高層管理團(tuán)隊(duì)(Top Management Team，TMT)
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高層管理團(tuán)隊(duì)(TMT)，是由在組織中主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策職責(zé)的高層管理者所組成的團(tuán)隊(duì)，是決定組織發(fā)展和影響組織績(jī)效的核心群體。
在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，它通常由董事會(huì)成員及正、副總經(jīng)理，以及其他共同參與戰(zhàn)略決策的高層管理者組成。通常包括3～1O名成員。由于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)戰(zhàn)略決策過(guò)程對(duì)組織產(chǎn)生影響，因而其效能的高低、決策的正確與否，勢(shì)必會(huì)對(duì)組織的績(jī)效乃至長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。因此，關(guān)于企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而出現(xiàn)的一種新型核心決策群體(CDG，Core Decision Group)組織形態(tài)。這種形態(tài)的發(fā)展是與企業(yè)特性及其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境密切相關(guān)的?！ ?
圖1 企業(yè)TMT的發(fā)展和演變過(guò)程
高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）最初的研究幾乎全部關(guān)注于CEO個(gè)體或個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者,主要是研究TMT個(gè)體特征對(duì)組織選擇的影響。TMT是指占據(jù)組織中高層的人,他們屬于企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定與執(zhí)行層,負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的組織與協(xié)調(diào),對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有很大的決策權(quán)和控制權(quán),與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,TMT的決策功能更強(qiáng)。TMT通過(guò)戰(zhàn)略決策影響他們公司的戰(zhàn)略方向。
1、TMT團(tuán)隊(duì)同質(zhì)與異質(zhì)
TMT人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征研究分為同質(zhì)性與異質(zhì)性?xún)蓚€(gè)角度。同質(zhì)性指TMT成員特征及重要態(tài)度、價(jià)值觀的趨同化;異質(zhì)性指成員之間的差異化,包括認(rèn)識(shí)性差異與經(jīng)驗(yàn)差異。一般認(rèn)為,同質(zhì)性適于解決常規(guī)問(wèn)題,異質(zhì)性適于解決特殊問(wèn)題。
?。?）同質(zhì)
人口統(tǒng)計(jì)學(xué)同質(zhì)和維持戰(zhàn)略的傾向聯(lián)接,同質(zhì)導(dǎo)致相似的感覺(jué)和相互吸引,特別是對(duì)價(jià)值觀、信任和態(tài)度,會(huì)增加團(tuán)隊(duì)識(shí)別力和內(nèi)聚力。內(nèi)聚力依次和高度一致、對(duì)優(yōu)先行動(dòng)路線的高度承諾、缺少信息公開(kāi)和干涉團(tuán)隊(duì)充分使用信息的能力相聯(lián)系。相似的背景和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙档?a title="溝通障礙" >溝通障礙,使交流變得容易,但也會(huì)使成員思維趨同而遺漏機(jī)會(huì),對(duì)問(wèn)題不敏感。在相對(duì)簡(jiǎn)單的環(huán)境下,同質(zhì)性能使團(tuán)隊(duì)溝通更加方便、快捷,促進(jìn)公司績(jī)效。
（2）異質(zhì)
Hambrick和Mason認(rèn)為 TMT異質(zhì)與團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的沖突水平及類(lèi)型相關(guān),團(tuán)隊(duì)越多樣化,關(guān)于如何解決戰(zhàn)略問(wèn)題的觀點(diǎn)就越不相同。團(tuán)隊(duì)異質(zhì)可能導(dǎo)致部分戰(zhàn)略決策者更具有創(chuàng)造力和提高適應(yīng)性。TMT異質(zhì)對(duì)組織績(jī)效的影響是不確定的,它隨公司的戰(zhàn)略和社會(huì)背景而權(quán)變。但是在復(fù)雜的情況下,如公司重新定位、環(huán)境震蕩、技術(shù)變革及總裁繼任,領(lǐng)導(dǎo)班子異質(zhì)性能增強(qiáng)戰(zhàn)略重新定位的靈活性,對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有積極作用。
2、TMT的運(yùn)作
?。?）沖突
