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什么是有效的成本管控？或者說什么成本管控才能創(chuàng)造價(jià)值？

很多人可以說是需要建立全員成本管理思維，形成全員成本管控文化。其認(rèn)為思想決定行為，所以只有建立了全員管控成本思想，比如通過培訓(xùn)、通過在車間拉成本標(biāo)語等讓大家建立成本管控思想，那么大家的行動(dòng)都會(huì)統(tǒng)一到降本增效上來。這種說法的背后，認(rèn)為人的一切行為都是思想驅(qū)動(dòng)的，只有改造大家的思想，就可以統(tǒng)一大家的行動(dòng)?？墒?，我認(rèn)為在企業(yè)管理中，企業(yè)文化雖然很重要，但是并不是帶來行動(dòng)改善的根本因素。

也有人認(rèn)為有效的成本管控，一定是通過成本分析，發(fā)現(xiàn)問題，然后改善問題。首先只有遵循成本改善路徑（理解生產(chǎn)業(yè)務(wù)，分析成本，找到成本根本問題，確定成本核心動(dòng)因，找到制造數(shù)據(jù)歸集和管控指標(biāo)，確定成本改善方案。）的成本分析，才有可能帶來成本改善。其次對(duì)于我們找到的成本根本問題，可能只是行為的根本，而不是最底層的根本，什么是底層的根本我認(rèn)為是利益。所以不觸及底層問題，可能只是一次次對(duì)行為的糾偏，在不斷重復(fù)發(fā)現(xiàn)同樣的問題，解決同樣的問題。

那么到底什么是有效的成本管控呢？我認(rèn)為有效的成本管控或者能創(chuàng)造價(jià)值的成本管控，一定是基于利益為核心，然后通過思想、能力、行動(dòng)、反饋構(gòu)建的行動(dòng)體系（在文章《從華為財(cái)經(jīng)體系中尋找財(cái)務(wù)管理的靈魂》已有提到）。如何理解這個(gè)關(guān)系，請(qǐng)先看我一下畫圖：

上圖中圓圈核心是利益（包括物質(zhì)利益和情緒利益），分別向外拓展出四條線。

向右延伸的是行為改善核心線。圓圈往外依次是：思想、能力、行動(dòng)、反饋。

向左延伸的是行為改善支撐線。圓圈往外依次是：企業(yè)文化、組織力、制度和流程、激勵(lì)。

向上延伸的是管理戰(zhàn)略線。圓圈往外依次是：戰(zhàn)略、預(yù)算、過程控制、業(yè)績管理。

向下延伸的是成本管控路徑線。圓圈往外依次是：精益管理理念、作業(yè)能力、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)考評(píng)。

因本篇不是討論上圖，所以不對(duì)此做過多闡釋。也就是我們要明白，成本改善要有效，一定是要基于利益。但是如果只是停留在這個(gè)層面，你可能認(rèn)為這太虛了。所以在寫完《從華為財(cái)經(jīng)體系中尋找財(cái)務(wù)管理的靈魂》之后，我想進(jìn)一步將財(cái)務(wù)管理的靈魂，如何落地為成本管控的實(shí)踐。

如何進(jìn)一步理解成本改善以利益為核心的觀點(diǎn)？首先我們要知道在成本價(jià)值鏈中，利潤點(diǎn)（同時(shí)也是利益點(diǎn)）都有哪些。下圖將制造業(yè)成本利潤點(diǎn)予以展示出來。

很多時(shí)候，我們對(duì)于成本改善，都是針對(duì)上圖的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行改善。但是我們還是沒有把“利益”放進(jìn)這個(gè)價(jià)值鏈中，所以很多時(shí)候改善可能不一定能見到真效，就比如很多企業(yè)搞精益生產(chǎn)，花了很多咨詢費(fèi)，最終成本沒有改善，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)沒有改善，成為了“一頓操作猛如虎，一看就是250”的笑話。

如何把利益點(diǎn)放進(jìn)企業(yè)成本價(jià)值鏈之中呢？先看我畫的下圖：

理解上圖，首先我們要知道，目標(biāo)成本=定價(jià)-目標(biāo)利潤。這里面的目標(biāo)利潤，不只是公司利益和客戶利益及供應(yīng)商利益的博弈。還有部門利益和個(gè)人利益的設(shè)計(jì)。因此在研發(fā)設(shè)計(jì)階段，此階段是利潤的設(shè)計(jì)，利益直接關(guān)聯(lián)方是客戶，利益間接關(guān)聯(lián)點(diǎn)是供應(yīng)商、部門、個(gè)人；在采購階段，利潤直接利益關(guān)系方是供應(yīng)商，利益間接關(guān)聯(lián)點(diǎn)是部門、個(gè)人；生產(chǎn)階段，利益直接關(guān)聯(lián)方式生產(chǎn)部門，利益間接關(guān)聯(lián)方是個(gè)人（作業(yè)員工）；在銷售階段，利益直接關(guān)聯(lián)方是個(gè)人（銷售員），利益間接關(guān)聯(lián)方是客戶、供應(yīng)商、部門。

