管理者的第一要義，不是頭銜，不是權(quán)力，也不是組織任命，更不是你和老板的關(guān)系多緊密，而是能否帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造成果（結(jié)果）
文／楊繼剛（微信公眾號：轉(zhuǎn)型剛剛好）
能吃管理這碗飯，最應(yīng)該感謝的是德魯克。
如果說泰勒開啟了科學(xué)管理時代，那么德魯克才是講管理帶入“以人為本”時代的大師。多年前，初讀那本經(jīng)典的《管理的實踐》，給我震撼最大的那句話是：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果（另外一種流行說法：衡量管理有效性的唯一標準是產(chǎn)出）。
原來，管理者的第一要義，不是頭銜，不是權(quán)力，也不是組織任命，更不是你和老板的關(guān)系多緊密，而是能否帶領(lǐng)團隊為組織（公司）創(chuàng)造成果（結(jié)果）。因此，高效管理者必須關(guān)注的三個重點是：客戶價值、成果導(dǎo)向、團隊教練。
一、客戶價值：這是任何企業(yè)存在的原因所在——為客戶貢獻價值，如果沒有客戶價值，公司存在的前提就當然無存，一切不以客戶價值為準則的公司都是耍流氓
關(guān)于客戶價值，管理者應(yīng)該關(guān)注的問題是：
1、誰是我們的客戶，誰不是我們的客戶，這也會決定后續(xù)公司的戰(zhàn)略聚焦、產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)模式，我們不能服務(wù)所有客戶，也不能滿足客戶的所有需求；
2、外部標準很清楚，那就是客戶持續(xù)買單（不滿意，不會有買單，或者叫一錘子買賣），但內(nèi)部管理標準是什么？在內(nèi)部標準不清晰的時候，管理者要問：這件事，對客戶有什么價值？如果按照A方案處理，客戶會得到什么，如果按照B方案處理，客戶又會得到什么？從我們自己的角度提出的方案，未必就是客戶想要的，這就叫客戶提前，自我退后；
關(guān)于客戶價值，管理者應(yīng)該自我反思的是：
1、我們的客戶聚焦，我們的產(chǎn)品聚焦，我們的戰(zhàn)略聚焦，彼此匹配嗎？是最佳選項嗎？我們給客戶提供最佳體驗了嗎？距離最佳體驗，現(xiàn)有的差距在哪里？
2、我們有沒有自我提前？有沒有認為自己的水平高于客戶，然后用自我標準來代替客戶標準？以自己的偏好，替代客戶的偏好？有沒有因為在意面子，而固執(zhí)的堅持己見？面對客戶，我放大自我了嗎？
二、成果導(dǎo)向：也叫業(yè)績導(dǎo)向、績效導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向，如果客戶價值提供了一家公司存在的前提，那么成果導(dǎo)向就是最佳評價標準。德魯克提到的成果，直譯為產(chǎn)出，首先想到的會是業(yè)績，但企業(yè)要想有持續(xù)的業(yè)績，也必須包括戰(zhàn)略、文化、組織健康與可持續(xù)發(fā)展
關(guān)于成果導(dǎo)向，管理者應(yīng)該關(guān)注的問題是：
1、業(yè)績導(dǎo)向、績效導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向，應(yīng)該是一家公司的底線生存準則。一方面，這可以評價公司是否兌現(xiàn)前文所述的客戶價值（客戶能否持續(xù)買單），另一方面，也會聚焦團隊的行為，讓大家回到業(yè)務(wù)本身，減少辦公室政治和內(nèi)耗。顯然，團隊持續(xù)的沒有成果或者成果不佳，一定不是成果導(dǎo)向，也不能創(chuàng)造客戶價值，管理者要反思，是否“出軌”了；
