從百事集團(tuán)總部所在地美國紐約飛往北京，需要13個(gè)小時(shí)。對于一個(gè)85歲的老人來說，這絕不是一次輕松的飛行。簡道爾，百事公司的創(chuàng)始人和前任董事長，已經(jīng)記不清自己來北京的次數(shù)了。
在百事投資中國市場25周年慶典儀式上，這個(gè)把百事可樂帶進(jìn)中國的美國老頭說：“上世紀(jì)80年代，我和鄧小平共進(jìn)午餐，鄧小平問我，簡道爾，你到中國來到底想實(shí)現(xiàn)什么樣的目的？我看著他說，我的目的就是讓中國人以后不再喝茶，而改喝百事可樂。”
想讓中國人改變喝茶習(xí)慣的當(dāng)然不止是百事。如他們在全球戰(zhàn)場上一樣，在中國市場上，百事可樂與可口可樂間的明爭暗斗從來沒停下來過。但有趣的是，無論他們間有多少言語齷齪，卻依然還維持著一種微妙的平衡，不斷做大市場，卻不容第三方插足。
與可樂無關(guān)
雖然沒能讓中國人改掉喝茶的習(xí)慣，但百事在中國25年的辛苦經(jīng)營，取得的成績卻比簡道爾預(yù)想的要大的多。到2006年第二財(cái)季，中國已經(jīng)成了百事公司最大的海外市場，更是超過可口可樂成為中國市場的第一碳酸飲料品牌。
但百事的管理層對于能否超越可口可樂并不是很關(guān)心。百事公司現(xiàn)任董事長雷孟夫告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：百事在中國取得成功的標(biāo)志是把百事和菲多利品牌結(jié)合起來。實(shí)際上，百事公司的樂事薯片已經(jīng)占據(jù)了中國市場40％的份額。
在越來越多的投資者眼中，購買百事的股票與百事的碳酸飲料無關(guān)。40年來一直扮演配角的食品部在百事公司財(cái)務(wù)報(bào)表中愈發(fā)顯眼：2005年，樂事薯片北美公司和桂格燕麥公司的利潤額合計(jì)占百事公司利潤總額的47％，而飲料利潤額只占到31％。
從1997年開始，百事公司就已經(jīng)進(jìn)行了新的公司定位，將市場經(jīng)營重點(diǎn)定于飲料和休閑食品。 1965年和1998年，百事可樂先后與世界小食品最大的制造與代理商菲多利（Frito-lay）公司和在世界鮮榨果汁行業(yè)排行第一的純品康納飲料有限公司（Tropicana Products Inc）合并，組成了現(xiàn)在的百事公司。
2001年，百事公司以134億美元的價(jià)格成功收購了世界著名的桂格（Quaker Oats）公司，從而坐上了世界非碳酸飲料行業(yè)的頭把交椅，并成為世界第三大飲料和食品公司。
通過主導(dǎo)零食和其他包裝食品市場而增強(qiáng)全球競爭力，這一計(jì)劃在中國實(shí)施的更為徹底。2000年，百事開始在中國推廣馬鈴薯種植，投入資金2000萬美元，在內(nèi)蒙古沙化區(qū)建立了種植基地。到2005年，這個(gè)基地生產(chǎn)的馬鈴薯產(chǎn)量已經(jīng)能滿足該公司在華馬鈴薯需求量的40％。
無論是百事員工還是高管，都對這個(gè)項(xiàng)目侃侃而談。這的確是個(gè)高明的主意，一方面解決薯片生產(chǎn)的原材料，一方面防沙化也為百事在中國贏得更好的口碑。雷孟夫表示：今后的3年，百事公司將進(jìn)一步加強(qiáng)在中國市場的投資，投資總額將超過8億美元。
越來越多的非飲料產(chǎn)品的加入，使得百事可樂和可口可樂將沿著不同的軌跡運(yùn)轉(zhuǎn)下去。
如果說百事中國的第一個(gè)25年，讓更多的中國人習(xí)慣了百事可樂的口味。那么下一個(gè)25年，百事要做的就是，讓人們接受，百事是一家出售飲料的食品公司。
