—管理人員應(yīng)具備的財務(wù)管理能力系列—
據(jù)法國作家加繆記載，拿破侖在同法國詩人兼政治家豐塔納的一次對話中表示：
“你知道世上什么事最讓我吃驚么？是武力毫無建樹。世上有兩種力量：利劍和思想；從長而論，利劍總是敗在思想手下?！?/span>
管理者的成功與失敗，并不在于是否擁有足夠的知識和智力，而在于能否掌握思維的規(guī)律，思維決定思路，思路決定出路。只有產(chǎn)生力量的思維，才是促成管理者從優(yōu)秀到卓越的真正原因。
在”要建立得心應(yīng)手的經(jīng)管系統(tǒng)，不得不說“業(yè)財融合”“中提到過，財務(wù)管理思想具有鮮明的系統(tǒng)性思維特點，杜邦分析到平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖，一脈相承，都是典型的系統(tǒng)性思維在財務(wù)管理工作上的靈活應(yīng)用。
系統(tǒng)思考幫助我們打破原有的思維定式，縱觀全局，看清事物背后的結(jié)構(gòu)和邏輯，才能解決現(xiàn)實世界中的復(fù)雜問題
——《系統(tǒng)思考》丹尼斯·舍伍德
系統(tǒng)性思維要求：
——從簡單因果到回路反饋：復(fù)雜系統(tǒng)的各要素之間，存在著復(fù)雜關(guān)聯(lián)和多重反饋回路，分析問題時，需要考慮正回饋和反回饋，而不只是簡單的因果
——從線性到非線性：非線性的影響無處不在，只有考慮非線性因素，才能更準(zhǔn)確地認(rèn)識和分析問題
——從局域到全局：分析和處理問題時需要著眼全局，整體上考慮各種影響因素，各種因素對全局的綜合影響
——從現(xiàn)象到本質(zhì)：認(rèn)識整個問題的結(jié)構(gòu)性因素是什么，聚焦在根本問題和主要矛盾上，才能徹底解決問題，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
——從靜態(tài)到動態(tài)演化：矛盾和問題是在各種因素的影響下不斷變化的，動態(tài)的考慮問題才能有效解決問題，而不僵化，不麻木
很多財務(wù)管理人員，在專業(yè)能力上是非常強的，對于財務(wù)管理的核算、內(nèi)控、投資、融資等知識的掌握并不差。
但有一個很大的問題，是專業(yè)割裂。原因我曾在不是“會計”不好，是你不懂會計-不論你是不是會計人員，都要對這千年傳承的手藝保持敬畏（一）中講過，從學(xué)科的角度，每一門學(xué)科需要劃清與其他學(xué)科的界限，才能證明自己存在的意義，專業(yè)老師也要追求專業(yè)的深度。在專業(yè)教學(xué)時，很少有財務(wù)管理專業(yè)的老師會突破專業(yè)限制講解財務(wù)管理。
這導(dǎo)致財務(wù)管理人員專業(yè)越強，很多時候越缺乏系統(tǒng)思維。財務(wù)管理人員的系統(tǒng)思維，在專業(yè)領(lǐng)域很強，比如杜邦體系，但上升到更大的范圍時，卻又受專業(yè)限制，導(dǎo)致系統(tǒng)性不夠。比如，對人的因素的考慮不足，對組織的考慮因素不足，僅就財務(wù)分析財務(wù)問題，只想在財務(wù)層面解決財務(wù)問題。
愛因斯坦說：“你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。”
要解決問題，需要思維上的升級，否則問題很難得到解決。人與人之間的差距，就在于思維層次的差異。
短視？遠見？
盛極而衰？
舍本逐末？
躺平？內(nèi)卷？
第一，大公司看企業(yè)文化，小公司看老板的性格。
簡單舉個栗子，比如華為在海外地區(qū)的貨幣化租房政策，你絕對不能拿到央企去搞，否則不是個人出問題，就是公司成為社會輿論焦點。再比如，中國公司凡事可以商量，多數(shù)流程都有應(yīng)急、調(diào)整規(guī)定的做法，在老外那里就行不通，執(zhí)行起來糾結(jié)死。
一個大型的企業(yè)，管理早已經(jīng)形成的一定之規(guī)，管理慣性將在方方面面體現(xiàn)，包括財務(wù)管理的模式?；緯穹N族代際傳承一樣的，不斷延續(xù)。
對于中小企業(yè)來說，很多時候老板就是企業(yè)管理者，很多在兩權(quán)分離情況下做出來的理論設(shè)計，在這樣的企業(yè)里沒有理論基礎(chǔ)，多數(shù)情況多此一舉。老板性子急點，財務(wù)管理的規(guī)定就變成狗屁了，完全行不通。
第二，團隊是否成熟。
很多情況下，好的人，沒有管理規(guī)定，也能把事情做好；差的人，管理規(guī)定和模式設(shè)計再好，也一樣會把事情搞砸。但好的管理，一定程度上能讓差的人不至于把事情一下子搞得太砸。
對于成員搭配合理，團隊整體比較成熟的企業(yè)，財務(wù)管理模式可以適當(dāng)降低集權(quán)程度；反之，則要慎重。
第三，利益分配機制。
不同的利益分配機制，必然導(dǎo)致不同的財務(wù)管理模式及其效果。
很多大型企業(yè)，財務(wù)管理模式不可謂不好，財務(wù)管理經(jīng)驗不可謂不豐富，但實際效果如何呢？管理層和員工的積極性并沒有被激發(fā)出來，只能不斷地增加管理成本，增加監(jiān)督成本，管理機構(gòu)越來越龐大，效率極低。
員工持股、裂變式等管理方式，通過績效激發(fā)員工熱情的同時，也一定有配套的財務(wù)管理方式，保證相關(guān)制度設(shè)計能夠落地。
究竟是推著走，還是拉著走，這個沒有定論，但推著和拉著走，使勁的方式一定是不同的。
第四，行業(yè)。
不同的行業(yè)有其特點，對效率要求不一樣，財務(wù)管理模式也必須與之匹配。
第五，規(guī)模。
企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，受管理跨度制約，難免要做出分級或分類管理的選擇。與管理模式相對應(yīng)，財務(wù)管理也需要分類或分級。
第六，信息系統(tǒng)工具。
理論上，是管理模式?jīng)Q定是用什么樣的工具，但現(xiàn)實往往是工具的先進性或局限性導(dǎo)致了管理模式的選用。便捷、實用的管理系統(tǒng)，直接影響財務(wù)管理的模式選擇。
第七，組織架構(gòu)。
不同的管理模式要求有相應(yīng)的組織架構(gòu)支持，對應(yīng)的財務(wù)管理模式也要匹配組織架構(gòu)并搭建財務(wù)人員管理架構(gòu)。
推行全面預(yù)算管理，首先要搞清楚團隊的態(tài)度
基于東方哲學(xué)的系統(tǒng)性思維方法論
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