案例分析：KPI運(yùn)用中的10個典型案例與深度剖析
雖然說企業(yè)不做績效管理，就等于沒有管理。但是，當(dāng)前不少企業(yè)正在使用的KPI模式，卻不能幫助企業(yè)實現(xiàn)高價值的績效管理。因為KPI績效評價，并不等于績效管理。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目標(biāo)的績效考核
某工廠去年實現(xiàn)產(chǎn)值6000萬元左右，比上年下滑1000多萬，而今年老板卻定下8000萬的目標(biāo)，列入KPI的K1考核指標(biāo)。各項指標(biāo)同比去年均有不同程度的提高。
點(diǎn)評：老板想做高目標(biāo)、實現(xiàn)高績效，這是老板的經(jīng)營需求。但是，如果老板的目標(biāo)不能轉(zhuǎn)化成為員工的目標(biāo)，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務(wù)。員工只有被動任務(wù)，而沒有主動目標(biāo)，所以，員工的工作狀態(tài)是被動的，由于內(nèi)心不認(rèn)可這個“目標(biāo)”，自然也不會為目標(biāo)傾盡全力。
案例二：獎少罰多的績效考核
某大型制造企業(yè)做了三年多的KPI，8項考核指標(biāo)中有多達(dá)6項屬于負(fù)指標(biāo)。所謂負(fù)指標(biāo)，就是大家常說的負(fù)激勵或壓力管理。這家企業(yè)的員工在一年12個月的時間里，只有一兩個月能拿到獎勵，其余的月份都是扣罰。這3年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點(diǎn)評：扣罰出效益的時代已經(jīng)過去，社會在發(fā)展，人性也已得到更多的尊重。很多老板的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統(tǒng)方法上。把優(yōu)秀的人才趕跑，絕對不是考核的目的。
案例三：追求全面的績效考核
某電子生產(chǎn)企業(yè)，為了追求管理精細(xì)化、提升人才的綜合素質(zhì)，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進(jìn)行考核，每個月和每個季度，都要做大量的考核、調(diào)研、數(shù)據(jù)，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，業(yè)績并沒有改善，企業(yè)成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點(diǎn)評：精兵簡政、關(guān)鍵有效才是中小企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)。不要盲目追求大而全，而應(yīng)是恰當(dāng)?shù)木c細(xì)、人和
效?？冃Э己伺c行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)、指標(biāo)和結(jié)果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季度和年度進(jìn)行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例四：強(qiáng)調(diào)能力的績效考核
某K12教育企業(yè)考核校長/園長的指標(biāo)包括：領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力……
點(diǎn)評：這不是績效考核，這是居于能力和表現(xiàn)的績效評估。兩者最大的區(qū)別是：前者強(qiáng)調(diào)客觀、結(jié)果、數(shù)據(jù)、激勵，而后者著重于主觀、過程、努力、推動?？冃Э己嗣吭乱?，而績效評估一年一次就可以了。前者可以與激勵融合，促進(jìn)業(yè)績改善；后者則用于挖掘員工的能力傾向，推動員工進(jìn)行自我提升。
案例五：領(lǐng)導(dǎo)決定的績效考核
某國有企業(yè)將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標(biāo)，占50%；一部分是上級評價，占50%。將兩部分的結(jié)果按權(quán)重匯總即得出月度考評結(jié)果。毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)才是影響考核結(jié)果的重心，所以員工自然都圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)。
點(diǎn)評：從客戶價值來看，雖然領(lǐng)導(dǎo)也是員工的客戶，但市場、顧客才應(yīng)該是員工的第一客戶，因為誰決定員工的利益，誰就是他的客戶。既然領(lǐng)導(dǎo)有如此重大的決定權(quán)，員工必然只關(guān)注其上級的認(rèn)可。這種考核模式，不是在考核各級員工的表現(xiàn)和創(chuàng)造，而是在考驗管理者的素質(zhì)和修養(yǎng)。
案例六：年終兌現(xiàn)的績效考核
某出口加工企業(yè)每月都在做績效考核，但是考核結(jié)果并不在當(dāng)月兌現(xiàn)任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目，不過依然是固定收入，這只是一個區(qū)分于崗位
工資的科目而已。公司將數(shù)據(jù)和考核結(jié)果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
點(diǎn)評：沒有月度激勵，年度激勵的周期過長。如果激勵不及時，員工的創(chuàng)造力必然受限。當(dāng)全年的經(jīng)營結(jié)果不好時，年終獎或年薪一定會打折，會影響員工對年度收入的期望，有點(diǎn)“秋后算賬”的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因。
