領教導言
去年12月，跟蹤薪酬、公司文化等方面的美國行業(yè)網(wǎng)站Comparably評選出了2018年美國最佳CEO，根據(jù)近10000萬份的員工匿名問卷調(diào)查結果，微軟CEO納德拉排第一。
截止到2019年1月，微軟已重回全球市值第一，這其中納德拉功不可沒。
以下訪談記錄中，他對領導力的詮釋獨到且清晰，值得一讀。
領導者必須同時看到外部的機會、內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前，率先反應，搶占先機。
這是一種藝術，而不是科學。
在“技術激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！沒有領導力，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們將一事無成。
——微軟現(xiàn)任CEO 薩提亞·納德拉
每一位領導者，都有其鮮明的個性特質(zhì)。亞馬遜的貝索斯顯得變幻莫測，F(xiàn)acebook的扎克伯格以誠摯和“樂于打破常規(guī)”而聞名，比爾·蓋茨則直率和內(nèi)向。當前微軟CEO納德拉，卻因他的“同理心”而備受稱贊。
這些成功的領導者，都帶領自己的公司完成了難以置信的商業(yè)成就，但每個人成功的路徑和方法卻大相徑庭。
最近，納德拉在他母校——芝加哥大學Booth商學院的一次采訪中，闡述了他認為每一位卓越的領導者應具有的共同品質(zhì)。
在納德拉看來，作為領導者，不管你的性格是內(nèi)向還是外向，不管你是專注業(yè)績或以人為本，如果想成就一家持續(xù)卓越的企業(yè)，這些領導力特質(zhì)你可以習得：
1 制定通向未來的戰(zhàn)略，成為迷霧中的燈塔
當行業(yè)前景明朗，公司前進方向明確時，你只需帶著團隊，朝著既定方向，腳踏實地，向前邁進就好。
但是，當整個行業(yè)環(huán)境變得復雜，不確定性成為常態(tài)，前方道路充滿迷霧時，領導者的作用就變得尤為關鍵。這就是為什么在混亂的環(huán)境中，為公司制定合適的戰(zhàn)略，謀求通往未來的出路，是一位卓越領導者最重要也是最首要的特質(zhì)。
納德拉解釋說：
“在一個模棱兩可的情況下，無法獲得完整清晰的信息，領導者的預見力和判斷力，就會變得十分關鍵。
當其他人還在迷茫和困惑中時，你必須能成為第一個站出來，為他人指引方向的人。
在一個不確定的環(huán)境，不確定的時間，卻要為公司指明確定的前進方向，這對領導者的能力和直覺，都提出了很高的要求！”
在薩提亞·納德拉看來：
領導者必須同時看到外部的機會和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。
這是一種藝術，而不是科學。
領導者未必總能做到正確，但平均成功率將會決定他或她在行業(yè)的資歷。在市場發(fā)生變化時，握準時代趨勢的脈搏，根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇發(fā)展道路，這是領導者必須習得的一種智慧。
納德拉自己在微軟工作近30年，他以敏銳的觀察力、洞察力和前瞻能力，對認知盈余、富足時代、移動互聯(lián)、人工智能沖擊下的世界趨勢，進行了透徹分析，將微軟的未來定在混合現(xiàn)實、人工智能、量子計算三大戰(zhàn)略上。
就目前的業(yè)績來看，這三點戰(zhàn)略布局都讓微軟煥然一新。
2 成為正能量的傳播者，為他人賦能
你構建了宏大的目標和愿景，也知道自己需要前進的方向，此時，需要有足夠的能量來支撐著你和你的團隊前行。動力很重要，僅僅有導航是不夠的。所以，領導者不僅需要制定正確的目標，還需要為下屬持續(xù)賦能。
納德拉分享：“作為一位領導者，你經(jīng)常會面對這樣的場景：有下屬走進你的辦公室，向你訴苦或抱怨……你無法掌控所有的東西，也不能解決所有的問題，所以，你必須學會給你身邊的人賦能，成為一位有效的正能量傳播者，以此來激勵周圍的追隨者們”。
他進一步闡述：
領導者要產(chǎn)生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長，讓每個人都能發(fā)揮出自己最大的潛力，幫助團隊和組織進步。
因為企業(yè)的成功，正是取決于團隊的成長。
3 在“過度約束的環(huán)境和條件”下，仍可持續(xù)創(chuàng)造成功
如果市場環(huán)境總是能相對穩(wěn)定，如果在企業(yè)前進的路上不會有絆腳石，如果沒有颶風會延緩公司運輸貨品的時間，如果你的競爭對手不會提前發(fā)布新品，如果行業(yè)規(guī)則總是會奏效……
那作為領導者，成功是不是會變得輕而易舉？
