項目干系人管理

干系人，這三個字我們已經(jīng)很早就見過了，相信你對它一定不會陌生。在我們的教材中，它是和項目溝通管理放在一起的，在同一個章節(jié)中講完了，我們也遵循教材的順序，將它和溝通放在一起。其實，在 PMP5 之前，也就是 PMP 前四版中，是沒有項目干系人管理這個知識領域的。它本身就是從項目溝通管理中分出來的一個知識領域。而在 PMP 第六版時，又給它改了個名字叫做項目相關方管理，其實意思都是一樣的。

正因為它是從溝通管理中分出來的，所以我們的教材也將它和溝通放在了一起。同時，本身這個知識領域里面的內(nèi)容就比較簡單，知識點也比較少，所以學習起來還是非常輕松的。

項目干系人管理

項目干系人管理是指對項目干系人需求、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干系人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。項目干系人管理可以帶來以下好處：

將會贏得更多的資源。
快速頻繁的溝通將能夠確保對項目干系人需要、希望和期望的完全理解
能夠預測項目干系人對項目的影響，盡早進行溝通和制訂相應的行動計劃，以免受到項目干系人的干擾

項目干系人管理過程

所屬過程組	管理過程	解釋
啟動過程組	識別干系人	識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益，參與情況和對項目成功的影響的過程
規(guī)劃過程組	規(guī)劃干系人管理	基于干系人潛在影響的分析，制定管理策略，調(diào)動干系人參與
執(zhí)行過程組	管理干系人	提升干系人支持，把干系人的抵制降到最低，提高項目成功的機會
監(jiān)控過程組	控制干系人參與	維持并提升干系人參與活動的效率和效果

識別干系人

識別能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及被項目決策、活動或者結(jié)果影響的個人、群體或者組織，并分析和記錄他們的相關信息的過程。這些信息包括他們的利益、參與度、互相依賴、影響力及對項目成功的潛在影響。

干系人都包括哪些人呢？正常來說，只要是和項目有任何利益關系的人都是項目干系人。最經(jīng)典的問題是，你做裝修施工或者蓋樓，影響了周邊鄰居，他們是不是干系人？當然是，而且是利益受損的干系人，同樣是需要你來管理的。不過對于信息系統(tǒng)來說，干系人的范圍可能不會那么大，主要包括：客戶、用戶、高層領導、項目團隊成員、社會人員及其他。比較重要的就是前四項。另外需要注意的是，客戶與用戶的區(qū)別。客戶是買產(chǎn)品的人，但他不一定用產(chǎn)品，而用戶是真正使用產(chǎn)品的人。有時候，客戶和用戶可能是同一個人，但有時候，并不一定是同一個人。比如說，CRM系統(tǒng)是由甲方的采購部門采購的，由甲方的技術(shù)部門評估審核的，但是，真正使用系統(tǒng)的是一線的銷售業(yè)務人員?？蛻羰遣少彶块T及審核部門的，而用戶則是銷售業(yè)務部門，這就是客戶和用戶的區(qū)別。

在這個過程中，我們會輸出一個干系人登記手冊。其實就是標明這個干系人的基礎信息，并將他們進行基礎簡單的分類，以便制定管理策略。一般包括基本信息（姓名、職位、聯(lián)系方式等）、評估信息（需求、期望、潛在影響力等）以及干系人的分類（關鍵/非關鍵、內(nèi)部/外部、支持者/中立者/反對者等）。

很明顯，關鍵干系人是我們要重點管理的對象，因為它們對項目的成功失敗有著非常重要的影響，也因此他們被稱為關鍵干系人。評估關鍵干系人對不同情況能做出的反應及應對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持和減輕他們的潛在負面影響。

為了完成這樣一個干系人登記手冊，就需要運用一個非常重要的技術(shù)工具，那就是干系人分析。這個工具主要是用于識別干系人的利益、期望和影響，一般會使用四種模型：

權(quán)利/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)大小和對項目結(jié)果的關注（利益）程度進行分類。
權(quán)利/影響方格。干系人的職權(quán)大小以及主動參與（影響）項目的程度進行分類。
影響/作用方格。干系人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或者執(zhí)行的能力進行分類。
凸顯模型。根據(jù)干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）、緊迫程度和合法性對干系人進行分類。

在這四個模型中，最重要的是權(quán)利/利益方格，它是以利益為橫軸，權(quán)利為縱軸所繪制出來的一個坐標圖，如下所示。

在這個方格中，我們需要關注的是對于不同的人應該采取怎樣的管理方式。

權(quán)利大、利益大的：重點管理，這個不用多說了，有權(quán)有利益的，投資人、老板唄
權(quán)利大、利益小的：令其滿意，一般是高層管理人員或者乙方領導層，有權(quán)利，但是可能并不直接參與你的項目，對他們來說沒有多少利益，因此，為了項目的順利進行，只需要讓他們對項目滿意即可
權(quán)利小、利益大的：利益相關方，小投資方、受項目影響的人（施工周邊鄰居）、乙方團隊成員等，對他們要隨時告知項目的情況
權(quán)利小、利益小的：花最小的精力進行簡單的監(jiān)督就可以了，行政、人事、臨時雇傭的打雜人員等

規(guī)劃干系人管理

基于干系人的需求、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調(diào)動干系人參與整個項目生命周期的過程。它是一個反復的過程，干系人的狀態(tài)也是在不斷的變化的，所以這個過程應該由項目經(jīng)理定期開展。

其實把握住上面概念的核心，就是規(guī)劃干系人管理的這個過程就是根據(jù)干系人登記手冊中的信息，根據(jù)他們的影響情況來制定相應的策略。在這個過程中，我們同樣關心的是這個過程中的一個重要工具與技術(shù)，那就是分析技術(shù)。在這個技術(shù)中，有一個非常重要的內(nèi)容就是干系人參與度評估矩陣。它將干系人當前參與項目的水平與我們期望他應該參與的水平進行比較，從而用于對干系人進行分類。

干系人的參與水平可以分為：

不知曉。不知道項目及其潛在的影響。
抵制。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類干系人不會支持項目工作或項目成果。
中立。了解項目，但既不支持，也不反對。
支持。了解項目及其潛在影響，并且會支持項目工作及其成果。
領導。了解項目及其潛在影響，而且積極地參與以確保項目取得成功。

同樣拿蓋樓裝修來說，團隊成員肯定是支持者，另外如果你是公益項目政府機關可能也會是支持者，這個和利益相關性很大。而投資人、項目經(jīng)理、發(fā)起人、主管等都是領導，不需要多解釋。周邊居民怕噪音或者污染的自然也就是抵制者了。而隔了兩三條街的鄰居，可能會了解到這個項目，但對他們的生活暫時還沒有影響，所以他們是中立的。最后，我只是上班路過，雖然項目施工可能帶來堵車等問題，但我完全不知道是為什么，這就是不知曉。沒錯，我也是干系人。

在上面這個圖中，我們將干系人一一列出來，然后再將這五個參與水平橫向列出。用 C 表示每個干系人當前的參與水平，用 D 表示我們期望他能夠達到的參與水平。很明顯，第一個和第二個干系人都還沒有達到我們想讓他們支持的水平。當然，我們項目團隊肯定是希望所有人都支持我們的項目開發(fā)的。相對來說，軟件信息系統(tǒng)項目在這一塊還是略好一些，至少抵制不會那么強烈，不像施工噪音之類的工程項目。