項目驗收是否通過是項目成功與否的基本條件
市場經(jīng)濟下，普遍接受的項目成功標準是項目應(yīng)該同時滿足質(zhì)量（Quality,Q）、成本（Cost,C）、時間（Time,T）和范圍（Scope,S）4個目標
一個組織必須明確建立上述4個指標的相對優(yōu)先級，不要期望一個團隊同時實現(xiàn)所有方面。在質(zhì)量不可調(diào)整的要求下，進度、成本、范圍，取其二
現(xiàn)代項目管理的目標具有5個要素：時間、成本、范圍、質(zhì)量和干系人的滿意度（見圖1-1）
項目成功就是讓項目的干系人滿意
圖1-1 項目成功標準的演進
在項目早期，制定出各干系人一致認可的成功標準極為重要
圖1-2 項目的可交付成果、結(jié)果和期望的組合
PMP即所謂的拍馬屁，這里表示溝通等工作
圖1-3 項目成功的層次
完成合同約定的任務(wù)
項目的交付成果得到客戶認可
收到了項目全部款項
客戶繼續(xù)追加項目
由于客戶滿意，向同行推薦
項目成為標桿，公司在后續(xù)投標時可以自信地引用該項目案例
客戶相關(guān)人員與項目成員建立了個人友誼
項目組成員得到了鍛煉，能力得到了提升
公司獲得了新知識和新技術(shù)
項目實施后取得了預(yù)期結(jié)果
公司品牌價值得到了提升
公司與客戶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得到了加強
培養(yǎng)了后備項目人才
一個好的項目經(jīng)理，絕對不能僅僅滿足于完成合同規(guī)定任務(wù)，而應(yīng)該有更高的追求，將該項目做成標桿，能夠獲得后續(xù)項目、贏得口碑，能夠與客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠給公司創(chuàng)造新知識等
客戶的不滿意絕大部分跟遺漏實施操作要求有關(guān)，而不是因為遺漏了功能上的要求，所以必須特別注意實施操作要求
失敗的項目可以分為以下4類：
第一類錯誤：應(yīng)該采取某種行動，卻沒有采取
第二類錯誤：不應(yīng)該采取某種行動，卻采取了
第三類錯誤：選擇了錯誤的問題
第四類錯誤：選擇了正確的問題，采取了錯誤的行動
糟糕的資源計劃可能是導(dǎo)致項目失敗的最常見原因之一
不能為了應(yīng)付某個要求而編制計劃，一個不被遵照執(zhí)行的計劃是毫無用處的
每天將問題進展通報客戶領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員
項目需求背后的問題核心往往是其業(yè)務(wù)問題
表2-1 項目受到挑戰(zhàn)的十大因素
第二列顯示了與需求管理有關(guān)的因素，2表示直接的影響；1表示加強需求管理可能會得到改進的區(qū)域。10項中至少有4項可以識別出主要影響，至少有兩個因素具有一定影響?？梢姡枨蠊芾韱栴}對于項目的成果和潛在的失敗有明確的影響
統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)項目的缺陷與返工事件中41%～56%來自需求問題[1]，在需求活動期間糾正錯誤或不犯錯誤，產(chǎn)生的影響最大
重視干系人（特別是客戶）潛在或隱含的業(yè)務(wù)，是項目最終成功的關(guān)鍵因素之一
痛點表現(xiàn)出來就是其最擔心的方面，能否找到其痛點（或者說看清其最擔心的事）幾乎決定了項目的成敗
尋找痛點的一個更簡單方法關(guān)注對方的重復(fù)語言，人擔心的事情喜歡在對話中重復(fù)提到
在做需求調(diào)研前，一定要了解關(guān)鍵干系人的背景，對其結(jié)構(gòu)屬性、期望、痛點做分析和預(yù)判。為此，項目管理者需要收集如下信息：
關(guān)鍵干系人的職位、匯報對象
年齡、學歷、專業(yè)、基本收入等背景信息
工作履歷、從事現(xiàn)職位的時間
特殊愛好、婚姻、子女等家庭信息
最近的工作狀態(tài)、受到的獎懲
本項目對該干系人的影響
表2-2 關(guān)鍵干系人檔案卡
一個最常見問題是，項目管理者在需求調(diào)研前已經(jīng)形成了一套解決方案，在雙方會談時往往根據(jù)內(nèi)心的方案來聽對方講述，從而忽略了對方語言中真正的“痛點”信息
為了防止自己選擇性知覺，需求調(diào)研人員可以利用錄音筆把訪談對話錄下來
不要介入甲方的政治斗爭，看戲不入戲
需求調(diào)研一定要以詢問情況、傾聽對方的答案為主，切忌說教。不需要向?qū)Ψ阶C明自己的觀點有多正確，更沒有必要向?qū)Ψ秸宫F(xiàn)你的知識、技能
應(yīng)從客戶的立場記錄每一項可交付成果
為了探究需求背后的真實業(yè)務(wù)，又不給自己招惹麻煩，建議大家嘗試一個簡單方法。你只需簡單地記下每個需要和期望，然后跳倫巴舞（RUMBA）！
表2-3 倫巴舞要素
我們曾談?wù)摿薙MART法則，用以表達需求，這的確是一個好辦法。實踐中，有人將其擴展為SMARTTT