同時(shí)研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售本身之間也牽扯到成本關(guān)聯(lián)點(diǎn)。傳統(tǒng)的KPI只是針對(duì)部門設(shè)定考核指標(biāo)，實(shí)際上各部門之間是存在相關(guān)關(guān)系的，如果只是部門考核指標(biāo)，不設(shè)置關(guān)聯(lián)考核，極大可能出現(xiàn)“各家自掃門前雪”的問題。實(shí)務(wù)中，也確認(rèn)存在因?yàn)楦鞑块T和個(gè)人的利益與公司整體利益不一致，導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，最終導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營不善的問題。

因此只有根據(jù)“利益點(diǎn)”和“利益鏈”，并把它們嵌入企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值鏈之中，才有可能帶來有效的成本管控。舉個(gè)簡單的例子，對(duì)于可以計(jì)件的生產(chǎn)企業(yè)，如果采用工時(shí)法，一定程度上來說，在激勵(lì)方面可能不一定能改善員工的作業(yè)效率。但是如果采用科學(xué)的計(jì)件辦法，明顯會(huì)帶來員工作業(yè)效率的顯著提升，這就是計(jì)件基于員工利益，然后直接帶來員工行為的改變。

此時(shí)有人可能會(huì)說，利益點(diǎn)不就是老板給員工分錢嗎？一方面財(cái)務(wù)管理就是分配，其中包括如何分錢，但是分錢也是一門藝術(shù)。一方面分錢的最終目的是促進(jìn)企業(yè)最終價(jià)值提升，也就是讓分出去的錢，能夠生錢。

還有人會(huì)說，在現(xiàn)在的民企里面，你要老板的錢，老板要你的命。這也確實(shí)存在這個(gè)問題，根本是多數(shù)民企在產(chǎn)業(yè)鏈低端，本身獲取的利益有限，全靠挖人礦（人口紅利）獲得的利潤空間，加之在一定時(shí)間我們企業(yè)用人存在挑選空間，所以企業(yè)做的更多的是如何用最少的錢辦最多的事情，而不是分錢的事情。但是任何企業(yè)想基業(yè)長青，都必須是長期利益者，而不是機(jī)會(huì)主義者。

那么關(guān)于利益分配在當(dāng)下財(cái)務(wù)管理界，以我個(gè)人之見，其實(shí)存在兩種路徑。一種是西方的績效中心績效考核，一種是稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營。

第一西方責(zé)任中心績效考核

首先看我畫的下圖：

根據(jù)上圖的責(zé)任中心績效考核圖，我們知道在這種“分配”方式下，其核心是通過將根據(jù)各部門的主要功能，劃分責(zé)任中心，然后進(jìn)行核算，最后根據(jù)責(zé)任中心的KPI指標(biāo)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行考核。

這種方式下，雖然各部門的管控有了量化的指標(biāo)，但是部門與部門之間，沒有建立起“利益點(diǎn)”，而且部門與公司之間也沒有建立起“利益點(diǎn)”。因此很多時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)部門KPI很好看，但是公司整體利潤缺表現(xiàn)不佳的問題。如何解決這個(gè)問題？很多企業(yè)管理者認(rèn)為，這是員工責(zé)任心不夠，沒有以企業(yè)為家，沒有站在老板的立場考慮問題。所以很多企業(yè)就加大對(duì)企業(yè)文化的培訓(xùn)，講究員工貢獻(xiàn)，講究員工要努力工作，講究通過喊口號(hào)一樣每天喊企業(yè)文化。但是這些方法見效甚微，因?yàn)闆]有觸及根本利益。如何解決部門與部門不協(xié)調(diào)，部門與公司利益不一致呢？我認(rèn)為稻盛和夫在這方面做了一定的思考。

第二種阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)核算體系

對(duì)于阿米巴，財(cái)務(wù)人多少都聽過一點(diǎn)。但是以我個(gè)人認(rèn)識(shí)，很多人把阿米巴與西方績效考核混為一談，其實(shí)兩者根本上來說就是兩回事情。

首先我們要了解什么是阿米巴，阿米巴，在生物學(xué)上，是指一種單細(xì)胞的變形蟲。這種單細(xì)胞生物，無法再小了，是最小單位的生命體。稻盛和夫，其實(shí)是用“阿米巴”這個(gè)概念把公司打散，把部門拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營體。拆成一個(gè)個(gè)無法再拆分的阿米巴，其目的是：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。最終阿米巴經(jīng)營就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