然而，在現(xiàn)實世界里，領導者無法把控每一個影響企業(yè)成功的因素，灰犀牛和黑天鵝總是在共舞。但對于真正優(yōu)秀的領導者，無論環(huán)境和變化如何，都會把事情做到最好。
納德拉稱其為在“過度約束的空間和條件”下，你仍然可以持續(xù)創(chuàng)造成功。他認為作為領導者，永遠不要說：“你知道嗎？我等著你們處理好外部環(huán)境帶來的限制，這樣情況就能變好……”因為“外部約束”是一定存在的。
卓越領導者，絕不期望外部環(huán)境能合乎他們心意；他們會尋求各種各樣的方法，來將外部環(huán)境的局限，轉化為他們的助力；他們從不找借口，不推脫，不抱怨，只會一心一意尋求成功之道。
4 保有初心，回歸本質(zhì)
納德拉談到“拾得初心”的重要性，在他上任之初，面臨的最大問題就是：
如何讓一個已經(jīng)有43年歷史并且家喻戶曉的品牌，重獲新生？微軟已經(jīng)完成了公司創(chuàng)建之初的目標——讓每個家庭都擁有自己的個人電腦。他們面領著一個核心難題——微軟的下一個目標或愿景，到底是什么？
納德拉轉向微軟的發(fā)展史，來尋找未來的新靈感。
微軟的第一個產(chǎn)品是一款翻譯BASIC匯編語言的翻譯器，這個產(chǎn)品降低了電腦愛好者學習編程的門檻。換句話說，通過微軟的產(chǎn)品，電腦愛好者可以做得更多。
通過回歸最初的原則，納德拉意識到微軟的真正使命，并不是讓每個家庭的每張桌子上都放上一臺電腦，而是讓每個家庭和公司能實現(xiàn)更多目標。
認清這個點后，他做了兩個大膽決策，在競爭對手Apple的IOS上推出了Microsoft Office，并加大了對微軟的另一個競爭對手Linux的支持。這兩個決策，讓微軟獲得了難以置信的回報。自2014年納德拉接任CEO位置以來，微軟已經(jīng)增加了5000多億美元市值。
納德拉提醒說：
當你需要重新為“年邁”公司帶來新的活力時，回顧一下你公司創(chuàng)立之初的發(fā)心，可能會為你帶來全新的能量。
5 用同理心激活組織
納德拉接任CEO后，除了對微軟這部“臃腫的機器”進行戰(zhàn)略轉型，最重要的是“刷新”了微軟的文化。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦《非暴力溝通》一書。
非暴力溝通，也被稱作“愛的語言”，是借用圣雄甘地所指暴力消退后自然的愛——即“非暴力”。也許我們并不認為自己的談話方式是“暴力”的，但我們的語言確實常常引發(fā)自己和他人的痛苦。
“非暴力溝通”倡導：在交流過程中，通過專注于自己和他人的感受及需要，可以減少爭辯和對抗，培養(yǎng)彼此的尊重與愛；這樣，通過建立雙方的感情聯(lián)系并促進理解，矛盾就能以“非暴力”的方式解決。
非暴力溝通有四個要素：觀察、感受、需要和請求，記住這個公式“我觀察到……我感覺……是因為……我請求……”在日常生活中，我們難以避免矛盾和爭論，但我們可以選擇使用非暴力溝通的方式，可以選擇愛的言語，來取代指責、嘲諷、否定、說教、隨意評價等暴力言語。
在納德拉上任之前，微軟企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已非常嚴重。那時，微軟對員工的考核非?？粗貍€人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。
雖然微軟早期的文化，是倡導“建設性沖突”；但后來，已演變成過多的“沖突”，少有建設性。
當時，很多微軟員工感受到的是憂慮和失望，因為他們大部分精力不是花在產(chǎn)品研發(fā)上，而是花在處理內(nèi)部關系、執(zhí)行繁復的內(nèi)部程序，因此很多優(yōu)秀的人才不斷向新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流失。
納德拉改變了這一切，他的方法相當溫和。
在成為CEO的第一次演講上，納德拉面對臺下數(shù)百名微軟員工，他提出要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂；在績效管理中，他要求員工不僅寫明個人對團隊的貢獻，還要呈現(xiàn)對他人及其他團隊提供的價值。
他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。
他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。
正如納德拉在《刷新》中的描述：
今天，人、組織和社會，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！
沒有領導力，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們將一事無成。
來源：泰普洛領導力
