)向」這四個(gè)字有著無(wú)比刺痛的感觸。
它關(guān)乎到企業(yè)的人均產(chǎn)值，關(guān)乎到一個(gè)企業(yè)的KPI績(jī)效管理方式是否匹配企業(yè)的發(fā)展。
所以說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者必須不斷進(jìn)步，企業(yè)的員工也必須不斷自我升級(jí)，否則被市場(chǎng)、被團(tuán)隊(duì)淘汰是遲早的事情。
而我們公司在跨入創(chuàng)立的第三年，目前正進(jìn)入第二輪淘汰。
一開(kāi)始，我們公司是沒(méi)有「結(jié)果導(dǎo)向」規(guī)則的。
這給我們帶來(lái)了一系列的問(wèn)題。
多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在從0-1的初創(chuàng)時(shí)期，都比較喜歡“講感情”，而避免講“業(yè)績(jī)”。
畢竟創(chuàng)業(yè)初期太苦了，對(duì)于共同熬過(guò)灰暗時(shí)期的伙伴，你多數(shù)是心存不忍的，所以不愿意“親兄弟明算帳”，許多利害關(guān)系都被潦草帶過(guò)。
加上創(chuàng)始人本人也陷入繁重的執(zhí)行工作中，沒(méi)有足夠的精力用于招聘和培訓(xùn)新人，所以創(chuàng)業(yè)初期幾乎很少會(huì)主動(dòng)辭退員工。
然而這正是無(wú)數(shù)初創(chuàng)企業(yè)要面臨的第一個(gè)問(wèn)題。
早期我曾承諾初創(chuàng)員工，只要公司有收入，就可以獲得一定比例的獎(jiǎng)金。
實(shí)際上我們公司那個(gè)時(shí)期的收入相當(dāng)不穩(wěn)定，吃了這頓沒(méi)下頓，任何一個(gè)客戶的撤單都會(huì)給我們帶來(lái)沉重的打擊，所以我只想著：如果有點(diǎn)收入，就都分給大家，這樣大家才有動(dòng)力和希望。
這樣做的好處是：你和員工們深深地捆綁在了一起，大家有種命運(yùn)共同體的感覺(jué)，要么共榮，要么共亡，因此團(tuán)隊(duì)的凝聚力相當(dāng)強(qiáng)。
然而我卻漏了一件至關(guān)重要的事情：明確獲得獎(jiǎng)金的條件。
這為日后的發(fā)展埋下了隱患。
在創(chuàng)業(yè)的第一年里，大家確實(shí)都非常拼命，包括當(dāng)時(shí)的實(shí)習(xí)生在內(nèi)，每個(gè)人都有種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，精神上有成就感，物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)雖然不豐厚，但任何收入都會(huì)化成他們的獎(jiǎng)金，自然也有種“自己打天下”的感覺(jué)。
然而時(shí)間久了，公司也幸運(yùn)地邁入了平穩(wěn)發(fā)展期，部分老員工就開(kāi)始倦怠了。
不思進(jìn)取，原地踏步，只要其他人努力就好了，反正公司照樣能賺錢，大家照樣能分到獎(jiǎng)金。
如此一來(lái)對(duì)于貢獻(xiàn)更大的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，非常不公平，有人兢兢業(yè)業(yè)，有人卻坐享其成。久而久之，努力的人心態(tài)也會(huì)不平衡。這就是團(tuán)隊(duì)毒瘤，是領(lǐng)導(dǎo)者必須立刻解決的問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)，我們公司個(gè)別初創(chuàng)員工居功自傲，以為早期的貢獻(xiàn)可以吃一輩子的飯，卻沒(méi)有意識(shí)到：市場(chǎng)一直在變化，公司一直在發(fā)展，如果跟不上發(fā)展的腳步，自然會(huì)被淘汰。
那時(shí)出于感情，我沒(méi)有第一時(shí)間明確每個(gè)員工獲得獎(jiǎng)金的條件，即績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，而是苦口婆心地勸說(shuō)，希望初創(chuàng)員工能有更大的格局，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，更強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，我希望他們能自我調(diào)整，以符合公司對(duì)于核心人才的需求。
然而沒(méi)有任何效果，他們只是想要錢而已，這就是人性，這就是更普遍的“普通人”。但此時(shí)，老員工對(duì)公司的發(fā)展貢獻(xiàn)，已經(jīng)完全不匹配公司的發(fā)展需求了。
最后，只能以非常難堪的方式完成了公司的第一輪凈化。
這一次教訓(xùn)后，我開(kāi)始實(shí)行績(jī)效管理，每個(gè)崗位的員工都有相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并有相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金。
然而，我們依然很難做到獎(jiǎng)懲分明，因?yàn)槿耸抡衅笩o(wú)法即刻跟上。
我非常清楚哪些員工總是落后于既定的工作量，總是完不成績(jī)效考核，但我不敢輕易辭退他們，因?yàn)檎衅干蠠o(wú)法及時(shí)填補(bǔ)崗位空缺，并且新員工需要的培訓(xùn)成本也不低，因此我只能寄希望于這些吊車尾的伙伴們能自我進(jìn)步。
