摘要:如何采用技術(shù)手段,建立一套科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系,解決績效管理和考評(píng)中的難題,是當(dāng)前絕大多數(shù)盈利性公司和企業(yè)管理工作中急待解決的問題。本文根據(jù)商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)的需要,結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際情況,建立了績效評(píng)價(jià)的“行員績效考評(píng)系統(tǒng)”,介紹了績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則和要求、指標(biāo)體系構(gòu)成、指標(biāo)體系操作規(guī)則以及進(jìn)一步完善的建議，這一體系對(duì)其他相類似的單位開展員工績效考評(píng)工作具有一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞:績效考評(píng);指標(biāo)體系;設(shè)計(jì)原則
正文
一、引言
面對(duì)外資銀行入侵國內(nèi)市場(chǎng)帶來的競(jìng)爭壓力、國內(nèi)同行業(yè)競(jìng)爭的加劇、利率市場(chǎng)化和匯率形成機(jī)制改革等因素帶來的挑戰(zhàn),如何提高自我發(fā)展能力和競(jìng)爭能力是擺在各級(jí)商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者和決策者面前的重大課題。目前國內(nèi)的全國性商業(yè)銀行包括工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行,交通銀行、光大銀行、中信銀行等全國性的股份制商業(yè)銀行,福建興業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行等由地方性商業(yè)銀行發(fā)展而來的新興的商業(yè)銀行,此外還有已上市的深圳發(fā)展銀行、浦東發(fā)展銀行、招商銀行、華夏銀行和民生銀行。為此,如何客觀、公正地評(píng)價(jià)商業(yè)銀行的經(jīng)營績效,找出問題和原因,以規(guī)避不足,發(fā)揮優(yōu)勢(shì),提高經(jīng)營績效,具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
用單一指標(biāo)評(píng)價(jià)商業(yè)銀行經(jīng)營績效存在諸多缺陷,在理論和實(shí)踐中已經(jīng)形成共識(shí)。目前,有許多人采用眾多方法對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營績效進(jìn)行評(píng)價(jià),雖然有其長處,但仍顯不足。有的采用的指標(biāo)體系中指標(biāo)過多,當(dāng)然這會(huì)包含更多的經(jīng)濟(jì)信息,但是指標(biāo)的繁雜造成指標(biāo)間劃分不明確或指標(biāo)定義模糊不清的現(xiàn)象難以避免，而且執(zhí)行起來的難度也很大;有的利用所設(shè)置的統(tǒng)計(jì)指標(biāo),確定不同指標(biāo)的權(quán)重,再對(duì)指標(biāo)加權(quán)平均,最后計(jì)算出綜合得分。這種評(píng)價(jià)方式面臨一個(gè)難題,就是權(quán)重的設(shè)置，雖然權(quán)重是按照重要性來確定,但由于評(píng)價(jià)者的主觀因素,很難做到公平、客觀，更難達(dá)成共識(shí)；而且,由于在評(píng)價(jià)之前未必能充分考慮到各指標(biāo)的信息量,因而權(quán)重的設(shè)定缺乏科學(xué)性,勢(shì)必導(dǎo)致權(quán)重設(shè)定的過高或過低,使得評(píng)價(jià)結(jié)果不能完全反映銀行的真實(shí)經(jīng)營績效；同時(shí),由于權(quán)重在評(píng)價(jià)之前就已經(jīng)設(shè)定,這在客觀上也會(huì)誘導(dǎo)被評(píng)價(jià)者粉飾績效現(xiàn)象的發(fā)生。國內(nèi)學(xué)者嘗試的用多元統(tǒng)計(jì)方法、層次分析法、模糊矩陣法等對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行績效評(píng)價(jià),并提出一系列指標(biāo)體系,具有一定的參考價(jià)值。
二. 我國商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系一直以來存在以下主要問題：
（一）評(píng)價(jià)目標(biāo)定位模糊
績效考核的定位實(shí)質(zhì)就是通過績效考核工作確定管理目標(biāo)是什么、要解決什么問題?？己说亩ㄎ恢苯佑埃虻娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。我國商業(yè)銀行按資本金構(gòu)成不同主要有國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)上不同程度存在評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)計(jì)定位模糊的問題。不同的信息使用者關(guān)心銀行的績效評(píng)價(jià)出于不同的目的，銀行的股東及投資者關(guān)注銀行的經(jīng)營績效是出于實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和取得較高的投資回報(bào)率的目的；存款人關(guān)心銀行的經(jīng)營績效是出于保證自己存款安全的目的；監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)注銀行的經(jīng)營績效是出于保證銀行經(jīng)營安全，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，保持公眾對(duì)銀行充滿信心的目的；銀行的高層管理者關(guān)注銀行的經(jīng)營績效一方面是對(duì)自己管理銀行工作的肯定，另一方面是對(duì)銀行雇員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。評(píng)價(jià)目標(biāo)的定位，是績效考核的核心問題。銀行應(yīng)將考核作為完整的績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。考核的首要目的是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和銀行管理的改善。我國商業(yè)銀行對(duì)績效考核定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，如很多銀行將考核定位在確定利益分配的依據(jù)和工具，使得考核目標(biāo)的定位過于狹窄。不正確的績效評(píng)價(jià)定位將直接影響銀行績效考核的成效。