Boulding將沖突定義為一種對(duì)團(tuán)隊(duì)包括的差異、不相容的愿望,或者無(wú)法妥協(xié)的渴望部分的認(rèn)識(shí)。Amason和Schweiger識(shí)別了團(tuán)隊(duì)中的兩種沖突：認(rèn)知沖突和情感沖突。他們認(rèn)為認(rèn)知沖突是功能性的,通常是任務(wù)導(dǎo)向的,關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的判斷力的差別,并且在TMT中認(rèn)知沖突是不可避免的; 情感沖突是非功能性的,它傾向于情感和關(guān)注個(gè)人的不相容或懷疑,當(dāng)認(rèn)知差異被感知為個(gè)人批評(píng)時(shí),情感沖突就會(huì)出現(xiàn)在TMT中。Amason和 Sapienza研究了三個(gè)影響TMT沖突的因素：團(tuán)隊(duì)規(guī)模、公開(kāi)和相互關(guān)系。
?。?）TMT行為整合
Hambrick提出了TMT行為整合的概念,將它與組織結(jié)果聯(lián)系起來(lái),使行為整合作為一元結(jié)構(gòu)概念化,獲取了三個(gè)相互關(guān)聯(lián)關(guān)鍵的和增強(qiáng)TMT過(guò)程的要素,包括團(tuán)隊(duì)：1）合作行為的水平；2）信息交換的數(shù)量和質(zhì)量；3）強(qiáng)調(diào)參與決策制定。Hambrick主張,行為整合是團(tuán)隊(duì)綜合能力的相對(duì)全面的特質(zhì),這種綜合能力是相互聯(lián)系的社會(huì)和任務(wù)相關(guān)的過(guò)程。
3、TMT多樣性
近年來(lái),研究注意到TMT人口統(tǒng)計(jì)學(xué)多樣性會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重要影響。Pelled, Eisenhardt和Xin發(fā)現(xiàn),團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)多樣化影響沖突,進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。TMT人口統(tǒng)計(jì)學(xué)多樣性包括功能、經(jīng)驗(yàn)和教育水平多樣性。Auh & Menguc指出,TMT經(jīng)驗(yàn)和教育多樣性對(duì)創(chuàng)新的影響隨著相互功能調(diào)和的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。Auh和Menguc的研究顯示,高動(dòng)蕩環(huán)境下,TMT功能多樣性對(duì)戰(zhàn)略定位有負(fù)面影響,而在低環(huán)境動(dòng)蕩下沒(méi)有;當(dāng)高動(dòng)蕩環(huán)境下相互功能調(diào)和增長(zhǎng)時(shí),TMT功能多樣性對(duì)戰(zhàn)略定位有積極地影響,而在低動(dòng)蕩環(huán)境下卻沒(méi)有。
我國(guó)管理學(xué)界基本上還是沿用領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論,很少?gòu)膱F(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)TMT。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)（特別是TMT）來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。國(guó)內(nèi)對(duì)TMT的研究相對(duì)較少,在理論層面上,僅僅發(fā)現(xiàn)有少量研究人員如孫海法提出了TMT研究的基本理論框架,為我國(guó)TMT的研究指明了方向;曾德明對(duì)中國(guó)上市公司TMT治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究,焦長(zhǎng)勇等人對(duì)合理有效的TMT建構(gòu)應(yīng)該具備的特征做了總結(jié),從高層團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性特質(zhì)和團(tuán)隊(duì)制度屬性這兩個(gè)方面探討了TMT的建設(shè)；還有部分學(xué)者結(jié)合和諧管理理論對(duì)TMT進(jìn)行了探討等等。
在實(shí)證研究的層面上,主要是魏立群和王智慧的《我國(guó)上市公司高管特征與企業(yè)績(jī)效的實(shí)證研究》,中國(guó)企業(yè)TMT成員的平均年齡與組織績(jī)效的正相關(guān),雖然有一些弱的負(fù)相關(guān)關(guān)系存在,高層管理人員背景多元化程度與組織績(jī)效的關(guān)系并沒(méi)有在研究中得到清晰的驗(yàn)證;伍劍琴通過(guò)問(wèn)卷和個(gè)人訪談的方式,對(duì)TMT任期對(duì)績(jī)效的影響的實(shí)證分析。
目前的研究表明,人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征對(duì)TMT績(jī)效和組織績(jī)效的影響是間接的,是否存在直接影響需進(jìn)一步研究。我認(rèn)為還需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)TMT運(yùn)作過(guò)程的研究, 重點(diǎn)探討團(tuán)隊(duì)的相互作用過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)、行為整合、權(quán)力分配等因素是如何影響TMT運(yùn)作,進(jìn)而影響整個(gè)組織績(jī)效的。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)我國(guó)企業(yè)的TMT多樣性的研究。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展, 中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng), TMT成員的來(lái)源多樣化,對(duì)我國(guó)企業(yè)的TMT多樣性展開(kāi)深入研究非常有必要。