可追蹤的（Traceable）：需求、干系人及測試都完全具有可追溯性
可測試的（Testable.）：定義測試標準，以證實完成的成果
寫方案不難，知道怎么寫才難。這里只總結(jié)一點，其核心是結(jié)構(gòu)化地組織思想。有結(jié)構(gòu)就有思路，有思路就有方案
一般是寫方案者不熟悉自己產(chǎn)品體系造成的，知道一兩個甚至更多的賣點不難，但難在形成體系，知識是一系列的點通過體系構(gòu)成的網(wǎng)
要寫好方案，首先要把項目的來龍去脈、功能模塊、適應(yīng)領(lǐng)域、優(yōu)點缺點、典型客戶的實施情況等做全面了解，在此基礎(chǔ)上建立完整的知識體系，唯有此才能形成系統(tǒng)的方案
很多客戶看多了同質(zhì)化的方案后，很關(guān)心方案的個性化內(nèi)容。此時就到了你彰顯自己優(yōu)勢的時候
了解業(yè)務(wù)的最有效方法是親自做幾次詳盡的業(yè)務(wù)調(diào)研，可能的話還要到現(xiàn)場去看看甚至體驗一下客戶的業(yè)務(wù)場景。在調(diào)研過程中把握客戶關(guān)注的重點和難點，就容易形成較好的思路和方案
解決方案是客戶利益和項目特性之間建立邏輯的橋梁
圖2-4 常見的業(yè)務(wù)構(gòu)架圖
和什么特征都具備相比，那些有著自己獨特突出特點的方案，更容易讓別人接受
圖3-2 項目過程充滿不確定
實踐中的常見計劃問題有：
項目目標不夠清晰明確
計劃重要性的意識不夠
計劃流于形式
制訂計劃時沒有進行充分的溝通
計劃沒有考慮風險、計劃沒有余量
任務(wù)和職責劃分不夠清晰或有遺漏
工作分工或進度計劃單元的粒度太大
理想的假設(shè)或約束
計劃重點不突出
團隊成員能力與工作不匹配
即便合理的偏差也會對整個項目結(jié)果產(chǎn)生影響
項目管理者的價值就是在要素不完備情況下尋求可行解
一個注重實效的項目經(jīng)理，為了先讓項目啟動起來，會做“恰到好處“的規(guī)劃，并隨項目進展不斷進行規(guī)劃和重新規(guī)劃
短期明確的工作詳細規(guī)劃，要在未來遠期才完成的可交付成果或子項目，等到這些可交付成果或子項目的信息足夠明確后，再制訂詳細計劃
當項目計劃前期用詳細方式表現(xiàn)出來，會給閱讀計劃的人一種感覺——該計劃制訂者的態(tài)度是認真和負責的。看到項目估算困難、比較概括、粒度較大的項目后期工作，也往往會接受一種心理暗示：這部分的確不容易估算。這樣的項目計劃，較容易被干系人接受
使用滾動式規(guī)劃的方式，可以讓每個人把注意力放在項目近期的工作安排上。一旦大家知道最近一段時間內(nèi)要做什么，項目經(jīng)理就可以考慮規(guī)劃和進度計劃中還需要補充哪些內(nèi)容了
圖3-7 項目的5階段過程及項目過程中的不確定性
沒有人能將100%的精力投入一個工作，如果同一時間分配給員工大量的工作任務(wù)，都會降低工作效率！
眼睛盯住細節(jié)的，是工程師。
眼睛盯住結(jié)果的，是老板。
眼睛盯住過程的，是項目經(jīng)理
在計劃過程中，合理規(guī)劃里程碑節(jié)點，使其有可行性，有驗收價值。在執(zhí)行過程中，圍繞每一個里程碑安排工作，找到項目的節(jié)奏。在管理過程中，將里程碑的壓力傳遞給項目中的每一個人
發(fā)起人不會認同你提出來的每一個截止日期——你的日期總是離他們的期望值很遙遠
給“牛人”們分配任務(wù)的一個重要技巧是不要向他們過多闡述任務(wù)劃分的意義和工作方法，最有效的辦法是讓他們自己得到任務(wù)的意義和方法，對于那些的確需要指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿傻娜蝿?wù)，也要給他們留有一定空間讓他們自己得到方案
不值得做的事情，就不值得做好
“按照你說的辦”比較關(guān)鍵，表明這個任務(wù)是小張?zhí)岢鰜淼摹＿@其實和強迫選擇一樣，就是通過對話把主題引導(dǎo)到自己想要的方向上來，最后讓對方說出自己想要的結(jié)果
當需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復(fù)雜項目時，職能型組織的效率十分低下
表4-1 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響
圖4-7 跑在崎嶇山路卡車上的木桶
物理學中用熵度量一個系統(tǒng)的有序性或混亂度，系統(tǒng)中的元素趨向于理想的位置，理想位置是元素能量消耗最小、最舒適的位置
系統(tǒng)的意志決定了元素做事情的阻力系數(shù)，符合系統(tǒng)的意志是做事阻力最小的方式
角色變了，人也跟著改變
圖4-9 基于項目的組織中的治理結(jié)構(gòu)
從職能型、矩陣型到項目型，3種基本組織形式之間有著明顯的差異，但這3種基本形式在大型組織中時常并存，這在客觀上增加了項目職能的復(fù)雜性
承諾很重要，簽字就意味著牽制