（二）評(píng)價(jià)方法落后、評(píng)價(jià)結(jié)果失真狀況大量存在
我國商業(yè)銀行由于績效評(píng)價(jià)工作開展的時(shí)間較短，績效評(píng)價(jià)方法還很不完善，許多銀行在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在權(quán)重不合理，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標(biāo)體系僵化。我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)在很大的范圍內(nèi)局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考評(píng)。在評(píng)價(jià)時(shí)主要采用靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行一些基本的指標(biāo)分析，如計(jì)算銀行的資本充足率、資產(chǎn)回報(bào)率、邊際利潤率、資本金利潤率、費(fèi)用率等，缺乏對(duì)銀行資金利用效率，銀行風(fēng)險(xiǎn)程度考核的改進(jìn)手段；同時(shí)銀行在對(duì)非財(cái)務(wù)因素，如在崗員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、技術(shù)裝備及更新程度等對(duì)銀行經(jīng)營績效的影響程度關(guān)注不夠?？冃гu(píng)價(jià)基本上是對(duì)歷史經(jīng)營績效的總結(jié)。同時(shí)由于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評(píng)價(jià)工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。
（三）缺乏與績效評(píng)價(jià)結(jié)果相配套的激勵(lì)、懲罰措施
商業(yè)銀行進(jìn)行經(jīng)營績效評(píng)價(jià)，不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的目的是依據(jù)科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系，對(duì)銀行過去的經(jīng)營活動(dòng)從多角度、多方面做出正確的總結(jié)，對(duì)銀行未來的發(fā)展做出科學(xué)的預(yù)計(jì)?？冃гu(píng)價(jià)如果不與激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施相結(jié)合，那么在銀行經(jīng)營過程中對(duì)改進(jìn)銀行績效做出貢獻(xiàn)的人得不到或得到與貢獻(xiàn)不相匹配的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)那些對(duì)銀行發(fā)展沒有做出貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)小于職位規(guī)定的人員沒有實(shí)行必要的懲罰措施，勢(shì)必會(huì)引發(fā)銀行經(jīng)營參與者的道德風(fēng)險(xiǎn)，從而使銀行績效評(píng)價(jià)工作失去意義，達(dá)不到通過績效評(píng)價(jià)工作提升銀行經(jīng)營效益的作用。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施普遍存在約束方法僵硬、激勵(lì)與約束不對(duì)稱、激勵(lì)方法未與風(fēng)險(xiǎn)揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施制定、實(shí)施的不當(dāng)對(duì)提高商業(yè)銀行的績效不但不會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。
三．關(guān)于績效
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。但是我們卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面認(rèn)識(shí)到績效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)困惑的原因在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。
◆將績效考核回歸真正的績效
績效考核是對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)，那么什么是員工的績效？
績效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）
績效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+ 能做什么（預(yù)期結(jié)果）
需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。
對(duì)于員工來講，他對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。
當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對(duì)所有的績效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來完成。
在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。
四、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則和思路