2、成果導(dǎo)向，不光包括業(yè)務(wù)本身所帶來的業(yè)績與績效，還包括創(chuàng)造業(yè)績的行為與過程，是不是遵守規(guī)則，是不是遵守公司文化，是不是良性可持續(xù)的?；氐焦芾斫嵌?，我對成果導(dǎo)向的理解是：建立在成果導(dǎo)向之上的健康團隊、正向文化、可持續(xù)發(fā)展價值觀。一次有成果，不叫成果導(dǎo)向；一個人成果好，也不叫成果導(dǎo)向，只有團隊都有成果，而且是持續(xù)增長的成果，才是管理者應(yīng)該關(guān)注的成果導(dǎo)向；
關(guān)于成果導(dǎo)向，管理者應(yīng)該自我反思的是：
1、團隊是否堅持了正確的成果導(dǎo)向？存不存在兩個極端：一是唯業(yè)績（結(jié)果）論，只要業(yè)績（結(jié)果）好，其他什么都不管；二是完全不看業(yè)績（結(jié)果），重視了行為過程與文化，但沒有結(jié)果。這兩個極端，都應(yīng)該警惕，前者有業(yè)績無文化，后者有文化無業(yè)績，正反都是耍流氓；
2、作為管理者，是否身先士卒聚焦成果，是否幫助團隊成員進行成果突破，是否在探索多個可能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式，是否總結(jié)歸納可復(fù)制的方法，是否在溝通、輔導(dǎo)、反饋、激勵等層面，幫助下屬找到問題，引導(dǎo)可執(zhí)行的方案，是否經(jīng)常檢討團隊行為與文化是否是公司倡導(dǎo)的，是否是公司戰(zhàn)略所要求的。如果想不明白，請再次回到第一個標準：客戶價值
三、團隊教練：包括下屬的能力提升、方法輔導(dǎo)、團隊凝聚、文化認同、戰(zhàn)略糾偏等。是不是創(chuàng)造團隊績效（包括人均績效的提高），是不是提升團隊能力（包括業(yè)務(wù)能力與非業(yè)務(wù)能力），是不是凝聚團隊（包括行為、文化、戰(zhàn)略執(zhí)行等），評價標準應(yīng)回到團隊（員工成長）上來
關(guān)于團隊教練，管理者應(yīng)該關(guān)注的問題是：
1、管理者對團隊（員工）的幫助，應(yīng)堅持成果導(dǎo)向（績效）。如果只有綜合績效而沒有人均績效的提升，那一定是管理方式出了問題。作為團隊教練，管理者應(yīng)持續(xù)關(guān)注提升團隊績效，員工能力提升，行為與文化強化，戰(zhàn)略糾偏等等
2、管理者對團隊（員工）的激勵，對員工的認同，應(yīng)基于員工的行為與結(jié)果是否符合公司戰(zhàn)略，而不是管理者本身的偏好。公司年度戰(zhàn)略要求是什么（內(nèi)部標準），客戶滿意度如何（外部標準），才應(yīng)是衡量員工行為的最重要方式，而不是管理者的個人偏好；
關(guān)于團隊教練，管理者應(yīng)該自我反思的是：
1、是否關(guān)注團隊績效，是否關(guān)注人均績效，是否扮演教練角色，是否從公司年度戰(zhàn)略要求和客戶滿意度兩個角度評價員工，是否保證了及時性溝通，來解決員工的認知和心態(tài)問題，如果員工被誤解，管理者又做了什么；
2、公司和團隊層面，除了技能與方法教練，員工心態(tài)與行為的教練是否實踐過，每次團隊會議關(guān)注了什么，解決了哪些問題，員工有哪些問題沒有機會說出來，我是否做到了傾聽，是否有隨意貼標簽的行為，是否對員工造成了傷害，在員工認同的時候，我做了什么，不認同的時候，我做了什么，是否關(guān)注和解決了團隊的信任與沖突等問題，有沒有對事不對人等等
一個優(yōu)秀的團隊，應(yīng)該是聰明的（聰慧、效率、增長速度）+健康的（信任、尊重、可持續(xù)），那才會有持續(xù)的團隊績效、員工成長與客戶滿意度。這也是蘭西奧尼著名暢銷書《團隊發(fā)展的五大障礙》所關(guān)注的核心問題，過去十年，中國企業(yè)關(guān)注更多的是“聰明”問題，從野蠻生長到聰明生長，但接下來的十年，關(guān)鍵問題變成了健康生長，這也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路。
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