項目經(jīng)理需要看戲不入戲，盡可能置身事外而不要陷入公司的政治斗爭中去
只有一塊手表，戴手表的人可以知道時間；而擁有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個人更準確的時間反而會制造混亂，這讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是著名的手表定律
閑下來的團隊成員會把注意力放在其他方面：瀏覽各種網(wǎng)頁消息、開始試驗各種新技術(shù)（未必與項目相關(guān)），更甚者還有人關(guān)注其部門內(nèi)部的人員關(guān)系和政治斗爭等。這不可避免地對還在緊張工作的人造成影響。要人為地為團隊成員找一些工作，讓大家保持忙碌的狀態(tài)
在項目型組織中，建立項目經(jīng)理的權(quán)威，讓團隊成員行動一致，比花很大氣力制定合理流程更重要
“牛人”的個數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個項目所有。他們經(jīng)常被迫在多個項目中充當救火隊員或清潔工的角色
良好的組織因素和建設(shè)性的政治是項目成功的有力保證
資源掌握在部門經(jīng)理和高層經(jīng)理手上，要學會同掌握資源的人打交道，不只是在你需要資源的時候，平時也要和他們始終保持良好的溝通
更重要的是，你要讓團隊成員們都看到，你是在為大家努力爭取資源，這樣也會一點點地提升你在項目團隊中的影響力
一個好的項目經(jīng)理，有時候顯得很“強勢”，因為你始終在爭取資源
團隊、團隊活力、團隊績效與企業(yè)成功之間的關(guān)系不言而喻，不管你的團隊屬于什么類型，最大的挑戰(zhàn)是讓每位成員做到既主動又高效，尤其對項目團隊更是如此
當一個新的小項目團隊剛組建時，一般可以先采取外科手術(shù)式組織形式，主要任務(wù)由項目經(jīng)理本人親自操刀，但當團隊成員已經(jīng)比較熟悉項目的情況下，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)榫羰繕逢犑綀F隊
當一個爵士樂隊式項目團隊規(guī)模不斷擴大，到了一定程度時就應(yīng)該及時轉(zhuǎn)變?yōu)榻豁憳逢犑綀F隊，這時，項目經(jīng)理就必須從“不脫產(chǎn)”帶領(lǐng)大家做事的爵士樂隊協(xié)調(diào)人，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊摦a(chǎn)”的交響樂隊指揮，不能再陷入某項具體事務(wù)中去
圖5-2 基于價值觀—能力的員工分類
表5-1 組織中的四類人及其使用
項目干系人之間建立責任分配矩陣（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）是很有幫助也是很有必要的。正確使用RAM可以明確項目活動負責人、制定干系人已知的項目責任，可以效降低項目工作無人負責的風險
一般的責任分配矩陣是一個二維表格（見圖53），其中包含干系人名單、完成項目需要的活動或任務(wù)，以及每項活動或任務(wù)與各干系人的對應(yīng)關(guān)系
在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。例如，高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。RAM能反映與每個人相關(guān)的所有活動及與每項活動相關(guān)的所有人員
圖5-3 責任分配矩陣
RAM的一個例子是RACI,R、A、C、I是Responsible（負責）、Accountable（批準）、Consulted（咨詢）、Informed（知悉）4個英文單詞的首字母
每項活動有且只能有一個R。如果不能對某項職務(wù)劃分責任，則該活動需要進一步細分
表5-2 某軟件項目責任分配矩陣（包含項目團隊以外干系人）
圖5-4 塔克曼團隊發(fā)展階段
形成期的主要工作是明確方向、確定職責、制定規(guī)范與標準、進行員工培訓(xùn)。團隊負責人一定要向團隊說明工作目標、工作范圍、質(zhì)量標準及進度計劃，并根據(jù)工作目標要求對團隊成員進行技能和知識培訓(xùn)
團隊經(jīng)過形成階段以后，團隊獲得發(fā)展信心，但同時也形成了各種觀念激烈競爭、碰撞的局面，出現(xiàn)人際沖突與分化
作為團隊負責人應(yīng)具有解決沖突和處理問題的能力，創(chuàng)造出一個積極向上的工作環(huán)境
通過震蕩期的磨合，團隊進入規(guī)范期，規(guī)則、流程、價值觀、行為、方法、工具均已建立，團隊成員的工作技能開始慢慢提升，新技術(shù)慢慢被掌握
成員的目光重新聚焦到工作上來，關(guān)注目標與任務(wù)，團隊成員有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧。他們開始關(guān)心彼此的合作和團隊工作的進展，并逐漸適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)和各種規(guī)范的要求
