從發(fā)展歷程來看，管理學可簡要地分為三大階段，即從上世紀初發(fā)源的行為管理，到“二戰(zhàn)”結束后推行的計劃管理，再到上世紀八十年代之后流行的戰(zhàn)略管理。
不難理解，管理首先是對人的管理，是對人的行為進行規(guī)范、引導。規(guī)?；钠髽I(yè)經營，需要制定組織目標、實施計劃管理，為此要內部基于股東價值追求，外部觀照領先企業(yè)指標，而長期計劃就與發(fā)展戰(zhàn)略息息相關。另外，制訂的戰(zhàn)略目標或長期計劃，需要在企業(yè)內部進行模塊分解、層級宣貫。
但進入不確定和非線性增長時代之后，企業(yè)的戰(zhàn)略方向比競爭方法更重要，把握行業(yè)發(fā)展趨勢優(yōu)先于實現(xiàn)指標增長，以戰(zhàn)略定位為引導的戰(zhàn)略規(guī)劃開始價值重現(xiàn)。
當然了，三大階段并非涇渭分明，不僅互有交叉重疊，而且各大階段的理論工具本身仍在不斷進步、創(chuàng)新。
可以說，（企業(yè)）管理理論的發(fā)展、繁榮，從來離不開大學教授、管理顧問的積極參與，何況兩種身份經常是不斷轉換、相互兼容的。
第一階段：行為管理
一
泰勒的科學管理
1911年，《科學管理原理》問世，被公認為現(xiàn)代管理科學的開山之作。
作者弗雷德里克·溫斯洛·泰勒堪稱“草根逆襲”的典范，從一線技工到工程師，最后以為企業(yè)做免費管理顧問為己任，在那個年代“知識付費”太遙遠了。
當時，美國勞動生產率低下，資源浪費嚴重。泰勒著眼于企業(yè)的基層管理，提出了科學管理原理。他認為管理的主要目的就是使勞資雙方利益最大化，而實現(xiàn)方式只能是提高勞動生產率。
在該書中，泰勒系統(tǒng)地提出了科學管理的基本思想，涉及專業(yè)分工、標準化及最優(yōu)化等，并對企業(yè)作業(yè)管理、組織管理等進行了全面闡述。
1.制定科學的作業(yè)方法，確定工人一天必須完成的標準工作量。
2.科學選擇和培訓工人，使他們擺脫經驗依賴，按照作業(yè)標準工作。
3.實行有差別的計件工資制，按作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。
4.將計劃職能與執(zhí)行職能分開，前者實際為管理職能，后者則是工人的勞動職能。
5.實行職能工長制，為隨后職能部門的建立和管理專業(yè)化打下了基礎。
6.實行例外原則，高管把處理一般事物的權限下放給下級，僅保留對例外事項的決策權和監(jiān)督權。
該書一經問世，立即引起了美國企業(yè)界、管理學界的廣泛關注，“泰勒制”掀起了一場企業(yè)管理的變革。
二
經濟人、社會人與決策人
從古典管理理論出發(fā)，員工被視為自私自利的“經濟人”，所有活動只是為了追求個人利益的最大化，所以金錢才是刺激其積極性的唯一動力。
上世紀三十年代，在著名“霍桑實驗”的基礎上，心理學家喬治˙埃爾頓˙梅奧提出了“社會人”假設。
他認為，人是獨特的社會結構，只有使自己完全投入到集體之中才能實現(xiàn)徹底自由；除物質方面因素外，更重要的是心理和社會方面的需求，比如友情、忠誠、關愛、安全感、歸屬感及渴望受人尊敬等。
1958年，赫伯特˙西蒙在與詹姆斯·馬奇教授合著《組織》，書中構造了“決策人”假設，隨后奠立了決策理論學派。1978年，西蒙因“對經濟組織內的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”，榮獲諾貝爾經濟學獎。
其前提是把從最高領導到操作層的所有人，都看成自主決策后采取相應行動的主體；而決策是由前提推出結論的過程，包括來自經驗、知識和情報的事實前提，以及來自情感、動機和需要的價值前提，組織就是一個“誘因和貢獻”的平衡系統(tǒng)。
上述假設把經濟利益、社會心理需要等視為一種可變的決策前提，這就提供了管理理論的一個新著眼點，即不再無休止地爭論人的本性問題，而是創(chuàng)造條件調節(jié)那些影響個人決策的前提。
三
阿米巴模式與合伙制
當年創(chuàng)辦京瓷公司，出資者讓年輕的稻盛和夫憑技術持股，所以稻盛心存感恩。
企業(yè)初期前景不明，幾個大學畢業(yè)生“逼宮”三天三夜要求保證待遇。稻盛先生被迫指天發(fā)誓，表白“絕不心存私念”、承諾將來利益分享才得以脫身。
1998年，稻盛和夫出版了《阿米巴經營》，開創(chuàng)了獨具特色的經營模式。
基于“敬天憫人”的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，該模式將企業(yè)劃分為若干不斷細胞裂變的“阿米巴”小集體，每個“巴”自行制訂計劃、獨立核算并持續(xù)自主成長。在此基礎上，讓每一位員工都成為主角，全員參與經營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標。
