利潤(rùn)中心是華為提升經(jīng)營(yíng)效益、激發(fā)組織活力的優(yōu)秀實(shí)踐，是華為業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)、效益持續(xù)提升的關(guān)鍵機(jī)制。采用利潤(rùn)中心是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)大的必然，每個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，都有必要采用利潤(rùn)中心模式。利潤(rùn)中心比阿米巴模式更加適用于中國(guó)的企業(yè)。企業(yè)如何轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心模式，提升經(jīng)營(yíng)效益？可以參考華為區(qū)域利潤(rùn)中心成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。

大背景：海外區(qū)域增收不增利，收入增長(zhǎng)超40%，但利潤(rùn)下滑

2005、2006年時(shí)，隨著3G的發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)在海外形勢(shì)大好，華為當(dāng)年在海外設(shè)置了7大片區(qū)，加上中國(guó)區(qū)，涵蓋100多個(gè)代表處，海外幾乎每個(gè)國(guó)家設(shè)置一個(gè)代表處，這些區(qū)域當(dāng)時(shí)的定位是收入中心，是業(yè)務(wù)最前段，對(duì)收入中心的管理也簡(jiǎn)單，但是逐漸凸顯出收入中心的弊端：一是對(duì)收入中心沒(méi)有授權(quán)，區(qū)域做不了決策，就效率慢，往往會(huì)因?yàn)樾事粚?duì)手搶單；二是總部離一線遠(yuǎn)，沒(méi)有一線的人更了解情況，可能會(huì)出現(xiàn)”拍腦袋決策”；更主要的是，這些區(qū)域因?yàn)槎ㄎ皇鞘杖胫行?，區(qū)域只需要對(duì)打單和收入負(fù)責(zé)，不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，就導(dǎo)致區(qū)域一味追求訂單而犧牲利潤(rùn)，不關(guān)注產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)，不關(guān)注降成本事項(xiàng)。巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和管理現(xiàn)狀的弊端，出現(xiàn)了增收不增利的情況，迫使區(qū)域轉(zhuǎn)型，從收入中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心，區(qū)域要對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，要關(guān)注盈利。

結(jié)果：區(qū)域轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心以后，解決了“增收不增利”的問(wèn)題，2007年收入與規(guī)模繼續(xù)雙增長(zhǎng)，并且海外區(qū)域的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度首次超規(guī)模，即使遇到2008年世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也保持著收入與規(guī)模的雙增長(zhǎng)

責(zé)任中心的定位通常劃分為投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。利潤(rùn)中心，顧名思義，就是以利潤(rùn)為中心，面向客戶承擔(dān)端到端的責(zé)任，通過(guò)創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)成本，為公司利潤(rùn)做出直接貢獻(xiàn)的責(zé)任主體，對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

一個(gè)企業(yè)里面，哪些經(jīng)營(yíng)單元可以作為利潤(rùn)中心呢？我們先把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)打開(kāi)，通常來(lái)看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分幾類：（1）承擔(dān)單一功能的職能組織，如IT部門、人力資源部、采購(gòu)部等等；（2）BU類經(jīng)營(yíng)單元，有的稱為“事業(yè)部”，有的稱為“產(chǎn)品線”，有的稱為“XX BG”，看企業(yè)規(guī)模大小和偏好，總之都是完整的經(jīng)營(yíng)單元，有銷售、有研發(fā)、有生產(chǎn)、有職能支撐等等，麻雀雖小，五臟都是俱全的；（3）區(qū)域劃分，這部分，不同公司區(qū)別還是比較大的，有的稱為'“某某大區(qū)”，僅僅是銷售的大區(qū)，有的稱為“某某區(qū)域”，也是完整的經(jīng)營(yíng)單元，華為曾經(jīng)稱呼過(guò)“片區(qū)”、“地區(qū)部”、“代表處”，代表處有銷售有交付有職能支撐等。（4）有些企業(yè)還會(huì)有獨(dú)特部門，比如培訓(xùn)學(xué)院之類的。在這些類別的組織結(jié)構(gòu)里，職能部門類，按其職責(zé)通常屬于費(fèi)用中心或者成本中心；BU類經(jīng)營(yíng)單元，屬于利潤(rùn)中心，按其承擔(dān)職責(zé)的不同，有的也同時(shí)為投資中心；區(qū)域類，則要具體情況具體分析了，或?yàn)槭杖胫行?，或?yàn)槔麧?rùn)中心或者其他類型。