團隊要順利地度過規(guī)范期，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。這一時期的最大危險是團隊成員對震蕩期存在的問題心有余悸，害怕引發(fā)矛盾而不敢表達自己的聲音
拿破侖說：“在有效地管理下屬問題上，榮譽比鞭子重要得多
鼓勵建議，讓成員在多提意見的過程中
實行參與制，讓每個成員認識到自己是團隊中的一員
對成員進行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責任心
表揚和獎賞
必須強調(diào)的是，實施激勵應(yīng)該在工作過程中，而不應(yīng)只是在完成時
對于成熟期的高績效團隊，負責人應(yīng)掌舵而不是劃槳，團隊負責人應(yīng)集中精力關(guān)注進度、成本、質(zhì)量、業(yè)績和成員的教育培訓(xùn)等事關(guān)全局的事，其他工作應(yīng)進行授權(quán)
表5-3 團隊高效與低效指標
邁爾斯布里格斯類型指標（MyersBriggsTypeIndicator,MBTI）表征人的性格，是由美國的凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定的。該指標以瑞士心理學家榮格劃分的8種類型為基礎(chǔ)，加以擴展形成4個維度（見表54），這4個維度就是4把標尺，每個人的性格都會落在標尺的某個點上，這個點靠近哪個端點，就意味著這個人就有哪方面的偏好
表54 MBTI的4個維度
表5-5 內(nèi)向型的人與外向型的人的特征比較
感覺型的人注重“是什么”，直覺型的人更關(guān)心“可能是什么
表5-6 感覺型的人與直覺型的人的特征比較
據(jù)研究，大約2/3的女性偏好情感型，2/3的男性偏好思考型
表5-7思考型的人與情感型的人的特征比較
表5-8 判斷型的人與感知型的人的特征比較
取每個維度上偏好類型的代表字母，即可以由4個字母構(gòu)成你的性格類型，如ISFJ即內(nèi)向感覺情感判斷型，ENFP即外向直覺情感感知型。4個維度、8個端點可組合成表59的16種性格類型
表5-9 MBTI的性格類型
面對“鬧情緒”型團隊成員，項目經(jīng)理應(yīng)該想辦法重建其對項目的好感：實事求是地指出其優(yōu)缺點，嘗試詢問其為什么會這樣，現(xiàn)在想怎么辦，自己可以做些什么，鼓勵其重建“我與項目和/或公司”的思路，傾聽他的想法，努力建立信任和理解，鼓勵他釋放出來；提高其對現(xiàn)狀的認知，使其理解行為的不良影響
獨立王國思維：人們傾向于先考慮單個部門的需求、利益和目標，而不是優(yōu)先考慮組織的整體利益
跨部門協(xié)作問題不是溝通技巧和溝通能力提升能解決的
由于有長期的工業(yè)化文化傳承，西方國家的很多企業(yè)有度量的習慣，甚至“沒有度量就沒有管理”已成為它們的基本原則
領(lǐng)導(dǎo)對細節(jié)關(guān)注的多少常取決于他對你信任的程度
系統(tǒng)工程的一個基本原理是超越系統(tǒng)本身解決問題，即：n維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在n+l維的系統(tǒng)中才能解決
項目需求是否經(jīng)常變更，每個項目的變更頻次是多少？
項目組是否存在工作返工？
各項目之間是否只存在同一個功能模塊重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象？
項目團隊成員是否存在被部門或其他項目占用的問題？
表面上看起來是進度拖延，很多時候是需求、質(zhì)量、成本、組織等問題，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的解決方案，其結(jié)果可想而知
建立有效的組織體系是管理人員的本分，“缺乏高素質(zhì)人才”是管理者逃避應(yīng)盡本分的借口
一個組織要提升組織效率，就必須使系統(tǒng)綜合最優(yōu)，這就是系統(tǒng)工程的基本思想
很多時候，員工的不滿意不是來自對自己的前后比較，而是來自和別人相比較。好的激勵應(yīng)該建立在公正和公平的考核與評價體系基礎(chǔ)上，而且考核與評價體系本身也是影響成本的重要因素。體系合理，項目成本就能很好地控制，從而大大節(jié)約成本開支
一個人的成就大小有差別，但成就感沒有差別
保護、培養(yǎng)并利用好成就感，可以將一個人的內(nèi)在潛力充分激發(fā)出來，產(chǎn)生令人意想不到的力量
企業(yè)賺更多的錢、研發(fā)人員掙更多的錢不應(yīng)分誰先誰后，一起實現(xiàn)才是有效的方式
毛澤東說“你辦事，我放心”，他深諳國人文化特性。事實上，中國人最喜歡聽的話還有一句：“我支持你，你放手去做