據(jù)說，阿米巴模式先后在日本300多家公司中得以貫徹實施，在中國大陸卻風靡了無數(shù)企業(yè)。
需要指出的是，阿米巴的基本原則是“經營業(yè)績完成情況不與績效獎懲掛鉤”，講求的是“經營人心”。到了華夏神州，則不可避免地做出根本性變通，否則“誰跟你玩兒”？
合伙制古已有之，對債務負無限責任的為普通合伙人（掌握經營權），僅承擔出資額對等責任的為有限合伙人。這種商業(yè)組織形式靈活、管理簡單，但難以對外融資和做強做大。因而在“大航海時代”之后，股份制公司開始占據(jù)市場經濟主導地位，并催生了資本主義革命和工業(yè)化浪潮。
風水輪流轉。在信息化社會發(fā)源地和大本營的美國硅谷，不管天使投資者、風險投資家還是戰(zhàn)略投資機構如何強勢，創(chuàng)業(yè)團隊總能保留相當比例的股份，因為如此方能雙方利益最大化。
進入互聯(lián)網時代，股份制的游戲規(guī)則發(fā)生徹底變化。2004年谷歌上市之后，“AB股”制度開始流行起來。如創(chuàng)始人獲B股，其他投資者或公眾股東獲A股，B股投票權可以是A股的若干倍，所謂“同股同利不同（表決）權”。
2015年9月，在連續(xù)被港交所、納斯達克拒絕之后，阿里巴巴終于在美國紐交所成功上市，其“顛覆性規(guī)則”就是：股份公司采用合伙人制管理模式，他們有權提名半數(shù)以上的董事。也就是說，合伙人永遠掌控公司決策權（董事會），這與其持股比例完全脫鉤了，比“AB股”更上層樓。
利益高于情懷，一切歸于現(xiàn)實。
二、計劃管理
一
最佳實踐、標桿管理與卓越績效
1926年，芝加哥大學詹姆斯·麥肯錫教授創(chuàng)建了后來聞名天下的麥肯錫咨詢公司。
作為最早撰寫管理會計、預算控制等方面論著的麥肯錫，為親手創(chuàng)建的全球第一家咨詢公司確立了使命：幫助領先的企業(yè)機構實現(xiàn)顯著、持久的經營業(yè)績改善。對此，可從以下三大角度進行解讀：
第一，客戶聚焦大型龍頭企業(yè)，只為其高層提供顧問服務。麥肯錫公司就是“高價格”咨詢服務的代名詞，真可惜泰勒生活的時代太超前。
第二，麥肯錫公司的看家本領就是“最佳實踐”，即為持續(xù)有效地達到企業(yè)目標，而尋找并采取最成功的解決方案或解決問題的方法，并被以“放之四海而皆準”的高度全面推廣。
第三，咨詢顧問一定保持獨立性，不要過多干預客戶的內部事務。
1935年，麥肯錫本人自信滿滿地出任Marshall Field百貨公司總裁，大刀闊斧的改革整頓很快夭折，郁郁而終的麥肯錫為同行留下了一條重要訓示。
1979年，美國施樂公司首創(chuàng)標桿管理，很快風靡全球，據(jù)稱“世界500強”公司中，有95%以上都不同程度地開展了標桿管理的應用實踐。因此，標桿管理得以與流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起，并列20世紀90年代的“三大管理法寶”。
所謂“標桿管理”，就是尋找一個具體的先進榜樣，解剖其系列先進指標，研究其深層次成功要素，向其對標而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終實現(xiàn)趕超?？傊?，這是一個持續(xù)漸進的學習、變革和創(chuàng)新的過程。
不難看出，上述思想方法與麥肯錫的“最佳實踐”如出一轍。
應當承認，“學習先進”很有必要，甚至短期內可以實現(xiàn)“多快好省”，但過度注重“標桿”往往失之靜態(tài)化和表象化，最后或者東施效顰，或者邯鄲學步。更重要的是，持續(xù)不斷的“比學趕幫超”，難免抬高趕超成本、喪失轉型升級機遇，陷入同質化競爭的怪圈，正所謂“標桿陷阱”。
無獨有偶，上世紀八十年代后期，源自美國“波多里奇獎評審標準”的“卓越績效”開始大行其道。
要注意，卓越績效模式本身不是目標，而是提供一種評價方法，其要點是：以顧客為導向，追求卓越績效管理理念，包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果七個方面；通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步、發(fā)展，提高組織的整體績效與能力，為顧客及其它相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。
愛美之心人皆有之，但“人造美女”呢？
二
平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略解碼
1992年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)文“平衡記分卡：驅動績效的量度”，作者羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓教授隨后正式出版《平衡記分卡》一書。