干部考評(píng)結(jié)果是否準(zhǔn)確和客觀,是否與其實(shí)際情況相一致,關(guān)鍵在于是否有合理的“考評(píng)指標(biāo)體系”和“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”。因此,應(yīng)按照“分層分類、量化細(xì)化”的原則,制定一套科學(xué)、合理的考評(píng)指標(biāo)體系。
(一)績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則
各商業(yè)銀行作為金融調(diào)控、管理和服務(wù)部門,其績效考核無法運(yùn)用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)量化指標(biāo)實(shí)行績效考評(píng)。此外,由于各個(gè)部門的職能和工作性質(zhì)各異,這一現(xiàn)實(shí)情況決定了他的績效考評(píng)具有相當(dāng)大的難度。因此,依據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行的職能和部門的專業(yè)性質(zhì)，本文按照全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。
1.全面性。科學(xué)合理的行員績效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋機(jī)關(guān)全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對(duì)其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核,不失偏頗,并在操作過程中,運(yùn)用動(dòng)態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合,定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法,保證考評(píng)指標(biāo)體系的相對(duì)公正性,使所有行員處于公正、公平的平臺(tái)上實(shí)施考評(píng),實(shí)現(xiàn)對(duì)行員履職情況的綜合考評(píng)。
2.針對(duì)性?？茖W(xué)合理的行員績效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)切合基層央行機(jī)關(guān)的工作實(shí)際,體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對(duì)象和特點(diǎn),并能有針對(duì)性地對(duì)所有行員在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評(píng),體現(xiàn)行員在考評(píng)周期中的不同履職情況、工作成效,為行員晉職晉級(jí)、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓(xùn)需求等提供依據(jù)。
3.操作性?；鶎訖C(jī)關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進(jìn)行完全的量化考核,無論是對(duì)業(yè)務(wù)部門,還是對(duì)支持部門,其考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須力求明確、實(shí)用,便于考評(píng)對(duì)象和考評(píng)者操作,而且要求評(píng)判用語精練,力避歧義,因?yàn)檫@關(guān)系到考評(píng)的效果。[5]這是對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
4.適應(yīng)性。人民銀行體制改革的不斷深入,決定了基層央行職能及崗位職責(zé)將會(huì)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整,而相對(duì)于基層央行崗位職責(zé)的變化,考評(píng)指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確?？荚u(píng)指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。
(二)績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路
銀行業(yè)的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè),不同部門、不同崗位行員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任(崗位職責(zé))各有不同,職能各異。因此,在行員績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置上,應(yīng)堅(jiān)持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化”的基本思路,以機(jī)關(guān)各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ),依據(jù)全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計(jì)原則,細(xì)分、量化考評(píng)指標(biāo),分層次構(gòu)建行員績效考評(píng)指標(biāo)體系:一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效4個(gè)第一層次的一級(jí)指標(biāo);二是對(duì)行員的品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效進(jìn)行再次分解,分別得出第二層次15個(gè)左右的二級(jí)指標(biāo);三是對(duì)第二層次指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解,分別得出第三層次近50個(gè)三級(jí)指標(biāo),形成機(jī)關(guān)行員績效考評(píng)指標(biāo)體系;四是制定相應(yīng)的考評(píng)流程和考評(píng)規(guī)則,分別對(duì)行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進(jìn)行考評(píng),判定其在考評(píng)周期內(nèi)的績效考評(píng)等級(jí)。(考評(píng)指標(biāo)體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1)。