項目管理者可以參考米哈里激勵模式，培養(yǎng)和保護員工的成就感
圖7-4 米哈里激勵模式
霍桑實驗是心理學史上最著名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究，由哈佛大學的心理學教授梅奧主持，旨在研究工人的生產(chǎn)效率
訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從30分鐘延長到1～1.5小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多，工人的產(chǎn)量大幅提高
事實上，員工對于工作的認識很大程度是來源于管理者的導(dǎo)向。為了激發(fā)員工的成就感，管理者必須要讓員工深信工作是具有價值的，或者具有重要的意義
研發(fā)人員是一個非常需要及時表揚的群體，他們的工作比較單調(diào)，生活也比較封閉，一次真誠的贊美，對他們起到的激勵作用勝過千百句語重心長的教導(dǎo)
對于員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長
真正的管理者的要素包含兩個方面：
要善于用別人去取得成果
要幫助他們?nèi)〉贸晒?/span>
在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！芸恕ろf爾奇
既給同一個崗位的員工提供了進步的階梯，又擺脫了不同崗位員工都往管理崗位上擠的困境
表7-1 某公司崗位與級別的對應(yīng)關(guān)系
個別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題。提高執(zhí)行力，請從老板開始！——郭致星
圖8-1 執(zhí)行力背后的管理錯位導(dǎo)致惡性循環(huán)
高層感覺中層不行，就替中層思考
中層感覺基層不行，就替基層思考
基層感覺高層領(lǐng)導(dǎo)不行，就替高層思考
員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是向外，這說明越是底層的員工越能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的問題。反之，你就可以明白，越是領(lǐng)導(dǎo)層，越是容易忽略公司內(nèi)部的問題
個別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！換言之，執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)
首先必須變成項目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子
執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制設(shè)計：
執(zhí)行力是設(shè)計出來的，執(zhí)行力設(shè)計是有原理的
執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的
執(zhí)行力是檢查出來的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的
下發(fā)指令的原則只有一個就是“最小化可執(zhí)行”，意思是“你的團隊成員究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)指令的每一條細節(jié)都是團隊成員力所能及的。當發(fā)現(xiàn)下屬無法達到時，管理者必須要將這個環(huán)節(jié)進行細節(jié)分解，一直分解到下屬力所能及
為了讓團隊成員工作上癮，有時項目管理者需要人為地控制任務(wù)的成功。安慰劑效應(yīng)在此時可以發(fā)揮作用了——“騙他過第一關(guān)
要提高項目執(zhí)行力，必須使員工認可項目管理方法并獎勵按照方法執(zhí)行項目工作的人
人善變但不愿意被改變。如果我們要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁晳T，必須先給他們以安全感，如果變革給人們帶來不安或恐懼，那么變革的阻力就會很大
對管理，不應(yīng)用正確與否來判斷，而要用是否合適、是否有效來判斷
ISO9000在中國的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們，如果生搬硬套，其結(jié)果只能適得其反。就好比進補，人參雖是大補，有益于人，但如果人體質(zhì)太弱或癥狀不對，人參就成了殺人毒藥。同樣，因急于引進ERP而使企業(yè)破產(chǎn)的事情已不是新鮮事了