1、決策過(guò)程的基本框架
Simon認(rèn)為，決策制定過(guò)程包括三個(gè)階段：選擇所要制定的決策，尋找可能的方案，從方案中選擇最優(yōu)決策。Shull，Delbecq和Cumming則把決策過(guò)程定義為基于事實(shí)和價(jià)值的有意識(shí)的人為過(guò)程，其間會(huì)受到個(gè)人和社會(huì)因素的影響，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期方案的選擇。融合對(duì)決策過(guò)程的不同定義，圖2給出了決策過(guò)程框圖。
2、不同所有制企業(yè)的決策過(guò)程比較和分析隨著企業(yè)制度不斷完善，企業(yè)決策過(guò)程也在逐步科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理科學(xué)化。但是由于我國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的特殊性，存在著決策過(guò)程各不相同的不同所有制企業(yè)。
我國(guó)很多大型民營(yíng)企業(yè)已成立股份制公司，決策過(guò)程日益完善、科學(xué)。但是通過(guò)對(duì)145家公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)也存在許多中小型民營(yíng)企業(yè)，采用家族控制的集權(quán)制，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)緊密結(jié)合，許多決策制定和執(zhí)行都是由企業(yè)創(chuàng)始人或者董事長(zhǎng)、總經(jīng)理獨(dú)自操辦。與大型國(guó)有企業(yè)或外資企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接且迅速，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化做出明確、有效的決策，應(yīng)變靈活，適應(yīng)力強(qiáng)。隨著市場(chǎng)機(jī)制、公司制度的不斷完善，以及民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，民營(yíng)企業(yè)的TMT決策過(guò)程也在向更復(fù)雜、完備的結(jié)構(gòu)靠攏。
國(guó)有企業(yè)是指“資本全部或主要由國(guó)家或政府投入，并受?chē)?guó)家或者政府控制或影響的各種企業(yè)”。包括全民所有制企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司。國(guó)有大中型企業(yè)經(jīng)過(guò)改革，逐漸從“老三會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)體系(黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì))轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓倔w系(股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì))。但是，由于受傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的影響還較大，“老三會(huì)”的模式還不能完全從企業(yè)中消失，它還在無(wú)形之中影響著改制后的企業(yè)?，F(xiàn)在，企業(yè)的治理職能主要分為兩塊：經(jīng)濟(jì)職能和政治職能，即企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。TMT由三部分組成：經(jīng)理層、黨委和工會(huì)代表。黨委和經(jīng)理層是平級(jí)的，經(jīng)理層負(fù)責(zé)日常的企業(yè)決策和日常事務(wù)；黨委監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)作；工會(huì)代表民主利益，工會(huì)代表參與決策方案的討論。在一些重大問(wèn)題上，黨委也參與其中。經(jīng)理層根據(jù)討論結(jié)果，制定相應(yīng)決策并執(zhí)行。
但是，隨著法律、制度的完善，以及對(duì)于國(guó)外英美模式和德日模式治理結(jié)構(gòu)的借鑒，公司高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和決策過(guò)程在漸漸變得更加科學(xué)化。企業(yè)公司決策過(guò)程多數(shù)為董事會(huì)主導(dǎo)。經(jīng)營(yíng)者擁有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；董事會(huì)代表所有者制定公司的決策，同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。股東、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利制衡機(jī)制達(dá)到平衡。
3、影響決策結(jié)果的相關(guān)因素
決策過(guò)程各個(gè)階段會(huì)來(lái)自?xún)?nèi)外部的不同因素的作用，從而影響最終決策結(jié)果。如果忽視這些因素，可能會(huì)造成最終決策失誤。因此，正確認(rèn)識(shí)這些因素對(duì)正確決策有很大影響。決策階段的影響因素為：