舉個(gè)具體的例子，比如說銀行職員的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)就可以劃分為以下的方面：
(三)績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要求
1. 考評(píng)指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對(duì)于干部素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干部考核中的“失真失實(shí)”問題。
2. 考評(píng)指標(biāo)要突出實(shí)效性。考核要堅(jiān)持績效為重點(diǎn),以績效考核作為了解和評(píng)價(jià)干部的主要依據(jù),著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。
3. 考評(píng)指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干部的成長曲線,為干部選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。
五、績效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成
(一)指標(biāo)構(gòu)成
考評(píng)指標(biāo)體系根據(jù)部門崗位工作職責(zé)特點(diǎn),以品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效為基礎(chǔ),逐項(xiàng)將考評(píng)指標(biāo)分解成量化指標(biāo)和細(xì)化指標(biāo)。細(xì)化指標(biāo)細(xì)分為準(zhǔn)常量指標(biāo)和時(shí)變性指標(biāo)(具體如圖2所示)
1.量化指標(biāo)。指可通過數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計(jì)算的三級(jí)指標(biāo),一般由行員績效考評(píng)系統(tǒng)依據(jù)行員的表現(xiàn)情況自動(dòng)生成。如出勤率、工作時(shí)間、請(qǐng)銷假、專業(yè)調(diào)研、日常工作質(zhì)量、工作成果等指標(biāo)。
2.細(xì)化指標(biāo)。指無法使用數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計(jì)算的三級(jí)指標(biāo),包括準(zhǔn)常量指標(biāo)和時(shí)變性指標(biāo)。準(zhǔn)常量指標(biāo)指在一定考評(píng)周期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定或極少變化的質(zhì)量指標(biāo),如學(xué)歷指標(biāo)等,由人事部門根據(jù)行員人事檔案信息定期修訂,系統(tǒng)自動(dòng)生成。時(shí)變性指標(biāo)指在一定考評(píng)周期內(nèi)因工作性質(zhì)和工作內(nèi)容發(fā)生變化或變化較頻繁的質(zhì)量指標(biāo),如工作態(tài)度、材料報(bào)送質(zhì)量、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、行領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)指標(biāo)等,由考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)。二)考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重
根據(jù)上述原則,將部門的整體履職能力和綜合管理效能確定為橫向績效考評(píng)的主要內(nèi)容,并按照用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的要求,設(shè)計(jì)了包括品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效四大類的行員績效綜合考評(píng)指標(biāo),四大考評(píng)指標(biāo)繼續(xù)分解成15個(gè)二級(jí)指標(biāo)和50個(gè)左右的三級(jí)指標(biāo)(具體的內(nèi)容和權(quán)重見表1)。
五、績效考評(píng)指標(biāo)體系的操作方法和流程
鑒于考評(píng)周期內(nèi),并非所有的考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容都發(fā)生明顯變化,在實(shí)際操作上不需要對(duì)全部指標(biāo)逐一進(jìn)行考評(píng)。因此,考評(píng)中僅以考評(píng)周期內(nèi)行員的典型工作事件為主要考評(píng)內(nèi)容,采取對(duì)行員典型工作指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的操作規(guī)則。
(一)績效考評(píng)指標(biāo)體系的操作方法
1.考評(píng)主體的確定。機(jī)關(guān)成立績效考評(píng)辦公室(簡稱考評(píng)辦),考評(píng)辦對(duì)部門主要負(fù)責(zé)人考評(píng),部門主要負(fù)責(zé)人對(duì)部門行員考評(píng)。