其次如何理解阿米巴的核算模式？我根據(jù)讀過的稻盛和夫的相關(guān)書籍，將阿米巴運(yùn)作方式，以下圖展示如下：

因本篇重點(diǎn)不是討論阿米巴，所以上圖內(nèi)容細(xì)節(jié)不過多闡述了，主要是提一下關(guān)鍵點(diǎn)。

在阿米巴運(yùn)作中，通過核算方式，將各部門與客戶利益關(guān)聯(lián)起來，而不是銷售部門的事情。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，生產(chǎn)部門成為與直接面對(duì)客戶的部門，因此在生產(chǎn)過程中必須以客戶利益為核心下開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)各部門之間，也用“內(nèi)部定價(jià)”關(guān)聯(lián)起來了，一定程度上來說對(duì)“管理內(nèi)耗”可以起到一定的作用。

但是，在中國的企業(yè)里面，不少企業(yè)老板都聽過，甚至企業(yè)里實(shí)施過阿米巴，最終解決是老板對(duì)面利潤分配不再是遵循阿米巴，而是如啞巴一樣，阿巴阿巴。為何呢？一是很多企業(yè)沒有完全遵循稻盛和夫的阿米巴運(yùn)作模式，成為中國特色的阿米巴（也可以叫部門承包制）；二是企業(yè)沒有解決核心的阿米巴會(huì)計(jì)核算和阿米巴內(nèi)部定價(jià)問題，于是陷入管理內(nèi)耗中；三是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營核心是“利他”思維，而很多時(shí)候老板從員工都是“利我”思維，或者只要求員工“利他”，而老板自己則是“利我”。

因此，不管是西方責(zé)任中心績效考核方式還是阿米巴運(yùn)作方式，似乎在解決管理內(nèi)耗方面都存在一些問題。這也就是我前文說的利益分配或者說分錢是一門藝術(shù)。

那么有沒有企業(yè)在利益分配方面做得比較好的呢？個(gè)人認(rèn)為華為可能算是一個(gè)。大多數(shù)人，尤其是企業(yè)老板只知道華為的狼性文化。其實(shí)，華為核心致勝武器是對(duì)利潤的分配。其利潤分配的主要方式有：獲取分享制度，全員虛擬持股。為什么這是華為的核心武器呢？還是回到我上文提到的，任何行為背后都是利益，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)亦是如此，只有做好了利益分配，其他管理行為才有可能發(fā)生改變。

華為有了利益分配的核心制度，那么接下來在價(jià)值鏈上，華為又是如何設(shè)置利益點(diǎn)呢？首先我們看下圖（圖片來源書籍《華為財(cái)經(jīng)密碼》）

為了更加方便理解上圖，我在文章《從華為財(cái)經(jīng)體系中尋找財(cái)務(wù)管理的靈魂》中也提到了下圖。

在上圖中，華為在集團(tuán)層面集權(quán)了：資金管控權(quán)、內(nèi)審、會(huì)計(jì)核算-共享財(cái)務(wù)中心，同時(shí)放權(quán)了：指揮權(quán)、決策權(quán)、擰麻花設(shè)置權(quán)。

在地區(qū)、代表處、項(xiàng)目這三個(gè)層級(jí)中，華為認(rèn)為需要“讓聽見炮火的人來擁有指揮權(quán)”，同時(shí)從產(chǎn)品線和地區(qū)線兩個(gè)維度對(duì)企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行管理。

如何管理內(nèi)耗以及利益點(diǎn)的沖突呢？在《華為財(cái)經(jīng)密碼》中提到：“區(qū)域織和產(chǎn)品線都有銷售收入的考核指標(biāo)，不同的是，區(qū)域組織對(duì)總銷售額負(fù)責(zé)，而產(chǎn)品線是對(duì)各自產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入負(fù)責(zé)。在目標(biāo)分解時(shí)，華為賦予了他們相應(yīng)的“獎(jiǎng)金包”的分配權(quán)，產(chǎn)品線想要推廣自己的新產(chǎn)品時(shí)，可以對(duì)區(qū)域組織設(shè)立獎(jiǎng)金包，區(qū)域組織拿到獎(jiǎng)金包后就有了推廣新產(chǎn)品的動(dòng)力；同樣，當(dāng)區(qū)域組織希望將特定的產(chǎn)品推給客戶時(shí)，可以對(duì)產(chǎn)品線設(shè)立獎(jiǎng)金包，激勵(lì)產(chǎn)品線按時(shí)間、按要求交付產(chǎn)品。雖然他們考核的是同一個(gè)銷售指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)是通過互相交流確定的，而且不同的部[之間可以設(shè)立獎(jiǎng)金包進(jìn)交叉激勵(lì)，使各個(gè)部門之間形成合加力”

綜上所述，成本管控的底層邏輯就是找到企業(yè)的利益鏈，然后實(shí)現(xiàn)科學(xué)的利益分配。但是不管是西方績效考核方式，還是阿米巴方式，抑或是華為的方式，首先是根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，并讓利益分配能夠帶來思想轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)行為的改變。