第十二章 激 勵
12.1 復(fù)習筆記
【知識框架】
【重點難點歸納】
一、激勵原理
1．激勵的概念與對象
（1）激勵的概念
激勵（motivation）主要指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它通常是和動機連在一起的。美國管理學家羅賓斯把動機定義為個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。一般而言，動機是指為滿足某種需要而產(chǎn)生并維持行動，以達到目的的內(nèi)部驅(qū)動力。
無論是激勵還是動機，都包含三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標和需要。
（2）激勵的對象
激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導對象。
2．激勵與行為
激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程。無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵的機理不合理。
通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。效價是指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率。激勵力、效價和期望值之間的相互關(guān)系用下式來表示：激勵力＝效價×期望值。
3．激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因
激勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境，從激勵基礎(chǔ)上人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)。
4．需要的管理學意義
需要對管理學的領(lǐng)導職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提。從領(lǐng)導方式看，需要是領(lǐng)導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎(chǔ)。
二、激勵的需要理論
1．需要層次論
該理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需要層次論。
（1）馬斯洛將人的需要分為五個層次
①生理的需要。它是最基本的需要。如衣、食、住、行等。
②安全的需要。保護自己免受身體和情感傷害的需要。
③社交的需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。這主要產(chǎn)自于人的社會性。
④尊重的需要。分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注。
⑤自我實現(xiàn)的需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。
（2）低級需要與高級需要
馬斯洛將五種需要劃分為高低兩級。生理需要和安全需要屬于較低級需要，社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要屬于較高級需要。低級需要主要從外部使人滿足，高級需要主要從內(nèi)部使人滿足。
（3）馬斯洛需要層次理論的貢獻
①它提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；
②它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；
③它將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對我國的管理者同樣具有積極的意義。所以后人稱其為“開路奠基”的需求理論。
（4）馬斯洛需要層次理論的缺陷
①對需求層次的分析簡單、機械；
②它的前提——人都是自私的，不是一種科學的假設(shè)；
③把人的基本需要歸結(jié)為五個層次，也不盡完善。
2．雙因素理論
雙因素理論又稱保健—激勵理論，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。赫茲伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。
（1）保健因素
保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境和勞動保護。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。
（2）激勵因素
激勵因素是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。主要包括：①工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；②工作上的成就感；③由于良好的工作成績而得到的獎勵；④對未來發(fā)展的期望；⑤職務(wù)上的責任感。
（3）雙因素激勵理論的意義
雙因素激勵理論的意義在于它把傳統(tǒng)的滿意—不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解，認為傳統(tǒng)的觀點中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。
這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。
（4）雙因素激勵理論的局限性
①在研究方法本身、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。
②赫茲伯格討論的是員工滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在的一定關(guān)系，但他所用的研究方法只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。
（5）啟示
①在激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素；
②當前，中國某些地區(qū)人均收入水平不高，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用；
③應(yīng)注意激勵深度問題；
④隨著社會經(jīng)濟水平逐漸提高，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。
3．成就需要論
（1）成就需要論的含義
成就需要理論由美國管理學家大衛(wèi)·麥克蘭提出。他認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習的。對這些后天需求的研究有助于激勵理論的完善。
（2）三種研究最多的需要
①成就的需要。指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。
②依附的需要。指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。
③權(quán)力的需要。指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。
（3）成就需要論的結(jié)論
①有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且敢冒商業(yè)風險；
②有著強烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作；
③有著強烈權(quán)力需要的人，則經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層。
4．X理論和Y理論
它是由美國管理心理學家道格拉斯·麥格雷戈總結(jié)提出的，是關(guān)于人性的問題。管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)上的，管理者正是根據(jù)這些假設(shè)來塑造激勵下屬的行為方式。管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。
（1）X理論
該理論認為：①員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；②以自我為中心，漠視組織要求；③員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；④不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。
（2）Y理論
該理論認為：①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；②員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；③一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。
麥格雷戈認為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動員工的工作積極性。
