前言
城市總經(jīng)理，這個(gè)角色對(duì)一個(gè)地產(chǎn)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)太關(guān)鍵了！
地產(chǎn)集團(tuán)公司就像投資人，在某個(gè)城市投資拿地后，就會(huì)任命一個(gè)總經(jīng)理來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)城市公司。
這個(gè)城市公司接下來(lái)賺不賺錢(qián)、會(huì)不會(huì)再拿地發(fā)展、員工的福利待遇好不好…都系于這個(gè)城市總一身。
換句話(huà)說(shuō)，城市總就是地區(qū)公司的“土皇帝”。
按說(shuō)能被任命為城市總的人，都是有兩把刷子的，但實(shí)操水平卻參差不齊。
有一類(lèi)城市總，他們手里的地其實(shí)問(wèn)題不大，但自以為是的傻瓜操作，不僅公司沒(méi)做好，員工都跟著遭殃。
“團(tuán)隊(duì)不行”成了這類(lèi)城市總的借口。
一個(gè)集團(tuán)公司的暴雷，也離不開(kāi)這類(lèi)城市總的“貢獻(xiàn)”。
01/ 激進(jìn)的拿地及定位
新城市的第一個(gè)項(xiàng)目，一般都是地產(chǎn)集團(tuán)拿地。
第二個(gè)及后續(xù)項(xiàng)目，城市總的干預(yù)因素占比較大。
雖然現(xiàn)在的行情是，如果第一個(gè)項(xiàng)目賣(mài)的不好，集團(tuán)一般不會(huì)再在此城市繼續(xù)拿地，但是基于人口量級(jí)和合作機(jī)會(huì)等因素，我們?nèi)匀豢吹胶芏喑鞘胁粩嗄玫?，個(gè)個(gè)賠錢(qián)的情況。
為什么拿地后賠錢(qián)？
因?yàn)槿藶椤八叫摹币蛩剡^(guò)多。
任何一個(gè)城市總，都希望自己多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，找地是他們的重點(diǎn)工作。
找來(lái)的地，如何過(guò)集團(tuán)會(huì)，是需要“藝術(shù)加工”的。
市場(chǎng)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目測(cè)算、產(chǎn)品定位，都由城市公司匯報(bào)，貫穿全公司上下的拿地為重思想，必然導(dǎo)致不客觀定位。
溢價(jià)，從更高定位和交付標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。
一塊剛需土地，引用一些未來(lái)城市規(guī)劃，就定位成改善產(chǎn)品，售價(jià)遠(yuǎn)高于周邊。幾百P的拿地報(bào)告中，卻忽略了人口、購(gòu)買(mǎi)力、片區(qū)目前二手房數(shù)據(jù)等，甚至美化數(shù)據(jù)。
曾經(jīng)一個(gè)市場(chǎng)客研的朋友說(shuō)，我就是把城市總的想法變成報(bào)告，至于是不是真實(shí)情況已經(jīng)不重要了，因?yàn)槲也幌雭G掉工作。
這種為了拿地而激進(jìn)定位的情況，不僅普遍，而且危害極大。
02/ 虎頭蛇尾的操盤(pán)思路
新項(xiàng)目伊始，城市總們往往都是一番雄心壯志。
越是大體量項(xiàng)目，越長(zhǎng)周期開(kāi)發(fā)中，可以實(shí)現(xiàn)多配套及服務(wù)。
其實(shí)城市總們都知道，一個(gè)多期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，一定是在逐漸交付兌現(xiàn)的前提下，才能在后期產(chǎn)生自身價(jià)值溢價(jià)。
所以很多“多期開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”的操盤(pán)思路是：
一期交付標(biāo)準(zhǔn)及交付配套，在成本可控情況下，盡量高配。
一期交付質(zhì)量是項(xiàng)目后期溢價(jià)的保障。
二期的升級(jí)基礎(chǔ)是一期的口碑和兌現(xiàn)，所謂成熟，既是片區(qū)、項(xiàng)目的成熟，也是客戶(hù)認(rèn)知的成熟。
三四期的升級(jí)，轉(zhuǎn)向服務(wù)與運(yùn)營(yíng)。
最終實(shí)現(xiàn)全盤(pán)利潤(rùn)兌現(xiàn)，并支持公司在城市中的口碑和其他項(xiàng)目的再獲取。
但是實(shí)際情況是，很多項(xiàng)目在拿地時(shí)，市場(chǎng)還沒(méi)有太差，但是到開(kāi)發(fā)期，市場(chǎng)下行，銷(xiāo)售受阻。
這時(shí)候，城市總面對(duì)現(xiàn)金流的壓力，往往選擇降低成本。
一方面降低交付標(biāo)準(zhǔn)，一方面延長(zhǎng)工期，有些因管理失職又出現(xiàn)交付維權(quán)。