2.考評(píng)指標(biāo)的選擇。在考評(píng)指標(biāo)體系中,按一級(jí)指標(biāo)必選,每個(gè)一級(jí)指標(biāo)中至少選擇2個(gè)二級(jí)指標(biāo),在被選擇的二級(jí)指標(biāo)中至多選擇2個(gè)三級(jí)指標(biāo)的規(guī)則對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng),細(xì)化指標(biāo)中的準(zhǔn)常量指標(biāo)由系統(tǒng)自動(dòng)生成,時(shí)變性指標(biāo)由考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3.考評(píng)等級(jí)的判定?？荚u(píng)等級(jí)依據(jù)行員當(dāng)期考評(píng)得分,按考評(píng)系統(tǒng)事先確定的等級(jí)比例自動(dòng)判定考評(píng)等級(jí)。評(píng)分主要采取兩極加減分法,即表現(xiàn)一般的以基準(zhǔn)分為準(zhǔn),表現(xiàn)“好”的則在基準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標(biāo)分值進(jìn)行加分,表現(xiàn)“差”的則在基準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標(biāo)分值進(jìn)行減分。
4.考評(píng)結(jié)果的使用。行員考評(píng)結(jié)果與行員職務(wù)晉升、干部交流和業(yè)績工資掛鉤,并按相應(yīng)的等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績工資分配。
(二)績效考評(píng)指標(biāo)體系的操作流程
設(shè)定基本分值(一級(jí)指標(biāo)),以一級(jí)指標(biāo)基本分值為基準(zhǔn),以二級(jí)指標(biāo)為鏈接,選擇三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),如圖3。
四、進(jìn)一步完善行員績效考評(píng)系統(tǒng)指標(biāo)體系的相關(guān)建議
(一)有效分解考評(píng)指標(biāo),細(xì)化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
如“品質(zhì)”可以分解為品格修養(yǎng)、工作態(tài)度、服從度和責(zé)任心等二級(jí)指標(biāo);“能力”分解為專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、管理能力,而“管理能力”又分解為溝通能力、協(xié)調(diào)能力和組織能力等三級(jí)指標(biāo)。各類指標(biāo)均可按需要繼續(xù)分解到三級(jí)、四級(jí)指標(biāo),并細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化后的考評(píng)指標(biāo)要基本涵蓋各業(yè)務(wù)部門、各崗位的業(yè)務(wù)考核的各個(gè)方面,防止因考評(píng)指標(biāo)過于簡單而出現(xiàn)考評(píng)結(jié)果可比性差。
(二)結(jié)合部門和崗位特點(diǎn),科學(xué)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)
明確崗位職責(zé),編制職位說明書,使各部門各崗位工作的繁與簡、責(zé)任的輕與重、強(qiáng)度的大與小能夠充分體現(xiàn),為業(yè)績考評(píng)的量化提供依據(jù),有效消除考評(píng)的盲目性。
(三)不同部門、不同崗位的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)各自工作特點(diǎn)
在量化考評(píng)上應(yīng)依據(jù)部門和崗位職責(zé)的要求,實(shí)行權(quán)重比例計(jì)算。以調(diào)研工作考核為例,金融研究部門考評(píng)的權(quán)重應(yīng)大于任何一個(gè)部門,調(diào)統(tǒng)、貨幣信貸等部門又應(yīng)重于其它業(yè)務(wù)操作或行政管理部門。
(四)考評(píng)指標(biāo)體系要與考評(píng)系統(tǒng)累積的信息有效地結(jié)合起來
如行員的考勤刷卡、工作登記質(zhì)量系數(shù)、工作時(shí)間、工作成果等信息可由系統(tǒng)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成具體的量化指標(biāo),行員的學(xué)歷、培訓(xùn)等信息可自動(dòng)轉(zhuǎn)化成準(zhǔn)常量指標(biāo),行員的日常工作登記內(nèi)容將作為行員考評(píng)的細(xì)化指標(biāo),增強(qiáng)考評(píng)客觀性。
(五)制定科學(xué)公正的考評(píng)指標(biāo)體系
考評(píng)指標(biāo)體系要立足于系統(tǒng)性、層次性、規(guī)范性、操作性,要根據(jù)部門、崗位工作職責(zé)的變化,隨時(shí)完善考評(píng)指標(biāo)體系,進(jìn)一步細(xì)化量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),提升績效考評(píng)系統(tǒng)的信息技術(shù)含量,以線條清晰、操作便捷、功能齊全的管理模塊實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化。
行員績效考評(píng)指標(biāo)體系是以人民銀行?？谥行闹袡C(jī)關(guān)正在運(yùn)行的“行員績效考評(píng)系統(tǒng)”為視角,充分考慮內(nèi)設(shè)部門特點(diǎn)和崗位職責(zé),主要以行員履職表現(xiàn)和典型工作表現(xiàn)以及行員的自身?xiàng)l件為內(nèi)容而設(shè)計(jì)的績效考評(píng)指標(biāo)體系。考評(píng)指標(biāo)體系在?？谥行闹袡C(jī)關(guān)行員績效考評(píng)中得到了可行性驗(yàn)證,對(duì)開展員工績效考評(píng)工作具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。
四、提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)營績效的建議
(一)加快國有商業(yè)銀行股份制改革步伐
