導(dǎo)語：回頭看，房地產(chǎn)行業(yè)還是很有意思的，中國人喜歡蓋房子，是基于對美好生活的追求。同時，造房子相比而言是一件簡單的事情，聽說過有人回老家造房子，但沒聽說有人回老家造汽車。
2021年，房地產(chǎn)進(jìn)入全新的第三個發(fā)展階段，“三低一高“（低增長、低利潤、低容錯、高風(fēng)險）成為行業(yè)最顯著的特征。這必將倒逼地產(chǎn)企業(yè)管理大變革，通過管理精細(xì)化提升競爭優(yōu)勢，地產(chǎn)行業(yè)正在加速進(jìn)入經(jīng)營精細(xì)化“管理紅利時代”。
進(jìn)入新的發(fā)展階段，用舊地圖無法找到新大陸。新時代背景下，“人”越來越關(guān)鍵。正所謂“千軍易得，良將難求“。項目總既是企業(yè)戰(zhàn)略落地的執(zhí)行者，又是組織績效的承擔(dān)者，伴隨時代的變化與發(fā)展，房企對項目總的數(shù)量、質(zhì)量，都提出了更多、更高的要求。盡管如今房企越來越重視對項目總的培養(yǎng)，但培養(yǎng)目標(biāo)的不清晰、培養(yǎng)成才率低、培養(yǎng)過程人員流失、培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)需求、培養(yǎng)內(nèi)容與實際需求之間的差異等一系列的問題隨之而來。在新的時代下，項目總為什么難做？房企到底需要什么樣的項目總？項目總需要具備哪些素質(zhì)和能力？項目總?cè)绾稳ヅ囵B(yǎng)？這些問題發(fā)人深思。地產(chǎn)行業(yè)，鐵打的營盤流水的兵。不單是中基層員工流動性高，項目總也變動頻繁。高頻換帥，既有主觀因素，也有客觀無奈。地產(chǎn)高周轉(zhuǎn)，最受傷的其實是項目總。項目節(jié)點只要一亮紅燈，項目總就要受處罰；項目回款、利潤各種指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，輕則是罰款，重則撤職。除了“被離職”，也有一些項目總，因為公司跟風(fēng)高周轉(zhuǎn)，目標(biāo)定得太高難以完成，只能無奈離開。對地產(chǎn)項目來說，最難的是既要工期快，又要質(zhì)量優(yōu)，還要成本低。以前房企最看重速度，項目開發(fā)節(jié)點趕不上都會有相應(yīng)的處罰；現(xiàn)在要求“又快又好”，質(zhì)量安全成本等考核力度都比以往更高。交房即維權(quán)，項目總成背鍋俠。有人說，項目總最大職責(zé)就是填坑。下屬認(rèn)為項目總是萬能的，天塌下來有他頂著；區(qū)域也期望項目總是萬能的，項目上再棘手的事到他這里最好藥到病除。然而項目總也是普通人，不是女媧，有些窟窿壓根沒法填。4.權(quán)責(zé)不對等，拉低項目總“存活率”項目總大致可分為工程型、運營型、經(jīng)營型，三者的責(zé)權(quán)范圍從小到大逐類遞增，但現(xiàn)在越來越多房企要求項目總必須是經(jīng)營型。過去工程型項目總居多，只要對項目的進(jìn)度質(zhì)量安全負(fù)責(zé)。而經(jīng)營型項目總要對經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)，要求項目要在沒有安全生產(chǎn)風(fēng)險的情況下如期交付，且簽約額、回款額、利潤率要達(dá)標(biāo)，有些還考核客戶滿意度指標(biāo)。這無疑加大了項目總的“存活”難度。2021年，“五道紅線”的相繼落地實施，環(huán)境變遷和政策牽引改變了地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展邏輯，房地產(chǎn)靠瘋狂拿地和金融杠桿躺贏的“勇者勝”時代已經(jīng)過去。企業(yè)“人”的能級提升、“團隊組織能力”的提升顯得尤為重要。在核心人才中，項目總?cè)瞬鸥侵纹髽I(yè)發(fā)展的中流砥柱。沒有哪個行業(yè)像房地產(chǎn)行業(yè)一樣，能夠更全面的去洞悉空間世界，房地產(chǎn)行業(yè)具有投資大、周期長、風(fēng)險高、項目地域性、政策性強等特點。