不要急于將提高項目執(zhí)行力、引進現(xiàn)代項目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項目會議方式入手。在項目會議中，可以強化項目計劃的評審、計劃與實際結(jié)果的偏差分析、改進措施的制定等，這樣既有利于項目績效的改進，又避免由于與利益掛鉤而引起的責任推諉，那樣就很難發(fā)現(xiàn)問題的真相
活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？——史蒂夫·喬布斯
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在兩個方面：差異化和降低成本。最終企業(yè)是否能生存下去，差異化起著決定性作用。要做到競爭的差異化，唯一的解決思路就是創(chuàng)新
企業(yè)競爭的差異化體現(xiàn)在交付價值的各個環(huán)節(jié)上
圖9-1 差異化鏈條
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該專注于把現(xiàn)有人員組成最好的T型團隊
在信任—責任矩陣中，縱軸代表領(lǐng)導(dǎo)對團隊的管理方式，橫軸代表團隊承擔責任的意愿高低。團隊與領(lǐng)導(dǎo)的責任—信任博弈導(dǎo)致了的4種結(jié)果組合，也就構(gòu)成了4個象限：
圖9-3 信任—責任矩陣
使雇員不滿的最快捷方法就是忽視他們的想法和感覺
永遠不要對創(chuàng)新型人員說，之所以沒有采用，是因為我們不喜歡他們的想法
創(chuàng)新型項目的管理者可以提出創(chuàng)新型意見，但不要自己制定所有創(chuàng)新型決策
為有效使用WBS，讓所有與該項目有關(guān)的人一起來創(chuàng)建WBS，并在WBS中使用不同色塊標明每個工作的狀態(tài)（見圖94），還可以把各工作的責任人標明，如果可能給出各工作的時間計劃就更好了。WBS完成后，將其粘貼在公共場所，將其可視化
圖9-4 用WBS進行管理的實例
項目管理的核心——信息溝通問題。很多項目效率低下是因為團隊成員不知道自己該干嗎。遇見問題不及時溝通，耽擱了很長時間形成了短板
敏捷方法的一個思路是將一切暴露在開放的環(huán)境，誰干什么，誰沒干什么，都在白板中體現(xiàn)，這在客觀上實現(xiàn)了可視化
要善于使用圖表、插圖等可視化工具，以最短時間、最小篇幅，把復(fù)雜內(nèi)容簡化，讓干系人迅速了解真實情況，把握關(guān)鍵要點
對項目而言，我們對團隊追求的最高境界是'來得了、干得好、走得成'
人才的重要性廣為人知，而知識資源的重要性卻時常被忽視。對研發(fā)項目管理的要求可以定義為“四快”，即：進入角色快、發(fā)現(xiàn)問題快、給出解決方案快、交付項目成果快
研發(fā)項目的根本是“開發(fā)”，沒有開發(fā)出產(chǎn)品的研發(fā)項目就是失敗的項目
相關(guān)方管理最能反映項目管理者的能力，相關(guān)方管理的水平集中體現(xiàn)了項目經(jīng)理的水平和人際關(guān)系能力
優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但能影響領(lǐng)導(dǎo)做出有利于自己的決策，而且還能不讓領(lǐng)導(dǎo)察覺出來，讓領(lǐng)導(dǎo)以為是自己想出來的，這樣的人才是真正的高手
高層管理人員的支持是項目取得成功的第一因素。對于項目經(jīng)理而言，獲取并用好高層相關(guān)方（特別是發(fā)起人）是至關(guān)重要的
很多時候項目經(jīng)理在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時，總感覺得不到領(lǐng)導(dǎo)的回應(yīng)或無法與領(lǐng)導(dǎo)達成共識，很可能是由于自己并沒有講到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事情，也就是“痛點
千萬不要鼓吹你的項目包含了什么先進管理思想，人好像都很排斥別人的思想——每個人都活在自己的世界里！
項目經(jīng)理在和他們交流時，一定要注意不要宣稱自己系統(tǒng)的先進性，這是首要條件。需要這樣講：“我們的系統(tǒng)不敢說是最先進的，但有一點我們可以肯定地說，我們在理解你們的業(yè)務(wù)需求上所花費的時間比其他公司都多
項目經(jīng)理千萬不能說他們的業(yè)務(wù)流程其實很簡單。相反，任何時候都可以說：“你們的業(yè)務(wù)是獨特的！
有句話說“簽合同是為打官司用的，不是做事情用的
通常情況下，合同雙方都應(yīng)自覺履行合同要求，只有當雙方對權(quán)利、義務(wù)理解不一致、各不相讓導(dǎo)致沖突時，才會搬出合同來談判。項目中拿合同相互指責和算賬時，基本上可以確定甲乙雙方的合作存在嚴重問題。項目過程中的簽字同樣如此。除非雙方鬧翻或存在嚴重分歧，否則簽字根本派不上用場，更不應(yīng)以簽字來要挾。期望拿簽字做擋箭牌的行為是不成熟和幼稚的，這極容易導(dǎo)致雙方的對立和關(guān)系緊張，這也就更難以拿到客戶簽字