(1)決策準(zhǔn)備階段的影響因素：① 要求與目標(biāo)不一致。由于決策者未能正確選擇問(wèn)題切入點(diǎn)，或者未能仔細(xì)地從各個(gè)維度進(jìn)行考慮，致使提出的目標(biāo)不能完全滿(mǎn)足要求。導(dǎo)致這種風(fēng)險(xiǎn)的因素可能是環(huán)境變化，也可能是決策者采取了不當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定方式。② 信息錯(cuò)誤、不完整。信息的獲取來(lái)源有兩個(gè)：記憶和環(huán)境。在此過(guò)程中可能存在以下偏差：a．記憶產(chǎn)生的偏差 b．判斷過(guò)程中的偏差 c．記憶與判斷結(jié)合過(guò)程中引起的偏差。③ TMT結(jié)構(gòu)不合理。對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)組成的研究主要集中在人口統(tǒng)計(jì)特征上，包括年齡、教育、任期、職業(yè)背景和社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位等。④ 信息技術(shù)不完菩。信息技術(shù)的不合理可能影響到信息的搜集和分析。
(2)擬定備選方案階段的影響因素：① 目標(biāo)理解錯(cuò)誤。即使在決策目標(biāo)制定好以后，決策者也可能對(duì)于目標(biāo)理解存在錯(cuò)誤，從而使得擬定的備選方案背離了最終要求?？赡茉蚴牵簺Q策者個(gè)人能力不足、缺乏經(jīng)驗(yàn)或信息。② 利益同謀者目標(biāo)不一致。利益同謀者是指受同一個(gè)復(fù)雜決策影響的個(gè)人和團(tuán)體。如果不考慮他們各自的利益目標(biāo)的話，很可能在實(shí)施過(guò)程中由于他們意見(jiàn)不合、合作不暢，導(dǎo)致其中有人終止決策的執(zhí)行。③ 有限的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新。在決策過(guò)程中，決策者往往傾向于運(yùn)用理性思維，依賴(lài)已有的方案和經(jīng)驗(yàn)，缺乏創(chuàng)造性思維。④ 決策參與者信息不對(duì)稱(chēng)。研究表明，由于信息不對(duì)稱(chēng)，參與者在決策過(guò)程中會(huì)試圖隱藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)勢(shì) 。而這無(wú)疑阻礙了團(tuán)隊(duì)中成員的溝通和信息的共享。
(3)評(píng)估備選方案階段的影響因素：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不合理。決策者往往會(huì)從財(cái)務(wù)、技術(shù)和應(yīng)用等幾個(gè)方面人手制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。通常采取的評(píng)估策略包括：① 主觀策略：從現(xiàn)有數(shù)據(jù)中選擇最有說(shuō)服力的，做為既定行動(dòng)方案的依據(jù)；② 判斷策略：采用對(duì)自己有利的決策。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這兩種評(píng)估方式最容易導(dǎo)致決策失誤。
(4)做出決策階段的影響因素：① 表決方式不合理。在制度不完善的企業(yè)，不合理的決策表決方式嚴(yán)重影響了決策的正確性和實(shí)施執(zhí)行。例如，一些企業(yè)表決權(quán)往往掌握在董事長(zhǎng)或者創(chuàng)始人手中。② 決策討論不科學(xué)。在權(quán)利高度集中的高層管理團(tuán)隊(duì)中，可能出現(xiàn)的情況是：在決策討論過(guò)程中，有些高層管理團(tuán)隊(duì)成員很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，一來(lái)他們沒(méi)有股份，二來(lái)盡量避免干預(yù)總經(jīng)理決策也成了業(yè)界不成文的規(guī)定。
(5)執(zhí)行決策階段的影響因素：① 信息反饋不及時(shí)。決策執(zhí)行是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，其間通常會(huì)反映出在決策制定過(guò)程中沒(méi)有考慮到的問(wèn)題，因此，這一階段信息反饋不及時(shí)就很有可能影響到?jīng)Q策的最終效果。② 反饋信息錯(cuò)誤。這是因?yàn)樵谛畔⒎答佒写嬖谥J(rèn)知失誤，一是對(duì)成敗原因認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，二是事后認(rèn)識(shí)存在偏差，即根據(jù)事后結(jié)果倒推事前看法，三是對(duì)結(jié)果觀察不準(zhǔn)確或不全面，導(dǎo)致不切實(shí)的個(gè)人判斷，四是未能觀察到(或無(wú)法回憶起)相關(guān)細(xì)節(jié) 。③無(wú)法共享信息。在團(tuán)隊(duì)知識(shí)系統(tǒng)中，不同性質(zhì)、不同層次和不同主體的知識(shí)通過(guò)交流合作，形成團(tuán)隊(duì)的知識(shí)共享。但團(tuán)隊(duì)知識(shí)共享存在著以下幾種障礙：a．認(rèn)識(shí)障礙，是指在對(duì)知識(shí)的作用和知識(shí)的內(nèi)涵上存在著偏差。b．表達(dá)障礙，顯性知識(shí)一般比較容易被表達(dá)出來(lái)，隱性知識(shí)則難以表達(dá)。c．知識(shí)擁有者具有壟斷和獨(dú)占心理。d．缺乏激勵(lì)機(jī)制。e．團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不協(xié)調(diào) 。④ 信息來(lái)源不正確和溝通不充分。這主要體現(xiàn)信息管理制度的不完善，由于信息的溝通、指揮和控制存在問(wèn)題，影響了信息的迅速性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性。