其核心思想是：傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。因此，我們必須用一個將組織遠景轉變?yōu)橛上到y(tǒng)的績效指標架構來評價組織績效，相關四項指標分別是：財務、顧客、內部流程、學習與成長。
如此一來，企業(yè)得以把產出和績效驅動因素串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做抓手，把組織使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
2004年，兩位作者又聯(lián)手推出新書《戰(zhàn)略地圖》，旨在以平衡計分卡的四個維度為支撐，通過分析相互關系而繪制出企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。
在操作步驟上，制定戰(zhàn)略地圖首先要確定股東價值差距（財務層面）。比如，股東期望五年之后銷售收入達到五億元，但目前只有一億元，那么差距四億元就是企業(yè)的總體目標。
為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新并建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）的預期差距。
近年來，“戰(zhàn)略解碼”日益流行，它是指通過可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略任務轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為之過程，具體而言有五大要點。
第一，戰(zhàn)略解碼能有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。
第二，解碼會議的重要產出，是基于對戰(zhàn)略重點的分析、擬定行動計劃，并將責任落實到個人，簽訂個人績效合約。
第三，戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)劃分職責邊界，確定績效考核指標，促使績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，解決戰(zhàn)略實施中的管理障礙。
第四，解碼會議將企業(yè)高層召集在一起，就戰(zhàn)略性問題進行充分討論，實現(xiàn)企業(yè)對發(fā)展壓力和未來信心的傳導。
第五，通過戰(zhàn)略解碼、績效培訓等活動，有利于增強合作伙伴和投資者的信心。
不難發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”密切相關。簡而言之，前者側重提出戰(zhàn)略目標，并在各個運營維度上做路徑分解；后者擅長通過會議討論、責任書簽訂等形式，將戰(zhàn)略指標在不同層級之間宣貫下去。
實際上，不論是戰(zhàn)略地圖還是戰(zhàn)略解碼，都是重在戰(zhàn)略計劃的分解和執(zhí)行，但問題在于究竟如何正確、合理地制訂戰(zhàn)略計劃？這才是大前提。而其所謂戰(zhàn)略目標，往往不過是企業(yè)（股東）追求的長期經營計劃。
因此，從平衡記分卡到戰(zhàn)略地圖/解碼，本質上都依然停留計劃管理層面，套上“戰(zhàn)略馬甲”也無濟于事。
你不能描述，就無法評價；你無法評價，就難以進行管理。
三、戰(zhàn)略管理
一
伊戈爾·安索夫的公司戰(zhàn)略
1965年，曾在美國軍火巨頭洛克希德公司任副總裁的安索夫，推出其成名作《公司戰(zhàn)略》，并在1972年正式提出“戰(zhàn)略管理”概念。1976年，他出版了《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》，3年后又推出《戰(zhàn)略管理論》。
從在軍事、藝術領域的運用出發(fā)，安索夫明確指出：戰(zhàn)略就是將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合，而形成的一系列經營管理業(yè)務；所謂戰(zhàn)略管理，就是高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過對外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經營活動進行的根本性、長遠性規(guī)劃與指導。