一個人一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，這就是著名的登門檻效應(yīng)（FootInTheDoorEffect）
你麻煩過的領(lǐng)導(dǎo)最有可能幫助你
可以利用登門檻效應(yīng)來要求相關(guān)方（特別是客戶和某個重要領(lǐng)導(dǎo)）加入到項目中來
一個簡答的辦法是你要盡可能地“麻煩”對方。你要不斷地向?qū)Ψ阶稍冴P(guān)于商品的優(yōu)點、使用方法、原理等一切可以詢問的信息，并讓對方幫你挑選款式
你要占用對方服務(wù)普通顧客至少3倍的時間
經(jīng)過這番折騰，接下來是收獲成果的時候了。下面的討價還價，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)對方在與你的博弈中簡直軟弱無力。因為，在付出這么多努力后，賣方內(nèi)心對成功交易已迫不及待，更無法承受交易達不成所帶來的內(nèi)心“挫敗感”。所以，此時你往往能獲得一個連自己也無法拒絕的低價。更有意思的是，對于這個不輕易給出的低價，賣方會改變自我認知——給自己找一個“降低庫存”“賺的少一點也比不做強”的理由
在項目啟動階段，應(yīng)識別出項目的重要相關(guān)方，并盡可能把該相關(guān)方納入項目中的一個正式的崗位上。在這里，崗位名稱不關(guān)鍵，關(guān)鍵點在于要有個正式的項目崗位名稱，甚至虛職也無所謂，只是該崗位需要花點精力。一個注意事項是，不要讓這個崗位承擔責任，否則會被拒絕
前期要明確向該相關(guān)方匯報項目情況的方式，包括格式、手段、頻率等。比如每周五下班前給他發(fā)送電子郵件，一定是對方不好拒絕的方式
項目實施過程中，要按計劃定期向相關(guān)方匯報項目進展。注意這一定要在項目開始前策劃好，臨時這樣做會有各種不可控的情況產(chǎn)生
多看效應(yīng)：一個人如果看一個事物時間長了，就會增加好感
一個重要的注意事項是，如果相關(guān)方的建議被采納了，一定要在適當時候為他對項目的貢獻公開表示感謝。這里，“公開”是關(guān)鍵點
項目的重要會議要請該相關(guān)方出席，如可能可以請其主持會議
當身處某個環(huán)境中時，人們會放大某種感覺，問題擴大化的結(jié)果是限制了解決問題的可能。請記住，項目的艱難過程，在項目結(jié)束后幾乎沒有人還會記得。這就是“好了傷疤忘了疼”！
管理就是溝通，溝通，再溝通?！芸恕ろf爾奇
總裁召集3個廠長說：“今年效益不好，中秋節(jié)什么都不發(fā)
A廠長如實傳達后，眾員工憤憤然
B廠長傳達后又說：“上頭還說要裁人，不過，因為我力爭，所以我們廠不裁人了?！北妴T工歡呼、暗自慶幸
C廠長傳達后丟下一句：“上頭還說要裁人?！彪S即轉(zhuǎn)身離去，眾員工皆到C廠長家送月餅
在溝通中信息有55%的意義來自視覺所捕獲的非語言信息（儀態(tài)、姿勢、表情）；38%的意義來自談話時傳遞出的副語言信息（語氣、聲調(diào)、速度）；僅有7%的意義來自語言信息（字詞）。這就是著名的梅拉比安溝通信息模型（見圖121）
圖12-1 梅拉比安溝通信息模型
聽到的不如看到的（百聞不如一見），面對面的溝通是最有效的溝通方法
信息是因人而異的，人們會對客觀的數(shù)據(jù)資料進行主觀地篩選、過濾、加工和處理。信息溝通可以用圖122所示的模型來表示
圖12-2 溝通模型
每一個溝通環(huán)節(jié)都可能存在噪聲、誤解或其他障礙
圖12-3 信息漏斗
做好項目的溝通計劃是必需的，溝通管理計劃是項目計劃的一部分，通常應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
相關(guān)方的溝通需求
需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細程度
發(fā)布相關(guān)信息的原因
發(fā)布所需信息的時限和頻率
負責溝通相關(guān)信息的人員
有權(quán)發(fā)布機密信息的人員
將要接收信息的個人或小組
傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等
為溝通活動分配的資源，包括時間和預(yù)算
在下層員工無法解決問題時的問題升級流程，用于規(guī)定問題上報時限和上報路徑
隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法
溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術(shù)要求和組織政策等
在做溝通規(guī)劃時，我建議使用5W2H分析，即使用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設(shè)問來制訂項目溝通計劃