1、TMT過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)模型
經(jīng)過(guò)上述分析，得到了如圖3所示的研究機(jī)制。
2、調(diào)研分析
為了研究風(fēng)險(xiǎn)在決策過(guò)程中的分布，包括可能發(fā)生哪些失誤、哪些失誤發(fā)生的頻率較高，對(duì)來(lái)自8個(gè)不同行業(yè)的145名企業(yè)管理人員進(jìn)行了調(diào)研。行業(yè)分布如表1，職位分布如表2。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)調(diào)研對(duì)象所列舉的企業(yè)決策過(guò)程中的關(guān)鍵失誤因素如表3所示，圖4為這些失誤在受調(diào)研企業(yè)中的發(fā)生頻率：
由上圖得出溝通不暢與創(chuàng)新不足是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)最常見(jiàn)的問(wèn)題，而這兩者恰恰也被認(rèn)為是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵因素。此外，信息獲取能力、高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變與分析能力及組織的權(quán)力分配也是當(dāng)前高層決策中的主要問(wèn)題。
3、TMT決策過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)影響因素研究
現(xiàn)代群體“三因素情景論”指出，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層群體而言，其效能受三個(gè)方面因素的影響：(1)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)；(2)被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；(3)環(huán)境因素，如圖5所示。結(jié)合決策過(guò)程分析，下文將在每一個(gè)決策過(guò)程細(xì)節(jié)中，分析這三個(gè)情景因素是如何影響風(fēng)險(xiǎn)的。
在“決策準(zhǔn)備”階段，環(huán)境提出決策要求，決策者設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)、搜集信息并進(jìn)行信息分析，其過(guò)程中可能由于決策者的判斷能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及參與者信息獲取能力、溝通能力和判斷能力而存在風(fēng)險(xiǎn)。
在“擬定備選方案”階段，對(duì)于目標(biāo)理解的不一致、決策者有限的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力以及決策參與者信息的不對(duì)稱(chēng)都會(huì)對(duì)決策過(guò)程造成不良影響。與此相關(guān)的因素有：參與者的溝通能力、判斷能力，決策者的判斷能力、溝通能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和創(chuàng)新能力，以及環(huán)境中來(lái)自時(shí)間和社會(huì)的壓力。在“評(píng)估備選方案”階段，可以確定的因素有：決策者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、溝通能力和判斷能力。
在“做出決策”階段，主要影響因素有：決策者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、溝通能力、判斷能力以及決策環(huán)境中的權(quán)利分配。
在“執(zhí)行決策階段”，可能的風(fēng)險(xiǎn)有信息反饋不及時(shí)、反饋信息錯(cuò)誤和信息無(wú)法共享。而產(chǎn)生這些風(fēng)險(xiǎn)的因素有：參與者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和溝通能力，決策者的判斷能力以及環(huán)境中的社會(huì)及群體壓力。綜上所述，得到圖6的風(fēng)險(xiǎn)及其影響因素研究機(jī)制。
這里在前人對(duì)于TMT的研究基礎(chǔ)上，以研究決策過(guò)程為切入點(diǎn)分析了不同類(lèi)型企業(yè)決策過(guò)程的特點(diǎn)，提出了決策的風(fēng)險(xiǎn)研究模型。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合目前決策失誤的研究成果與TMT組織理論，分析各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素，進(jìn)而得到了風(fēng)險(xiǎn)及其影響原因的研究模型。運(yùn)用此模型，結(jié)合信息分析方法，如AHP層次分析法，就可以分析具體決策過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的應(yīng)用價(jià)值。