他認為，公司戰(zhàn)略的必要性，源于企業(yè)界定其業(yè)務范圍和成長方式需要戰(zhàn)略的指導，經營目標需要用戰(zhàn)略來提升成為一種獲利能力，且新目標也需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃而產生。因此，安索夫指出公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標，并明確實現(xiàn)目標所需要采取的行動。
更進一步，他指出公司戰(zhàn)略的四個構成要素，分別是產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用；戰(zhàn)略管理有八大模式，包括外部環(huán)境、戰(zhàn)略預算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權利、權力結構、戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略行為。
另外，安索夫將經營戰(zhàn)略分為兩部分，即決定各業(yè)務方針的“事業(yè)戰(zhàn)略”及全面管理上述戰(zhàn)略的“企業(yè)戰(zhàn)略”；后者是決定各項業(yè)務的發(fā)展走向，并最終決定業(yè)務結構的整體戰(zhàn)略，是對所有業(yè)務的綜合管理。
無疑，安索夫當之無愧為“公司戰(zhàn)略開山鼻祖”，不僅明確了戰(zhàn)略暨戰(zhàn)略管理的概念，奠立了戰(zhàn)略管理的基礎和框架，而且指出了制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的操作路徑。但美中不足的是，其戰(zhàn)略解讀及相應分析工具，仍局限于企業(yè)位置暨戰(zhàn)略目標、業(yè)務決策暨長期計劃層面，對企業(yè)如何確立“發(fā)展方向”這一核心問題語焉不詳，真是殊為可惜。
順便一提的是，晚年在美國大學任教之余，安索夫還成立了一家戰(zhàn)略管理咨詢公司。
二
邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略
說來有趣，榮膺哈佛大學最高榮譽“大學教授”的波特，當年留校擔任助教期間，曾差點因碌碌無為而被掃地出門。
1980-1990年期間，波特“小宇宙爆發(fā)”，連續(xù)推出《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭力》之“競爭三部曲”，由此贏得“當今全球第一戰(zhàn)略大師”尊榮，在“2005世界管理思想家50強”上高居榜首。
簡而言之，波特的理論貢獻主要體現(xiàn)為三大創(chuàng)新：
1.“五力模型”。影響行業(yè)格局和競爭策略的有五大因素，包括行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭，市場新生力量的威脅，可替代的商品或服務，供應商的還價能力，以及消費者的還價能力。
2.三大通用戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略，均是旨在使企業(yè)經營在產業(yè)競爭中高人一籌；有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但通常情況下需要保持專注。
3.價值鏈工具。除了視具體情況和自身特點來選擇戰(zhàn)略方針，還應考慮連接產品或供給的系列信道即價值鏈條，具體可分為內部后勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷、售后服務五種主要活動。
其中，波特本人最情有獨鐘的是“三大通用戰(zhàn)略”，甚至認為“放之四海而皆準”。
在對戰(zhàn)略的本質認識上，波特提出：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱；戰(zhàn)略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。
面對“局限于運營層面”的廣泛質疑，2014年，波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文“什么是戰(zhàn)略”予以反駁。但其解釋依然令人失望：作為戰(zhàn)略核心，戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動（競爭優(yōu)勢或有利的市場地位）；由成本領先、差異化和專一化構成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動。
顯然，波特將源自營銷傳播領域的“定位”概念引入戰(zhàn)略層面，并被尊為“戰(zhàn)略定位”學派掌門人，但始終未能擺脫競爭策略“三板斧”的束縛。