國有商業(yè)銀行單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)是制約其發(fā)展能力和盈利能力的關(guān)鍵。在外部市場(chǎng)環(huán)境相同的條件下,銀行的經(jīng)營績效在很大程度上取決于銀行經(jīng)營者的努力程度。而在國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下,國家所有權(quán)和銀行法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是重疊的,進(jìn)而導(dǎo)致國有銀行的委托代理關(guān)系的不完善,內(nèi)在權(quán)利制衡機(jī)制的缺乏。作為一般公司治理核心的董事會(huì),在國有銀行是不存在的。政府作為所有者也必然將其目標(biāo)與國有銀行的商業(yè)化經(jīng)營目標(biāo)相混淆。對(duì)于經(jīng)營者來說由于缺乏利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)所有者和經(jīng)營者難以實(shí)現(xiàn)利益的激勵(lì)兼容導(dǎo)致銀行經(jīng)營效率低下經(jīng)營者缺乏發(fā)展的動(dòng)力。因此,改善商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu),消除國有銀行存在的所有者缺位問題,是提高銀行經(jīng)營效率的根本途徑。從建行2005年的經(jīng)營業(yè)績上可以看到國有銀行股份制改革的效果初顯,其他國有銀行也加快改革步伐。
(二)改革現(xiàn)有的管理模式,提高國有商業(yè)銀行的盈利能力
四大國有銀行在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的不良表現(xiàn)與他們自身管理效率低有著直接關(guān)系。國有銀行目前實(shí)行的是法人授權(quán)分級(jí)管理機(jī)制,由于管理層次過多,不僅直接導(dǎo)致了管理在上傳下達(dá)過程中效率降低,而且不可避免的產(chǎn)生了基層管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)問題,致使國有銀行的經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)受到阻礙。[6]另一方面,國有銀行冗員眾多,負(fù)擔(dān)過重,也限制了盈利能力的提高。因此,積極促進(jìn)國有銀行的機(jī)構(gòu)改革,裁撤冗員,進(jìn)行管理模式的重建,推行扁平化的管理,提高管理效率,才可以達(dá)到提高國有銀行盈利能力的目的。
(三)推進(jìn)股份制商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展
繼續(xù)鞏固股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營優(yōu)勢(shì),形成銀行間競(jìng)相趕超的局面。防止股份制商業(yè)銀行發(fā)展到一定規(guī)模之后,其行為表現(xiàn)也逐漸出現(xiàn)了國有化的趨勢(shì)。[7]督促股份制商業(yè)銀行完善內(nèi)控制度,提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力,加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。繼續(xù)完善銀行法人治理結(jié)構(gòu),使權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)相互分離、互相制衡,并在此基礎(chǔ)上,構(gòu)建科學(xué)有效的決策機(jī)制、制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。推進(jìn)以股票期權(quán)為主要內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制。
(四)鼓勵(lì)商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新,提高競(jìng)爭力
傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)仍是我國銀行的主要收入來源。但是從國外的發(fā)展來看,手續(xù)費(fèi)收入在總收入中已占相當(dāng)大的比重,增加銀行的非利息收入將成為銀行新的利潤增長點(diǎn)。銀行盈利點(diǎn)單一的弱點(diǎn)不僅影響了盈利能力的提高,而且也增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),因此應(yīng)鼓勵(lì)商業(yè)銀行開發(fā)新的中間業(yè)務(wù)品種,提高自身的競(jìng)爭能力。
隨著全球性金融管制的放松、金融競(jìng)爭的加劇、金融服務(wù)品種的日新月異，評(píng)價(jià)銀行經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)受到越來越多人的重視。我國在加入世貿(mào)組織以后，商業(yè)銀行與世界銀行業(yè)的融合、接軌速度加快，如何設(shè)計(jì)出符合我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀，能夠科學(xué)合理反映商業(yè)銀行整體經(jīng)營績效的指標(biāo)考核體系已是擺在所有人面前的一個(gè)嚴(yán)峻問題。
?。ㄒ唬┘涌焐虡I(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革步伐，為績效考評(píng)工作的有效進(jìn)行創(chuàng)建體制基礎(chǔ)
產(chǎn)權(quán)制度改革主要是指國有商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對(duì)的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%.（注：根據(jù)2001年《金融統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)計(jì)算。）做好國有商業(yè)銀行的績效評(píng)價(jià)工作對(duì)做好整個(gè)商業(yè)銀行系統(tǒng)的績效考評(píng)工作具有決定性的意義。