利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的把責(zé)任中心定位成利潤(rùn)中心就行了，而是要配套管理機(jī)制并行動(dòng)，做好向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型的輔助和支撐。結(jié)合本人的利潤(rùn)中心建設(shè)經(jīng)歷來(lái)談?wù)劊喝A為當(dāng)年為了支撐一線區(qū)域從收入中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型，總部成立了利潤(rùn)中心建設(shè)項(xiàng)目組，本人有幸能主導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。利潤(rùn)中心建設(shè)，我們從授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)控、評(píng)價(jià)、基礎(chǔ)建設(shè)等各方面進(jìn)行建設(shè)，優(yōu)先建設(shè)對(duì)企業(yè)重要且薄弱的地方。我們來(lái)看看下面這個(gè)魚骨圖：

具體點(diǎn)，我們從下面這些模塊進(jìn)行建設(shè)：

計(jì)劃預(yù)算核算體系建設(shè)：制定責(zé)任中心的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定KPI指標(biāo)，同時(shí)正確的核算責(zé)任中心實(shí)際完成了多少，這個(gè)是授權(quán)和行權(quán)的基礎(chǔ)，考核KPI，對(duì)預(yù)算內(nèi)的資源進(jìn)行授權(quán)；

經(jīng)營(yíng)分析能力建設(shè)：幫助責(zé)任中心自我監(jiān)控經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成進(jìn)度，定位主要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并及時(shí)采取相關(guān)措施解決問(wèn)題，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。經(jīng)營(yíng)分析能力建設(shè)包括經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的輸出和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議的召開(kāi)，稱之為“一報(bào)一會(huì)”。對(duì)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告要求，我們提出了16個(gè)字的要求“差異分析、根因分析、突出重點(diǎn)、落實(shí)責(zé)任”。見(jiàn)經(jīng)營(yíng)分析專題

指標(biāo)體系建設(shè)：這個(gè)也好理解，衡量責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)是否出了問(wèn)題，是哪兒出了問(wèn)題，就像醫(yī)院的體檢一樣，通過(guò)例行體檢檢查身體有沒(méi)有毛病，哪兒出了毛病，肝功能腎功能血常規(guī)等，每一塊都有不同的衡量指標(biāo)，同時(shí)有不同的體檢套餐，越全面的體檢，成本越高，依據(jù)自己實(shí)際能承受能力選擇對(duì)應(yīng)的體檢套餐。指標(biāo)體系建設(shè)也一樣，如衡量規(guī)模和盈利的指標(biāo)集，衡量運(yùn)營(yíng)效率和成本費(fèi)用管控的指標(biāo)集等等，依據(jù)企業(yè)實(shí)際核算能力和業(yè)務(wù)需求，確定合適的指標(biāo)顆粒度，定期或者專項(xiàng)的給企業(yè)“體檢”一下。

基線建設(shè)：基線就是benchmark，建立不同場(chǎng)景的基線庫(kù)，給責(zé)任中心提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)的對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們能正確判斷和作出決策?；€有多種，經(jīng)營(yíng)基線、業(yè)務(wù)基線，合同條款基線等等。比如，一線跟客戶談妥項(xiàng)目后，得做交付計(jì)劃了，要計(jì)算需要多少人力物力，就得根據(jù)交付的業(yè)務(wù)基線來(lái)做了；管理成本費(fèi)用，怎么衡量各項(xiàng)成本費(fèi)用是否合理？就得有個(gè)成本費(fèi)用基線作為參考。

結(jié)算體系建設(shè)：親兄弟也要明算賬，B的資源借給A用了，B就要把借用的資源成本結(jié)算給A，或者A如果向集團(tuán)申請(qǐng)了什么資源，集團(tuán)也要把這部分資源費(fèi)用結(jié)算給A，總之就是誰(shuí)受益誰(shuí)買單，以保障能合理的計(jì)算利潤(rùn)，正確的考核。

數(shù)據(jù)質(zhì)量提升：屬于基礎(chǔ)建設(shè)，通過(guò)正向監(jiān)控和逆向糾錯(cuò)機(jī)制，保障能正確的計(jì)算業(yè)績(jī)，作為業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

上述手段多管齊下，有授權(quán)有監(jiān)控，有賦能有支撐，幫助責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型，同時(shí)結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)政策，促使各責(zé)任中心自我驅(qū)動(dòng)，讓企業(yè)從綠皮車式的由車頭帶動(dòng)管理，轉(zhuǎn)向每節(jié)車廂都自帶動(dòng)力的增長(zhǎng)模式，經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)海外區(qū)域首次利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)收入增長(zhǎng)幅度，管理上實(shí)現(xiàn)了“下放經(jīng)營(yíng)權(quán)”的探索。

利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型建設(shè)，實(shí)質(zhì)也是企業(yè)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)的成功實(shí)踐。

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