華潤集團的6S管理體系
內容提要：
本文采用案例研究方法考察了華潤集團的6S管理模式，并應用管理控制系統(tǒng)理論對該案例進行了剖析，目的在于能夠對提高中國企業(yè)集團管理水平有所借鑒。
關鍵詞：戰(zhàn)略導向 管理控制系統(tǒng)模式 6S管理體系 案例分析
企業(yè)集團內部管理控制模式一直以來都是理論界和實務界所關注的問題。與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團不但資產規(guī)模更加龐大，而且業(yè)務結構和組織結構更加復雜，增加了母公司對下屬企業(yè)的管理跨度、管理幅度和控制難度。本文著重介紹了華潤集團的6S管理模式。
一、華潤集團6S管理體系的發(fā)展及其內涵
華潤集團的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤集團已發(fā)展成為中國內陸和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產超過1000億港元，主營業(yè)務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業(yè)、基礎設施及公用事業(yè)三大領域，具體行業(yè)分布廣泛，如地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在保險、通訊、基礎建設等領域進行戰(zhàn)略性投資。目前，華潤形成了“9+1”行業(yè)經營模式。
華潤集團母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過程經歷了三個發(fā)展階段
第一階段是6S管理體系的產生階段。1999年，華潤集團提出了6S的制度化構想。這一構想的整體框架是：在專業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。這是6S管理體系的雛形，即業(yè)務分類制度、預算管理制度、綜合信息管理制度、審計監(jiān)督制度、業(yè)績評價制度、經理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預算為導向，本質上只是全面預算管理的系統(tǒng)化和制度化(蔣偉、魏斌，2004a)。
第二階段是6S管理體系的發(fā)展階段。2003年，在企業(yè)集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，6S將早已萌動的戰(zhàn)略管理思想明確體現出來，并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿6S始終，同時加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代號碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現了6S的變革性跨越(蔣偉、魏斌，2004b)。這是6S管理體系的基本內涵：業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業(yè)績評價體系、經理人考核體系。
第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動6S管理報告體系在集團層面基本實現信息化。這樣，一個集成6S管理體系、戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺的6S信息化管理工程為6S的進一步落實和深入推進提供了強大的技術動力和廣闊的應用空間。
二、對華潤集團6S管理體系的分析
6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設計和實施的一種管理控制系統(tǒng)。6S管理體系強調戰(zhàn)略導向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程。一方面，業(yè)務戰(zhàn)略體系負責構建和確定戰(zhàn)略目標，全面預算體系負責落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系和內部審計體系負責分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，業(yè)績評價體系和經理人考核體系則負責引導和推進戰(zhàn)略實施。另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關鍵成功因素，再進一步追溯到關鍵業(yè)績評價指標。因而，驅動關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略實施，促進戰(zhàn)略目標的實現，從而使6S成為真正的管理控制系統(tǒng)。
華潤集團的6S管理體系實質上形成了一個完善的管理控制系統(tǒng)，其目的非常明確，就是為了保障戰(zhàn)略目標的實現。6S管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應的，業(yè)務戰(zhàn)略體系和全面預算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和內部審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，業(yè)績評價體系和經理人考核體系則分別對應業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。業(yè)務戰(zhàn)略體系是在集團總體戰(zhàn)略、利潤中心經營戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略規(guī)劃前提下進行的戰(zhàn)略規(guī)劃分解。