我國國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)歸屬國家，國有獨(dú)資產(chǎn)權(quán)模式是由國家代理和經(jīng)營全民或社會(huì)公眾的共有財(cái)產(chǎn)，由國家政府部門進(jìn)一步通過轉(zhuǎn)委托的形式將國有獨(dú)資產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)委托給銀行的管理層進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系從形式上看似乎是明晰的，但由于全民所有是一個(gè)抽象的概念，從而導(dǎo)致事實(shí)上的產(chǎn)權(quán)歸屬缺位，產(chǎn)權(quán)缺位必將導(dǎo)致行政干預(yù)嚴(yán)重及“內(nèi)部人”控制問題的出現(xiàn)。雖然近些年商業(yè)銀行采取了一系列方法提高自身管理水平和提高國際競(jìng)爭力，但由于國有商業(yè)銀行至今未確立和完善現(xiàn)代銀行治理結(jié)構(gòu)，所以我國國有商業(yè)銀行還不能稱為真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行。
能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的法人治理結(jié)構(gòu)的制度安排才是最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)。股份制改革只是四大國有商業(yè)銀行綜合改革的一項(xiàng)內(nèi)容，完善法人治理結(jié)構(gòu)、提高資本充足率、化解歷史包袱、降低不良資產(chǎn)率是國有商業(yè)銀行目前面臨的主要問題。國有銀行法人治理結(jié)構(gòu)的完善必須以產(chǎn)權(quán)改革為前提，要解決國有銀行目前存在的缺陷和問題，應(yīng)該從產(chǎn)權(quán)改革入手。
對(duì)國有商業(yè)銀行實(shí)施公司化改革和股份制改造，按照權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會(huì)、董事會(huì)、行長（經(jīng)理層）和監(jiān)事會(huì)組成的銀行法人治理結(jié)構(gòu)，有效地行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而使各職能部門各司其職，權(quán)責(zé)明確，相互制約，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機(jī)制、制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。
十六大報(bào)告中針對(duì)產(chǎn)權(quán)制度改革提出“在堅(jiān)持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制”：“推行壟斷行業(yè)改革，引入競(jìng)爭機(jī)制”。針對(duì)十六大精神結(jié)合銀行的具體情況，有關(guān)人士已經(jīng)表明銀行改革的總體目標(biāo)就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，到2006年底把四家銀行改造成治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)行機(jī)制健全，經(jīng)營目標(biāo)明確，財(cái)務(wù)狀況良好，主要資產(chǎn)負(fù)債管理指標(biāo)居于國際中等偏上水平，有較強(qiáng)國際競(jìng)爭力的現(xiàn)代化大型商業(yè)銀行。
?。ǘ┙梃b國外先進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)置方法，創(chuàng)建我國商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系
國外績效考評(píng)已經(jīng)從簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)發(fā)展到以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評(píng)價(jià)方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)價(jià)階段。雖然評(píng)價(jià)方法很多，但總體來看起主導(dǎo)作用的主要是綜合平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)附加值兩種評(píng)價(jià)法。結(jié)合中國目前的具體情況，兩種評(píng)價(jià)在中國銀行業(yè)的績效評(píng)價(jià)中都存在一定的可行性。綜觀我國商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r，在具體績效評(píng)價(jià)體系的框架設(shè)計(jì)上可參照綜合平衡記分卡的設(shè)計(jì)體系。
1.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作迫切需要改變以往的以利潤為中心的考核評(píng)價(jià)辦法，代之以價(jià)值為中心的績效評(píng)價(jià)方法。采用EVA績效評(píng)估方法，確切反映商業(yè)銀行的創(chuàng)利情況。我國商業(yè)銀行長期以來評(píng)價(jià)經(jīng)營績效通常對(duì)外公布的財(cái)務(wù)指標(biāo)為賬面利潤，如我國2000年四家國有商業(yè)銀行境內(nèi)外機(jī)構(gòu)合計(jì)實(shí)現(xiàn)賬面利潤153.47億元，其中境內(nèi)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)賬面利潤54.6億元。（注：《中國金融年鑒》2001年，50.）銀行對(duì)外公布的賬面利潤與銀行的實(shí)際利潤之間存在一定的差距，而且現(xiàn)在對(duì)外公布的所有的賬面利潤只是在考慮了負(fù)債成本之后的利潤，而對(duì)于銀行資金來源之一的資本金成本則被銀行的經(jīng)營者忽略了。雖然我國商業(yè)銀行普遍存在資本金不足的問題，但由于銀行進(jìn)入門檻較高，所以各家銀行的資本金成本仍然非?？捎^。截止2000年底，四家國有商業(yè)銀行資本金總額達(dá)4793億元，其他商業(yè)銀行的資本金達(dá)348.8億元。（注：《中國金融年鑒》2001年，360頁、361頁。）如果按照EVA評(píng)價(jià)方法計(jì)算商業(yè)銀行創(chuàng)造的價(jià)值，現(xiàn)在許多商業(yè)銀行的經(jīng)營績效會(huì)大打折扣。