“高層管理團(tuán)隊(duì)”的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)持有一種錯(cuò)誤的看法。在問(wèn)及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一位執(zhí)行副總裁回答道：“團(tuán)隊(duì)？嗯，你們?cè)趺炊x團(tuán)隊(duì)？我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)強(qiáng)手如林的集體，很難稱(chēng)的上是一支團(tuán)隊(duì)。我們很少象一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣開(kāi)會(huì)，我們很少見(jiàn)面。大家并非都持有一致的觀點(diǎn)。我不愿說(shuō)我們工作各行其是，但到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊(duì)的影子？”
下面是另一種你可能一次次聽(tīng)到過(guò)的說(shuō)法：“我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為，不值得費(fèi)時(shí)費(fèi)力把我們的高層管理部門(mén)變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。”這是一位行政總裁的話。他對(duì)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價(jià)值和可能性持懷疑態(tài)度。
企業(yè)一致性
企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個(gè)真正的高層管理團(tuán)隊(duì)，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致性的惟一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個(gè)部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個(gè)部分必須齊心協(xié)力地互相支持。
實(shí)際上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略運(yùn)作，即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式，并不完全取決于行政總裁個(gè)人的性格、行為及其背景。它依賴(lài)于整個(gè)經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們?cè)鯓映浞掷眠@些優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心因素是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種共同的集體互動(dòng)。它包括三個(gè)主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換句話說(shuō)，一個(gè)行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠做到信息、資源及決策的共享。
那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一到底是以怎樣的尺度來(lái)衡量？讓我們來(lái)看看兩個(gè)截然不同的高層管理團(tuán)隊(duì)。第一家公司我們假稱(chēng)為Harsa Industries A.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱(chēng)它為Media Tech（編者譯：媒體技術(shù)公司），它的高層管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時(shí)，該公司成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。
哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類(lèi)主打產(chǎn)品系列是牙科類(lèi)、外科類(lèi)及用于診斷類(lèi)產(chǎn)品。
從90年代初期到中期，這三個(gè)系列的產(chǎn)品就開(kāi)始輸給斯堪的那維亞國(guó)家、美國(guó)以及日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在三個(gè)產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時(shí)，他們最終意識(shí)到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問(wèn)題。盡管拿出整個(gè)公司層面上的解決方案并非難事，但每個(gè)產(chǎn)品組的總裁卻說(shuō)：“我負(fù)責(zé)這個(gè)系列，我知道有問(wèn)題，我會(huì)去解決的。”結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑。
在一次團(tuán)隊(duì)行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，哈薩公司的綜合評(píng)分僅為2.4分（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分）。相對(duì)于接受測(cè)試的其它公司而言，這是一個(gè)非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動(dòng)。