雙雄斗
無論百事走出可樂之戰(zhàn)的戰(zhàn)壕多遠(yuǎn)，在百事公司內(nèi)部，可口可樂永遠(yuǎn)是激勵百事員工的提神藥。在中國，作為追趕者的百事用了25年的時(shí)間也沒有超過可口可樂的銷量和市場份額。但百事作為追隨者的篤定，卻讓市場感受到這種不經(jīng)意滲透的可怕。
相比于可口可樂1972年就在中國設(shè)立辦事處，1981年才在中國建廠的百事公司并沒有足夠的資本和其競爭對手抗衡。如果說可口可樂的中國戰(zhàn)略是求寬，那么百事的戰(zhàn)略就是求深。在中國，可口可樂的目標(biāo)是把分銷網(wǎng)絡(luò)延伸至縣城和人口不低于5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而百事可樂則集中優(yōu)勢兵力，對重點(diǎn)城市進(jìn)行突破。
百事之父簡道爾此行對中國最大的印象就是，北京交通堵塞愈發(fā)嚴(yán)重。他回憶上世紀(jì)70年代初到北京時(shí)，曾經(jīng)和時(shí)任駐華代表的老布什騎著自行車在胡同轉(zhuǎn)悠。“那時(shí)候街上沒有什么汽車，交通一點(diǎn)問題也沒有”。
或許簡道爾忘了補(bǔ)充一點(diǎn)，那時(shí)的中國也沒有百事可樂。但正像現(xiàn)在各色汽車擁堵在環(huán)路上一樣，百事可樂的藍(lán)色標(biāo)志也充斥在上海、北京的超市、便利店甚至雜貨鋪和路邊的流動冷飲攤上。
競爭中的默契
一個(gè)有趣的數(shù)字顯示，在一些重點(diǎn)城市，百事可樂的市場滲透率甚至能達(dá)到80％，而有些城市僅僅為5％。令百事可樂信心百倍的是，上海、廣州、成都、重慶、武漢、深圳這些重點(diǎn)城市都被百事涂上其代表性的藍(lán)色。
對于百事可樂，人們最為熟知的莫過于他的營銷手段。音樂和足球是百事營銷的兩大利器，從甲A聯(lián)賽到大學(xué)生足球賽，從郭富城到王菲。往往半年打“體育牌”，半年打“娛樂牌”，不斷拉近與消費(fèi)者的距離。
在可樂戰(zhàn)役中，可口可樂始終堅(jiān)持自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時(shí)尚飲料。這種迎合年輕人的心態(tài)的營銷方式也讓百事在市場細(xì)分方面取得了一定的優(yōu)勢。
正如百事（中國）投資有限公司（下稱百事中國）的董事長朱華煦所言：在生產(chǎn)規(guī)模上比較小，是我們的劣勢。但是廣告上，我們和主要消費(fèi)群距離很近，這又是百事品牌的優(yōu)勢。“
其實(shí)，出于一種默契，無論百事和其競爭對手在廣告投入、產(chǎn)品開發(fā)等方面如何對峙。雙方卻幾乎沒有依靠價(jià)格戰(zhàn)來削弱對手的實(shí)力。百事的一位高管表示：依靠價(jià)格戰(zhàn)來獲得市場份額，含金量太低。會讓雙方都陷入低利潤與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。對消費(fèi)者來講，價(jià)格是最敏感的，價(jià)格一旦跌下去，就很難升上來。
這個(gè)雙寡頭雙壟斷的市場，市場主體主動承擔(dān)起守夜人的角色。
百事公司的前任CEO羅格·恩里克則一語道破天機(jī)：只要我們能做到有規(guī)模的第二品牌，那就夠了。因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)，我們能做到有規(guī)模的第二品牌，就能做到有成熟性的利潤。