然而當(dāng)你遲遲不作出實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勝劣汰動(dòng)作，公司的底線就變得越來(lái)越低，員工也在不斷試探公司的紅線。就算完不成工作也不會(huì)怎樣，公司的崗位簡(jiǎn)直就是“鐵飯碗”，而完成得好還有額外的獎(jiǎng)金。
那就全憑心情了。
所以公司內(nèi)部要想實(shí)行優(yōu)勝劣汰，必須有堅(jiān)實(shí)的人事招聘作為后盾。
管理，都是一環(huán)扣一環(huán)的。
我曾經(jīng)任職的一家跨國(guó)媒體企業(yè)，在年初進(jìn)行了裁員，據(jù)說(shuō)約莫15%的員工被淘汰出局。然而奇妙的是，業(yè)務(wù)層面竟沒(méi)有受到多大的影響。這就說(shuō)明了，這家企業(yè)一直以來(lái)就缺乏有效合理的績(jī)效考核制度，沒(méi)有能及時(shí)清理吊車尾的員工，其實(shí)中層管理者都非常明白該裁掉哪些人，只是缺乏制度手段來(lái)實(shí)行優(yōu)勝劣汰。
相比之下，華為的績(jī)效考核制度就優(yōu)秀、有效得多。這家一直以狼性文化被廣泛提及的企業(yè)，一直實(shí)行嚴(yán)苛的末位淘汰制度，加上有利的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這使得所有人都發(fā)了瘋地拼命，因?yàn)樽龅煤镁湍艿玫街刭p，做不好就會(huì)被辭退。
回到特斯拉的那篇文章，當(dāng)我問(wèn)一位創(chuàng)業(yè)多年的企業(yè)家感想時(shí)，他回復(fù)：非常佩服這樣的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗霾坏健?/strong>
另一位創(chuàng)業(yè)者則回復(fù)我：多數(shù)員工不會(huì)這么豁達(dá)。
當(dāng)我的好友把這篇文章分享給我時(shí)，我的第一感受是：要實(shí)行文章中描述的激進(jìn)管理方式時(shí)，首先企業(yè)需要保證高利潤(rùn)，以提供員工高薪資+高獎(jiǎng)金的待遇，在這樣的激勵(lì)模式下，讓員工有足夠的動(dòng)力生存在aggressive的企業(yè)文化中。
畢竟，員工需要詩(shī)和遠(yuǎn)方，也需要面包，多數(shù)員工在工作后回到家中，他考慮的是房貸、車貸、孩子的教育支出，這很現(xiàn)實(shí)。
同時(shí)，我也很羨慕特斯拉的領(lǐng)導(dǎo)能如此殺伐決斷，或許在一個(gè)有足夠光環(huán)的企業(yè)中，在一個(gè)具有龐大規(guī)模的組織中，部分小團(tuán)隊(duì)被集體炒魷魚(yú)也不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，而這些螺絲釘也很快就能被HR部門找到代替者，總有人才會(huì)趨之若鶩。所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，目標(biāo)始終是要建立一個(gè)更具有魅力的企業(yè)。
在特斯拉一文中，有兩句話讓我印象深刻：
Failure is not an option.
我們只想留最不可或缺的人。
就我的工作經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，確實(shí)，一個(gè)能打仗的將軍能抵得過(guò)50個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。
這句話似乎出自于喬布斯，是否屬實(shí)還未考證，但我很認(rèn)同，而且我還想加一句：糟糕的執(zhí)行者，真的會(huì)讓你付出10倍的管理成本。
結(jié)合我們企業(yè)目前的狀況，我認(rèn)為獎(jiǎng)懲分明格外重要，對(duì)于做得好的人，要大大地獎(jiǎng)，對(duì)于拖企業(yè)后腿的人，要刻不容緩地罰，這就是在樹(shù)立企業(yè)和管理者的威信，也是最有效的激勵(lì)手段。
而對(duì)于職場(chǎng)中的工作者，我非常想給大家一個(gè)建議：就2019年的大環(huán)境而言，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)考慮收縮成本，提高人均產(chǎn)值，對(duì)于員工的考核會(huì)更加嚴(yán)格，大家都只想留下最有生產(chǎn)力的人。大企業(yè)裁員的新聞層出不窮，這就意味著，市場(chǎng)整體會(huì)對(duì)人才進(jìn)行一輪末位淘汰。
像文章中那樣的特斯拉員工，我認(rèn)為這是少數(shù)精英，正如他所描述，特斯拉是 A type的天堂，即使薪資收入不高，但本人自帶強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，以及對(duì)自我的高要求，他完全可以適應(yīng)特斯拉那不近人情的「結(jié)果導(dǎo)向」思維。
而在現(xiàn)實(shí)中，我總是聽(tīng)到員工對(duì)于無(wú)法完成任務(wù)有著這樣那樣的借口和理由，作為企業(yè)主，我要聽(tīng)的從來(lái)都不是借口，而是解決方案，并看到執(zhí)行效果。離開(kāi)了結(jié)果的努力，在一個(gè)看中投入產(chǎn)出比的企業(yè)里，不值得被提及。
編輯：陳泰山
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