戰(zhàn)略規(guī)劃的分解就形成了戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略計劃既是管理控制系統(tǒng)的起點，又是戰(zhàn)略實施的依據。信息反饋和溝通機制的設計包括對會計信息系統(tǒng)和業(yè)務統(tǒng)計信息系統(tǒng)的設計，最終形成一套完整的管理報告系統(tǒng)。當然信息的可靠性對戰(zhàn)略的實施也很重要，因此還需要設計確保信息真實可靠的信息審核系統(tǒng)，否則很有可能出現“輸進去的是垃圾，輸出來的也是垃圾”的情形，從而誤導決策。華潤集團6S中的內部審計體系就起到了這樣的作用。如果不對管理者戰(zhàn)略執(zhí)行的結果進行評價，并且將評價結果與管理者的激勵相掛鉤，那么對于管理者而言，戰(zhàn)略執(zhí)行就會既缺乏動力，又缺乏壓力，對于公司而言，戰(zhàn)略就難于得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標就難于實現。業(yè)績評價體系和經理人考核體系解決了這兩個問題。
6S管理體系強調系統(tǒng)整合。業(yè)務戰(zhàn)略體系和全面預算體系相互結合構成了戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，它為戰(zhàn)略疾施及其控制提供了依據和前提。全面預算體系主要是從財務方面確定了戰(zhàn)略目標實現的控制目標：業(yè)務戰(zhàn)略體系則還包容了全面預算體系所無法涵蓋了的非財務目標。管理報告主要是為戰(zhàn)略實施控制和業(yè)績評價提供信息與數據，沒有信息與數據的輸入，戰(zhàn)略實施可能會失去控制，管理者就會難于決策，業(yè)績評價就難以進行。內部審計體系主要是為了保證評價結果的客觀性和真實性因為信息與數據的質量會影響控制、決策和評價的質量。對經理人的考核是為管理者實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施提供動力和壓力，沒有它就會影響管理者實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施的效果效率，獎金計算及其分配必須以業(yè)績評價結果為依據和前提。
管理控制系統(tǒng)要有效發(fā)揮作用，關鍵取決于在設計和運行中需要關注要素之間的相互配合和相互支持。6S不是單項職能的簡單匯總和無序集合，其獨特之處正在于其形成了一個緊密聯接、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是一體化的有機組合。如果借用戰(zhàn)略的語言來說，其競爭優(yōu)勢正是來自各項S的相互適應和相互支持，來自于各項S組成的整體系統(tǒng)，因而6S比單項S更加有效。
6S管理體系強調信息支持。信息對于管理控制系統(tǒng)的有效實施起支持性的作用。Simons(1995)認為，管理控制系統(tǒng)就是基于信息的系統(tǒng)，沒有信息，管理者就無法實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實施。正因為如此，華潤集團強調了管理報告和內部審計的重要性，將其作為構成6S管理體系的兩個重要環(huán)節(jié)。
更重要的是，華潤集團注意到了要使管理控制系統(tǒng)真正成為“最佳實踐”，還需要依賴于信息平臺的建立。這也正是大型企業(yè)或者企業(yè)集團管理發(fā)展的重要趨勢之一。新經濟時代下，要求企業(yè)對下屬各單位的管理者進行充分自由的授權，以便于能夠對外部環(huán)境做出靈活迅捷的反應。但是，授權的同時并不意味著不加控制，對于母公司而言，還需要對授權進行相應的控制，這就需要借助于信息技術。實踐證明，充分利用信息技術推動管理進步是應對環(huán)境挑戰(zhàn)的利器，(
三、結束語
戰(zhàn)略導向的管理控制系統(tǒng)模式是幫助管理者實施戰(zhàn)略，實現戰(zhàn)略目標的一項有力工具。這一管理控制工具所具有的特點對于現時期的我國企業(yè)集團不無啟示意義
?。?/span>1）管理控制系統(tǒng)要以戰(zhàn)略為導向，要求所有的管理控制活動都要圍繞母公司對子公司的戰(zhàn)略要求和子公司自身的戰(zhàn)略定位進行?，F時期的我國企業(yè)集團并不缺乏好的戰(zhàn)略，問題在于缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機制，企業(yè)集團的各項管理活動并不以戰(zhàn)略為核心，往往是實行“雙軌制”甚至是“多軌制”，比如預算編制不以戰(zhàn)略目標為依據，業(yè)績評價不以戰(zhàn)略目標實現為前提等，業(yè)績評價結果與管理者的獎金并未真正掛鉤(池國華，2005)。
（2）管理控制系統(tǒng)要以整合為核心，要求管理控制系統(tǒng)的構成要素相互支持和相互配合，以形成合力?，F時期的企業(yè)集團要么單純強調單一管理方法的全面性，要么盲從眾多產品的供給而熱衷于管QT_具的更新，忽略了各種方法之間的邏輯性和兼容性(王斌、高晨，2004)。其結果往往是，企業(yè)集團用以管理的方法功能重復和支離破碎，甚至相互矛盾，無法形成完整的戰(zhàn)略實施整合框架，難以發(fā)揮整體效應。
?。?/span>3）管理控制系統(tǒng)要以信息為基礎，要求借助于信息平臺對管理控制系統(tǒng)的有效實施給予有力的支持，重視信息的實時性和準確性?，F時期的企業(yè)集團往往缺乏信息化意識，即使意識到信息化的重要性，其管理信息化的觀念也很落后，表現在只注重生產信息化而不重視管理信息化方面的投入，或者注重管理 信息化建設，但關注的是單項業(yè)務的信息化，其結果是沒有形成支持有效管理的信息集成環(huán)境(