項目總通過自己的奇思妙想和運籌帷幄，創(chuàng)造了價值，其實還是很幸福的。市場是海，企業(yè)是船，質(zhì)量是帆，人是舵手。項目總作為“舵手”，必須做到善經(jīng)營、精管理、懂專業(yè)。只關(guān)注項目總本身的執(zhí)行工作，絕對不可能成為真正的操盤手。只有對整個開發(fā)流程了然于心，熟悉開發(fā)流程各個模塊之后，項目總才能站在全局的角度，以經(jīng)營思維去對項目進(jìn)度及質(zhì)量與經(jīng)濟指標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以項目最終的利益為目標(biāo)。在房企管理通道中，級別越高，單一的專業(yè)很難管理好項目，需要從單一專業(yè)向多面能手轉(zhuǎn)變，全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力越來越重要，不一定要每一個專業(yè)都精通，但必須能從項目整體運營角度出發(fā)做出正確的判斷和取舍。管理范疇擴大之后，項目總很難做到事事親躬，但需要通過正確的決策，合理的資源分配，帶領(lǐng)并指導(dǎo)團隊用行動達(dá)成目標(biāo)。項目能否很好的完成，首先取決于項目總自身能力，其次也受限于團隊的水平和執(zhí)行力。好的團隊能讓管理更加的高效，也能達(dá)到事半功倍的效果。項目總經(jīng)理的“總”，俗稱一把手。當(dāng)過一把手和沒當(dāng)過一把手，做事情一目了然，能做好一個村長，就有做好一個縣長的潛質(zhì)，很多的領(lǐng)導(dǎo)都是從村長、鄉(xiāng)長做起來，想做好一把手，一把手應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，必須要清楚。作為一個項目總，對一個項目開發(fā)的整個環(huán)節(jié)、整個計劃體系，包括分級體系、核心的一級控制點，應(yīng)該將全盤了然于胸。必須把團隊建設(shè)好，同時，自身標(biāo)準(zhǔn)也必須達(dá)到項目總的專業(yè)和管理要求。房地產(chǎn)開發(fā)從拿地開始，一直到竣工驗收交付完畢，包括后端的物業(yè)管理，是持續(xù)的長期的過程，項目總必須親自把關(guān)關(guān)鍵節(jié)點。項目的開發(fā)，從資金投入到最終回報，都是一本賬。這一本賬具體來說也就幾點：①項目的綜合成本；②融資情況；③項目開發(fā)過程中現(xiàn)金流平衡問題；④項目的稅收問題。項目總12項能力（經(jīng)營、管理、專業(yè)）房地產(chǎn)項目的特點就是投資大、周期長、事務(wù)繁雜、涉獵方面極廣等，必須要通過計劃的推動、協(xié)調(diào)和管理、去推動團隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，發(fā)揮效率，保證任務(wù)完成。項目的盈利不僅僅是靠賣出去房子，這其中有資金使用、融資情況、成本使用等一系列的因素。不能只單純的看一個方面，而是要縱觀全局。關(guān)于房地產(chǎn)項目的成敗，有一個“4321原則”：拿地占40%，策劃和營銷占30%，方案設(shè)計20%，工程建設(shè)占10%，可見項目決策的重要性。如果計劃運營管理是管事，全成本管理是管錢，那么組織管理就是管人。事要靠人去做，錢要靠人去省，管理的問題歸根到底是人的問題。作為項目總必須要善用績效管理調(diào)動團隊的積極性，全面評估團隊的付出與成就，建立收入與員工業(yè)績、公司效益相結(jié)合的薪酬體系。項目的策劃定位，這一關(guān)鍵的步驟決定了項目的生死。明確項目定位的科學(xué)邏輯：客戶定位是根本，然后才是成本定位，最終的產(chǎn)品定位才能站得住腳。作為一名合格的項目總，必須要有成本管理的姿勢。在嚴(yán)峻的宏觀地產(chǎn)調(diào)控下，全成本管理顯得尤為重要。設(shè)計管理的核心就是要保證圖紙方案的設(shè)計沒有與前面的項目策劃定位脫節(jié)。