三、激勵的過程理論
1．公平理論
（1）公平理論的含義
公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家亞當斯在1965年首先提出。這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。
亞當斯提出“貢獻率”的公式，描述員工在橫向和縱向兩方面對所獲報酬的比較以及對工作態(tài)度的影響：Qp/Ip＝Qx/Ix。式中，Qp為自己對自己所獲報酬的感覺；Qx為自己對他人所獲報酬的感覺；Ip為自己對付出的感覺；Ix為自己對他人的付出的感覺。
（2）橫向比較
橫向比較是指將“自我”與“他人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此做出相對應(yīng)的反應(yīng)。
①Qp/Ip＝Qx/Ix，進行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度。
②Q=/Ip>Qx/Ix，則說明此員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來說，他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加自我的付出。但過一段時間他就會重新因過高估計自己的付出而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會回到原先的水平。
③Qp/Ip<Ox/Ix，則說明員工對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少付出以便達到心理上的平衡，也可能離職。
（3）縱向比較
縱向比較是指把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較。結(jié)果仍然有三種情況。
以Qpp代表自已目前所獲報酬，Qpl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量，則：
①Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。
②Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。
③Qpp/Ipp<Qpl/Ipl，此員工覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。
（4）公平理論的啟示與不足
①啟示。員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力；但當員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感。
②不足之處。員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得到的報酬，對他人的估計則剛好相反。
2．期望理論
（1）期望理論的主要含義
期望理論由美國心理學家弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成。此理論認為只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。
根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：①努力—績效的聯(lián)系；②績效—獎賞的聯(lián)系；③獎賞—個人目標的聯(lián)系。
在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即：M＝V×E。式中，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。
期望值是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計；效價是指一個人對這項工作及其結(jié)果（可實現(xiàn)的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價。效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量。
（2）期望理論對管理者的啟示
管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實踐中不時有公司在組織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵性條款或舉措。如為員工提供擔任多種任務(wù)角色的機會，激發(fā)他們完成工作和提高所得的主觀能動性。
3．強化理論
（1）強化理論的內(nèi)容
強化理論由美國心理學家斯金納首先提出。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。這種理論觀點主張對激勵進行針對性的刺激，強化理論強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，通過適當運用及時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。
（2）正強化與負強化
①正強化。指獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關(guān)系等精神獎勵。
②負強化。指懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。
（3）強化理論的啟示
①正強化的科學方法是：應(yīng)使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。
②負強化的科學方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標的行為都應(yīng)及時地給予處罰。
（4）強化理論的不足
忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。但強化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。
四、激勵實務(wù)
1．薪酬管理
獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激勵的基本工作內(nèi)容之一。除與基本工作相應(yīng)的基本工資外，員工的薪酬管理還包括：
（1）績效工資。企業(yè)突出績效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻而得到獎勵的，因此這種工資一般又稱為獎勵工資。
（2）分紅。這是員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預(yù)先確定的績效目標時，接受獎金的一項激勵計劃。這些績效目標可以是細化了的勞動生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量、顧客服務(wù)或者利潤。
（3）總獎金。指以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計劃。單獨的現(xiàn)金支付旨在提高激勵的效價。這種計劃在員工感到他們的獎金真正反映了公司的繁榮時才有效，不然效果適得其反。
（4）知識工資。指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。
2．員工持股計劃
實施員工持股計劃是給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效。員工持股計劃在小企業(yè)的管理中比較流行。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平。員工持股計劃使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業(yè)的盈虧。
3．靈活的工作日程
靈活的工作日程主要指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。
4．目標管理
（1）目標管理理論的基礎(chǔ)
無論是管理學家德魯克的目標管理理論（MBO），還是心理學家盧克的目標設(shè)定理論都有一個共同基礎(chǔ)：一個為員工所接受的清楚的目標，可以使員工受到激勵。
（2）目標設(shè)定過程推理的四個階段
克里斯托夫·埃利和克萊斯門·沙利描述了個體目標設(shè)定過程推理的四個階段：①確定要達到的標準；②判斷這個標準能否達到；③判斷這個標準與個體目標是否相匹配；④接受標準，目標隨之確定，開始為實現(xiàn)目標采取行動。
（3）目標管理的內(nèi)容
目標管理理論將目標的具體性、參與決策、明確時間規(guī)定、績效反饋作為目標激勵的四個組成部分。當目標明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團隊行動。
目標設(shè)定需要相當?shù)墓芾砑夹g(shù)。更具體的、有挑戰(zhàn)性的、可實現(xiàn)的目標問題總是在某些具體條件下更有效；在群體之中，成員之間的相互協(xié)作對群體的績效至關(guān)重要時，則個體的績效目標就可能是無效的。
相關(guān)資料：
日職會計學習網(wǎng)，微信號rzczxxw