2012年，全球排位前五的摩立特咨詢集團倒閉了。波特本人承認參與了該公司的創(chuàng)建和發(fā)展，雖然這未必證實其理論工具的局限性，但至少說明管理理論與企業(yè)實踐之間存有相當大的落差。
三
裴中陽的戰(zhàn)略定位
綜上所述，安索夫、波特開創(chuàng)并奠立了戰(zhàn)略管理的基礎，意識到了戰(zhàn)略方向的價值，甚至開始使用“戰(zhàn)略定位”這一術語，但整體上仍停留在業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略層面，這是時代的局限性。
在長期管理咨詢實踐的基礎上，筆者于2009年推出《百年基業(yè)：戰(zhàn)略定位的理論與實踐》，率先對戰(zhàn)略定位的概念進行了清晰定義，明確提出產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位的“三維坐標”體系。
2014年，筆者《戰(zhàn)略定位》一舉填補相關研究的國際空白，獨創(chuàng)的戰(zhàn)略定位理論體系更加成熟，為戰(zhàn)略規(guī)劃暨戰(zhàn)略管理提供了核心與支柱，使其真正成為一門管理科學。
2019年8月，在《哈佛商業(yè)評論》上筆者重磅推出“戰(zhàn)略何以是方向”，開始產生國際性影響。同年11月再推新書《方向感：戰(zhàn)略定位走出迷?！?，為不確定時代的企業(yè)轉型升級，提供有價值的理論指引和實踐工具。
1.明確產業(yè)邊界
企業(yè)從事哪一產業(yè)或處于產業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，即業(yè)務范疇的寬度和產業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)“干什么”“做哪一行”問題，這是頭等大事。
確立產業(yè)邊界有三大要點：從客戶本質需求理解并界定產業(yè)，關注客戶價值主張；抓住產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)，整合產業(yè)鏈；產業(yè)邊界是動態(tài)的，成長期的企業(yè)一定要聚焦核心產品與服務，做大、做強之后，必須及時拓寬產業(yè)邊界或啟動產業(yè)升級。
2.確認商業(yè)形態(tài)（Business Pattern）
企業(yè)在特定產業(yè)中的組織類型，或產業(yè)鏈上的存在形態(tài)，決定著其商業(yè)模式（Business Model）和商業(yè)本質。
在房地產行業(yè)中，按產業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開發(fā)商、設計商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業(yè)管理服務商等。
不難看出，企業(yè)轉型、升級表現(xiàn)在商業(yè)形態(tài)維度上，就是從加工商（為品牌代工）、到制造商（自產自銷），再升級為提供商（整合行業(yè)資源）；從提供產品、服務，最終到提供整體解決方案。
3.確立競爭地位
指企業(yè)在產業(yè)競爭中的相應位序。所謂知己知彼，企業(yè)不僅要明確自己是從事什么產業(yè)、以什么樣的商業(yè)形態(tài)存在，還要對自己“算老幾”有清醒的認識。
在一般競爭性行業(yè)中，企業(yè)可分為六大類：控制地位、主導地位、領先地位、優(yōu)勢地位、維持地位、掙扎地位。
競爭策略首先取決于行業(yè)地位，所謂小企業(yè)講競爭，大企業(yè)重聯(lián)盟。從競爭到合作，恰恰是企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。
總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產品營銷與競爭策略層面躍升到產業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質，從側重市場競爭轉換到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴張路徑問題。
方向感——引領繼“領導力”“執(zhí)行力”之后的第三次浪潮。
不可否認，改革開放以來，現(xiàn)代管理理論幾乎都是西學東漸；在戰(zhàn)略管理這一“珠峰”高坡上，國人真正能有所突破和貢獻嗎？
對登山愛好者來講，動因極其簡單：因為山就在那邊。
作者：裴中陽，北大縱橫合伙人
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