如此導(dǎo)致這家公司最終被接管，就因?yàn)樗挥幸蝗汗芾砭?，卻形不成一支高層管理團(tuán)隊(duì)。所有經(jīng)理人都各有所長(zhǎng)，卻毫無(wú)集體行動(dòng)的能力。公司為此損失巨大。
相比之下，媒體技術(shù)公司則是一個(gè)較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多有趣的相似之處。公司規(guī)模相當(dāng)，同樣具有三大產(chǎn)品線，不過(guò)，媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類(lèi)出版物。
媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任之時(shí)，就立即洞察到公司在集體行動(dòng)、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機(jī)遇。三類(lèi)產(chǎn)品在技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)方面都面臨著巨大變革，但通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)的努力，三大產(chǎn)品組協(xié)調(diào)完成了整個(gè)公司的徹底變革。正是由于媒體技術(shù)公司高度一體化的管理隊(duì)伍，才使公司的成功變革成為可能。
該公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時(shí)，他們的得分為3.8分，遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁在內(nèi)，彼此花不少時(shí)間在一起，共同完成很多事情，并攜手解決問(wèn)題和共享信息。
集體行動(dòng)
事實(shí)上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團(tuán)隊(duì)。
首先，這個(gè)群體必須意識(shí)到他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊(duì)中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問(wèn)及誰(shuí)是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，你總會(huì)得到不同的答案。高層管理團(tuán)隊(duì)同樣應(yīng)該有個(gè)名稱(chēng)。在媒體技術(shù)公司，他們稱(chēng)自己為Glen Cone Committee（尖谷委員會(huì)），以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動(dòng)的環(huán)境趨勢(shì)。
高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問(wèn)題并解決問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員每年至少應(yīng)碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會(huì)議。而在哈薩公司，高層管理團(tuán)隊(duì)每年僅開(kāi)兩次半天會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會(huì)，同時(shí)他們內(nèi)部還具有彼此經(jīng)常見(jiàn)面的任務(wù)組。
部門(mén)經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責(zé)。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)著想。另外一個(gè)好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個(gè)內(nèi)部單位工作經(jīng)驗(yàn)的員工加入管理團(tuán)隊(duì)。
把1/3的經(jīng)理人激勵(lì)工資與企業(yè)總體業(yè)績(jī)掛鉤。經(jīng)理人無(wú)論是拿到獎(jiǎng)酬前還是拿到后，都要時(shí)刻為企業(yè)著想，最重要的是，企業(yè)行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會(huì)，確保團(tuán)隊(duì)按照既定的方式運(yùn)作。
但是管理高層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是一聲令下，就能建立起來(lái)的，尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)。它必須是時(shí)刻培養(yǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備好的。如果一個(gè)企業(yè)組織遇到重大環(huán)境變化時(shí)，作為行政總裁不能說(shuō)：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調(diào)性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時(shí)間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動(dòng)一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。
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