一家上市公司的老板素以勤奮、嚴格聞名，管理之細已達“事必向躬”的地步。但是，這家企業(yè)的管理并不好。
在這家企業(yè)員工只有300多人的時候，老板問：“現(xiàn)在只有幾百人，我就累成這樣。真不知道那些上萬人的企業(yè)是如何管理的？”
一次，車隊隊長帶著司機來報銷汽車修理費。老板非常耐心地詢問：“為什么要修車？”“換了哪些零件？”“是不是在定點廠修車？”“為什么費用這么高？”車隊隊長和司機對答如流，讓我和老板都覺得非修車不可，修車費花得很有道理。就在老板準備簽字時，我對老板說：“先別簽字，讓財務(wù)統(tǒng)計一下今年的修車費花了多少？
財務(wù)統(tǒng)計結(jié)果讓老板大吃一驚，今年的汽車修理費早已嚴重超標。老板不解地問：“每筆報銷我都把得很嚴啊，怎么可能超標呢？”
是??！那些靠“一枝筆”把關(guān)的企業(yè)，老板可能在每件事上都很“摳門”，但總費用通常并不低。
老板問：“為什么會出現(xiàn)這種情況？”
“因為全世界的老板自以為最聰明，但卻最好騙?！蔽业幕卮鸷芎唵?。
當(dāng)只有老板“一枝筆”時，所有人都會共同對付老板。當(dāng)老板親自審查修理費時，車隊隊長是幫老板把關(guān)還是幫司機過關(guān)？通常認為車隊隊長一定幫老板把關(guān)，其實恰恰相反。車隊隊長通常是明著幫老板把關(guān)，暗地幫司機過關(guān)。原因是很簡單，司機過不了關(guān)就等于車隊隊長過不了關(guān)。
這種現(xiàn)象在企業(yè)很常見。比如，業(yè)務(wù)員是公司聘請的，似乎應(yīng)該站在公司立場說話。但是，業(yè)務(wù)員卻經(jīng)常幫著經(jīng)銷商說話，站在經(jīng)銷商角度向公司要政策。因為幫助經(jīng)銷商向公司要政策就等于幫自己。政策越優(yōu)惠，自己的銷售工作就越輕松。
企業(yè)的另一種常見現(xiàn)象是，老板嚴格按照公司規(guī)章制度處罰違規(guī)員工，員工的上司通?？偸翘鎲T工說情。
一家葡萄酒廠的工人在車間偷白糖，被車間主任發(fā)現(xiàn)了。工人嚇得不得了，車間主任的一句話讓工人放心去偷了：“小心點，別讓廠長發(fā)現(xiàn)了！”
上述現(xiàn)象經(jīng)常困惑老板們：“這些拿著我的錢的管理者們怎么啦？”
原因很簡單，當(dāng)老板認為只有自己管理才放心時，所有人都來說服老板，就沒有說服不了的事。
在企業(yè)里，被琢磨得最透的就是老板——老板有什么愛好，老板什么時候情緒最好，老板最聽誰的話，老板對什么事最了解，員工無不了解。老板早已成了企業(yè)里的“玻璃人”。比如，部下想請示老板，通常先問問老板的秘書，而秘書早已被部下“喂飽”，該打招呼或該使眼色，私下早就做足了功夫，要想搞“掂”老板還不容易！
老板之所以容易被說服，還與老板離事情太遠有關(guān)。再精明的老板，也不可能事事精通。老板精力再旺盛，也不可能事事都親自去查。這給部下選擇性匯報提供了條件。要知道，在企業(yè)里，誰掌握了信息，誰就取得了當(dāng)家作主的權(quán)力。
因此，老板要想不犯錯誤，不受部下的欺騙，最好的辦法就是不做具體的事，不把具體的關(guān)。讓部下去對付部下，而不是讓大家共同對付老板。
比如，上面的汽車修理費報銷問題，可以接下列程序操作：首先，公司在年初制定汽車各項費用總體控制額度，由車隊隊長控制，并將此作為對車隊隊長考核獎懲的依據(jù)。第二，與汽車有關(guān)費用的使用與報銷全部由車隊隊長把關(guān)并簽字，老板簽字只是履行“法定程序”。第三，財務(wù)總部專門為車隊建一本費用控制卡，控制卡上有費用額度、已發(fā)生額、余額。車隊簽字報銷時，老板和財務(wù)人員只要看一下余額，就知道費用是否在控制范圍內(nèi)。
上述程序有兩點至關(guān)重要：第一，把汽車費用控制權(quán)交給一線管理者，并據(jù)此作為考核依據(jù)。讓車隊隊長對付司機比老板對付司機容易得多。畢竟車隊隊長在一線，對事情的來龍去脈比較清楚。第二，費用控制解決了老板只控制單項費用，不了解費用總額的問題。對老板而言，最重要的不是杜絕一切學(xué)習(xí)漏洞，而是把費用控制在可以接受的范圍內(nèi)。
小老板要靠自己的精明把關(guān)，因為小企業(yè)的制度化成本太高。大企業(yè)要靠制度化的監(jiān)督與制衡去控制，因為老板與一線太遠，想真正把關(guān)很難。企業(yè)做大的過程，就是從個人把關(guān)到制度把關(guān)的過程，也是從“人治”到“法治”的過程。