案例七：有獎無勵的績效考核
某醫(yī)院連鎖企業(yè)，對管理層每季度考核一次，而考核相關(guān)的季度獎勵來自當(dāng)季超出公司利潤目標(biāo)部分的提點(diǎn)，如果當(dāng)季沒有超額利潤提點(diǎn)，就沒有任何激勵可言。據(jù)說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點(diǎn)評：這種設(shè)計有另一種大鍋飯的味道。只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊而忽視個人，無法提升個人的創(chuàng)造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老板將利潤目標(biāo)定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機(jī)會寄托于市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺?shù)年P(guān)照了。
案例八：驅(qū)動無力的績效考核
某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關(guān)，只與員工的晉升和加薪掛鉤。員工每年有一次晉升級別和獲得加薪的機(jī)會，會以全年績效考核的結(jié)果作為重要參考。
點(diǎn)評：以全面和綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎并沒有什么錯。但重要的是三點(diǎn)：一是考核過于籠統(tǒng)和寬泛，看起來挺科學(xué)合理的，卻迷失了重點(diǎn)、焦點(diǎn)；二是激勵的力度十分有限，激勵周期比較長，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實并不高；第三是更要命的，固定加薪必然提高固定的人力成本，不能因為員工過去的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，而增加企業(yè)未來的經(jīng)營成本。好的表現(xiàn)及突出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該當(dāng)下兌現(xiàn)；未來有好的業(yè)績，則在未來及時兌現(xiàn)。
案例九：強(qiáng)制分布的績效考核
某連鎖服務(wù)企業(yè)每個月從經(jīng)營毛利中提成一份獎勵比例，用于團(tuán)隊的獎勵。該企業(yè)將團(tuán)隊按ABCDE 5個維度進(jìn)行強(qiáng)制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。
點(diǎn)評：這是杰克·韋爾奇倡導(dǎo)的活力曲線法則，自然不會有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強(qiáng)制分布也是符合團(tuán)隊與人才管理規(guī)則的。但是，這種設(shè)計看起來沒什么問題，在實際操作上卻存在不少缺陷：一是評價規(guī)則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質(zhì)；三是重規(guī)則忽視人性；四是員工的努力與回報并不直觀；第五，更為重要的是，這種設(shè)計通常的激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人能獲得大獎勵，絕大多數(shù)人都得不到高激勵?？梢赃@么理解，老板想通過將正激勵、負(fù)激勵組合起來發(fā)揮更大的功效，前提是少分錢！
案例十：掛鉤薪酬的績效考核
很多企業(yè)為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅(qū)動力，喜歡采用這種設(shè)計方法。類如：某經(jīng)理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補(bǔ)貼1000元放進(jìn)去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然后，公司自然會訂立高目標(biāo)的績效考核指標(biāo)，大多數(shù)情況下，這位經(jīng)理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老板認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)該可以接受，因為扣減幅度一般
不會超過1000元，而這個范圍的工資是公司另外增加進(jìn)去的，況且萬一做好了還有獎勵。
點(diǎn)評：任何機(jī)制都要從企業(yè)和員工兩個方面去看。老板這么想沒有錯，錯在他不知道員工是怎么想的。員工從第三個月開始，內(nèi)心就會開始堅定地認(rèn)為自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因為自己應(yīng)該拿這么多錢），老板故意訂立高目標(biāo)、高要求、高標(biāo)準(zhǔn)，根本就是在想方設(shè)法扣我的工資（這是我的既得收入?。?。員工有了這樣的思維，一定會對公司推行的績效考核產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸、反感和否定。最終績效考核會因為得不到員工的認(rèn)可與支持，要么流于形式，要么半途而廢。
KPI為何不能適應(yīng)時代與現(xiàn)實的需求？
1. KPI不符合人性，也不符合以人為本的社會發(fā)展需求。
2. KPI不能充分調(diào)動員工的工作熱情，反而會引起員工的反感與抵觸。
3. KPI不適應(yīng)為員工增加收入的時代發(fā)展趨勢。
4. KPI忽視員工的需要，違背平衡和共贏的新社會規(guī)則。
5. KPI缺乏足夠的驅(qū)動力，會淪為注重考核和評價的工具。
6. KPI助長員工與企業(yè)之間的目標(biāo)和利益的矛盾，并不會讓兩者成為真正的利益共同體。