表12-1 項目溝通規(guī)劃20問
在項目的規(guī)劃階段，項目經(jīng)理應(yīng)該回答這些問題。在項目的進展過程中，項目經(jīng)理需要經(jīng)常審查這些問題
為做好與每個相關(guān)方的溝通，創(chuàng)建一個如表122所示的溝通矩陣是有益的
表12-2 溝通矩陣
可以使用多種溝通方式，在項目相關(guān)方之間共享信息。這些方法可以大致歸類為：
互動溝通。在兩方或多方之間進行的實時多向信息交換。它使用諸如會議、電話、即時信息、社交媒體和視頻會議等溝通工件
推式溝通。向需要接收信息的特定接收方發(fā)送或發(fā)布信息。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達目標受眾或被目標受眾理解
拉式溝通。適用于大量復(fù)雜信息或大量信息受眾的情況。它要求接收方在遵守有關(guān)安全規(guī)定的前提之下自行訪問相關(guān)內(nèi)容
發(fā)郵件時注意以下幾點：
明確說明信息主題
確實緊急才標明“緊急”；十分重要才標明“優(yōu)先
簡短明了，段落簡短，多換行
切勿添加無用附件
注意標點符號、拼寫、語法和大寫字母。語氣要專業(yè)，以免留下不良印象
發(fā)送之前先停一停。發(fā)送前應(yīng)復(fù)查一遍
約哈里之窗是關(guān)于溝通和建立信任的技巧和理論
如果你真想與別人建立良好的關(guān)系和溝通，你必須愿意披露自己的一些事情，幫助別人了解你自己
建立與他人良好關(guān)系的溝通模式是：循序漸進地使用自己的隱私自我與他人的未知自我進行交換
主要以傾聽為主，然后問一些問題激發(fā)他們的思考，他們在我的問題啟發(fā)下，很有想法
對情緒處理不當時常會導(dǎo)致溝通障礙。人與人之間的溝通，70%是情緒、30%是內(nèi)容，如果溝通情緒不對，那內(nèi)容就會給扭曲了
你可以表達憤怒，但絕不可以憤怒地表達
“踢貓效應(yīng)”。自然世界中的個體不是孤立存在的，而是相互影響著生存的，每個個體每天都需要面對其他人，職場中要面對同事、領(lǐng)導(dǎo)，商場中要面對競爭對手、客戶，家庭中要面對配偶、兒女……
不要說“首先”，而要說“已經(jīng)
不要說“僅僅
不要說“錯”，而要說“不對
不要說“本來……
不要說“幾點左右”，而要說“幾點整
不要說“務(wù)必……”，而要說“請您……
當領(lǐng)導(dǎo)的，最怕的就是自己的下屬對自己不透明，這樣就可能失控，因此經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)們溝通和匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己在領(lǐng)導(dǎo)面前是透明的，領(lǐng)導(dǎo)們才能放心大膽地授權(quán)和支持你
如果領(lǐng)導(dǎo)老是問你細節(jié)，大概率上可以確定領(lǐng)導(dǎo)對你不夠信任。從自己找原因的話，說明在過去的時間里你可能騙過領(lǐng)導(dǎo)，只是他礙于面子不愿意戳穿?；诖?，我的建議是：從今往后誠實匯報，否則我建議你換地方
優(yōu)秀的項目經(jīng)理會擅長用比較隱諱的方式讓領(lǐng)導(dǎo)察覺到自己關(guān)心的事也是領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)心的事
目前的項目成果，進度、成本、質(zhì)量、資源等狀態(tài)信息
下一個報告期的里程碑和可交付成果層次的計劃成果
變更、問題和風險信息
與團隊要求的措施有關(guān)的機會和威脅
項目經(jīng)理應(yīng)定期（每天、每周、每月、因時制宜）與項目團隊見面（面對面或者通過電子方式）來非正式地討論項目，這些話題包括：
項目的整體狀態(tài)、進展、績效，以及成果、人員變動、新技術(shù)的概論等
某些項目問題的起因、建議的糾正措施及其理由
項目實施過程中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)
團隊成員感興趣、自豪的話題和事項
對情況做出客觀評價，既不縮小也不夸大
與團隊一起分析事件的全部影響，并確保團隊完整并正確理解
與團隊一起確定最優(yōu)行動方案或替代方案
書面記錄并溝通團隊成員的反應(yīng)
圖13-1 管理潛在問題的發(fā)生
圖13-2 控制22分鐘的會議時間
如果你坐在會議室后面，而且根本沒有聽別人在講什么，自己也沒有發(fā)言，那你就對不起付給你的那份薪水（當然，更對不起自己的時間）
企業(yè)和社會也會越來越由專家驅(qū)動，就如今天的歐美
成為專家也得具備3個方面的條件：
系統(tǒng)做過，有所感悟
系統(tǒng)學過，有所研究
系統(tǒng)提高，有所總結(jié)
學，不一定得讀萬卷書，關(guān)鍵是精讀幾本好書；做，不一定要干多少年，關(guān)鍵是邊做邊思考，總結(jié)提煉