2.內(nèi)部經(jīng)營及客戶服務(wù)方面，重點(diǎn)考慮以下工作：一方面設(shè)計(jì)符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的業(yè)務(wù)流程。要求銀行設(shè)計(jì)以銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)、以價(jià)值增值的再設(shè)計(jì)為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程；（注：朱楓。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造[J].國際金融研究2001，（9）。）另一方面，客戶是銀行得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要涉及客戶滿意度、客戶挽留率、客戶獲得率、市場(chǎng)份額及從客戶處獲得的利潤等。對(duì)客戶價(jià)值的重視程度主要從產(chǎn)品和服務(wù)的特征、同客戶的關(guān)系、形象和聲譽(yù)三個(gè)方面進(jìn)行衡量，加大客戶滿意度在績效評(píng)價(jià)中的權(quán)重。
（三）建立與績效評(píng)價(jià)方法想適應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)績效評(píng)價(jià)工作的效力
為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經(jīng)營者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制使所有者與經(jīng)營者的利益趨同。我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行長期以來對(duì)基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)在報(bào)酬管理上一直采取保守的分配制度。激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度未曾有效地發(fā)揮作用。雖然近幾年商業(yè)銀行陸續(xù)實(shí)行了一些分配制度改革，但始終沒有將銀行績效考核辦法與經(jīng)營者報(bào)酬有效地結(jié)合起來。實(shí)行以EVA為中心的績效考評(píng)體系，需要建立與考評(píng)辦法相適應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。如果沒有科學(xué)、合理的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營者自身的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，再好的考評(píng)辦法也無法收到預(yù)期的考核效果。建立適合的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度就是處理好銀行高級(jí)管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進(jìn)人事制度改革，引進(jìn)競(jìng)爭機(jī)制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)貢獻(xiàn)率、體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的收益掛鉤。對(duì)于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進(jìn)行股份制改造之前，可以采取工資、獎(jiǎng)金結(jié)合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個(gè)人收入相結(jié)合，在股份制銀行，對(duì)于管理者報(bào)酬可以考慮采取工資獎(jiǎng)金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對(duì)于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評(píng)指標(biāo)體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標(biāo)分解到人，實(shí)行員工考核日常化、制度化、規(guī)范化，進(jìn)一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，弱化固定收入比例，增加獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)工資比重，使每位員工都能意識(shí)到銀行績效的好壞與自身的經(jīng)濟(jì)利益是密切相關(guān)的，同時(shí)將績效考評(píng)的結(jié)果作為員工晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等的主要參考依據(jù)。
隨著商業(yè)銀行體制改革的進(jìn)一步深化和人力資源管理理念的發(fā)展,商業(yè)銀行職工年度考核工作與其人事制度改革和發(fā)展的需要不相適應(yīng),主要表現(xiàn)在一是考評(píng)周期過長,缺乏客觀全面的考評(píng)依據(jù);二是考評(píng)管理落后,缺乏技術(shù)操作性;三是考評(píng)結(jié)果約束無力,缺乏激勵(lì)作用。因此,立足現(xiàn)代人力資源管理的變革趨勢(shì),利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),組織研發(fā)行員績效考評(píng)系統(tǒng),積極構(gòu)建科學(xué)有效的行員績效考評(píng)管理體系。但是原來研發(fā)的“行員績效考評(píng)系統(tǒng)”沒有針對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行細(xì)化考評(píng)指標(biāo)和分值標(biāo)準(zhǔn),缺乏具體的量化和細(xì)化指標(biāo),考評(píng)過于簡單,缺乏客觀性和可操作性。[2]為了彌補(bǔ)“行員績效考評(píng)系統(tǒng)”的缺陷,人行?？谥行闹懈鶕?jù)近年來行員績效考評(píng)工作實(shí)踐,提出依據(jù)崗位職責(zé)與典型工作相結(jié)合而設(shè)計(jì)的行員績效考評(píng)指標(biāo)體系。
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