設(shè)計管理的另一個重點在于限額設(shè)計，設(shè)計人員忽略成本是普遍現(xiàn)象，要高度重視設(shè)計階段與成本管理相結(jié)合。工程管理無非質(zhì)量、進(jìn)度和成本。說起來簡單，做起來難。甲方、監(jiān)理、總包、分包、供應(yīng)商、政府、居民……一大堆的關(guān)系要去協(xié)調(diào)。工程進(jìn)度的影響因素眾多，特別是報批報建環(huán)節(jié)，變不可控為可控是工程進(jìn)度管理的難題。在房子稀缺的時代，只要建好房子，就不愁賣。隨著市場供應(yīng)的不斷充足，房地產(chǎn)市場的競爭也日趨激烈，情況不再一樣。營銷需要創(chuàng)新，需要與眾不同，而營銷管理則要規(guī)范化，流程化。在新時代下，項目總需要更多的關(guān)注資金、融資、稅務(wù)等，基于財務(wù)的視角，掌握內(nèi)部管控的重要節(jié)點，項目總應(yīng)做好全面預(yù)算和成本控制，提高項目收益。房地產(chǎn)市場經(jīng)歷從產(chǎn)品時代，到服務(wù)時代，到用戶時代，客服已經(jīng)可以“挾用戶以令天下”。相信在不久的將來，房地產(chǎn)項目總將有一部分來源于客服。房地產(chǎn)市場已經(jīng)進(jìn)入了專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展階段，向管理要紅利的時代，企業(yè)間的比拼勢必是“智囊團”之間的較量。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，逐步完成人才體系建設(shè)，制定自身的人才戰(zhàn)略，挖掘開發(fā)人才潛在價值，確保人才發(fā)展為組織做出貢獻(xiàn)，才是房企的新方向和新趨勢。隨著大多數(shù)房企人才由以外部獵聘為主，轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)為主。原有粗放、單一的培訓(xùn)模式將無法滿足人才培養(yǎng)需要。對組織來說，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，系統(tǒng)升級人才發(fā)展戰(zhàn)略與綜合培養(yǎng)模式，打造人才供應(yīng)鏈。2008年起，博志成開創(chuàng)了項目總培養(yǎng)之先河。作為行業(yè)引領(lǐng)者，項目總培養(yǎng)模式與產(chǎn)品，已經(jīng)9次優(yōu)化迭代。為了滿足地產(chǎn)新時代需求，同時結(jié)合行業(yè)及培養(yǎng)痛點，2021年，博志成對其進(jìn)行了第10次顛覆性迭代，《鑄將工程——中國房地產(chǎn)項目總369發(fā)展方案》由此誕生。
博志成在已有項目總培養(yǎng)基礎(chǔ)上，結(jié)合建構(gòu)主義課程研發(fā)邏輯，經(jīng)過60多天的倒翻重塑，依托房地產(chǎn)開發(fā)全流程，結(jié)合關(guān)鍵工作場景任務(wù)，將項目總分為四類（工程型、資源型、運營型、經(jīng)營型），采用 “369”方式，打造高品質(zhì)項目總?cè)瞬排囵B(yǎng)體系。3個維度、6大階段、9個專業(yè)，行業(yè)唯一！博志成鑄將工程·中國房地產(chǎn)項目總369發(fā)展方案，是項目總培訓(xùn)史上前所未有的課程研發(fā)和學(xué)習(xí)方式，更高維的培養(yǎng)體系與培養(yǎng)理念，必定創(chuàng)造地產(chǎn)領(lǐng)域項目總?cè)瞬排囵B(yǎng)的新高度。未來，博志成將運用鑄將工程·中國房地產(chǎn)項目總369發(fā)展方案，助力更多房地產(chǎn)企業(yè)的項目總?cè)瞬排囵B(yǎng)，見證地產(chǎn)企業(yè)更多“干將”的誕生！中國房地產(chǎn)項目總369發(fā)展方案助力項目總適合新時代發(fā)展的最佳選擇
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