一個(gè)愿景美好的項(xiàng)目，就在下行周期變成忙于應(yīng)付現(xiàn)金流的產(chǎn)品。
后續(xù)的問(wèn)題，可能需要留給下一任城市總來(lái)解決了。
03/當(dāng)斷不斷的價(jià)格態(tài)度
你知道項(xiàng)目的利潤(rùn)測(cè)算中，“賣(mài)得便宜但是快”，不一定比“賣(mài)得貴但是慢”，利潤(rùn)要低。
因?yàn)楝F(xiàn)金流對(duì)于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)很關(guān)鍵。
一個(gè)項(xiàng)目的售價(jià)可以從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)維度去看，短期的降低促銷(xiāo)，和長(zhǎng)期的整盤(pán)價(jià)格實(shí)現(xiàn)，不是正相關(guān)的關(guān)系。
如果一個(gè)多期開(kāi)發(fā)的大盤(pán)，銷(xiāo)售周期可以穿越地產(chǎn)周期，那么它短期降價(jià)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流，對(duì)于整盤(pán)影響沒(méi)有那么大。
如果一個(gè)單期或者兩期開(kāi)發(fā)的盤(pán)，銷(xiāo)售周期和地產(chǎn)下行周期重疊，那么它斷腕跑量，也沒(méi)有錯(cuò)。
別人家的項(xiàng)目，總是能嗅到行情變化，提前做出即刻反應(yīng)，該降的時(shí)候馬上降，該漲的時(shí)候馬上漲。
因?yàn)樗麄?strong>敢于和老板說(shuō)實(shí)話(huà)，并敢于承擔(dān)責(zé)任。
但是對(duì)于一些城市總來(lái)說(shuō)，卻很難做到。
這類(lèi)城市總，沒(méi)有拉動(dòng)銷(xiāo)售的辦法，對(duì)價(jià)格的態(tài)度也非?！爸?jǐn)慎”，對(duì)市場(chǎng)反饋、一線(xiàn)反饋態(tài)度曖昧，壓力只向下釋放，卻不向上傳導(dǎo)。
殊不知，現(xiàn)在的市場(chǎng)，曖昧的小降幅救不了業(yè)績(jī)，反而多次試錯(cuò)后，把項(xiàng)目拖到了全市場(chǎng)都在價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)，需要降更多才有可能分到一點(diǎn)份額。
去年上半年就有一些項(xiàng)目率先跑量，但是有些項(xiàng)目則觀望小降或不降。
最終我們回頭看，這些當(dāng)斷不斷的項(xiàng)目，都出現(xiàn)了同樣的局面：
1、陷入死循環(huán)，多次降價(jià)讓客戶(hù)覺(jué)得還能降，底線(xiàn)失守
2、售價(jià)與更早降價(jià)的項(xiàng)目相比，反而更低
3、測(cè)算利潤(rùn)難看的項(xiàng)目，因?yàn)橥涎訒r(shí)機(jī)，測(cè)算更難看
04/ 前松后緊的成本管理
中國(guó)近幾年有一個(gè)創(chuàng)新詞，叫降本增效。
開(kāi)源不行，節(jié)流就成為首要大事。
但是。很多項(xiàng)目的降本，都源自于之前的成本管理過(guò)于松懈。
成本管理，既是費(fèi)用也是時(shí)間。
不同時(shí)期，不同事情，都會(huì)有成本浪費(fèi)。
當(dāng)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)成本過(guò)高的時(shí)候，再踩剎車(chē)，對(duì)于整體測(cè)算也無(wú)濟(jì)于事了。
一個(gè)城市公司從創(chuàng)立之初，城市總本人及公司花在面子上的開(kāi)銷(xiāo)有多少？
城市總每天讓員工消耗在會(huì)議上的時(shí)間有多少？有多少會(huì)議是議而未決、沒(méi)有產(chǎn)生任何成效的？
有多少已經(jīng)定了的方案，執(zhí)行到一半，城市總又自己推翻重新整改？
示范區(qū)交付效果差而不斷整改的試錯(cuò)費(fèi)用、面積過(guò)大的示范區(qū)建造費(fèi)用、用人不當(dāng)?shù)脑囧e(cuò)費(fèi)用.....
各種成本前期松垮消耗，后期選擇快速收縮。
于是出臺(tái)對(duì)支出和生產(chǎn)效率的嚴(yán)格考核，員工反感，且對(duì)業(yè)績(jī)效果適得其反。
比如降低或取消員工激勵(lì)，會(huì)讓員工覺(jué)得損害了他們的既得利益。
比如延后支付工程款，導(dǎo)致停工，影響客戶(hù)信心。
比如示范區(qū)維護(hù)維修，沒(méi)有費(fèi)用出口，只能放著讓客戶(hù)忍耐。
前松后緊，其實(shí)是沒(méi)有財(cái)務(wù)思維，從時(shí)間維度看，如果一開(kāi)始就有成本意識(shí)的城市公司，后期也不會(huì)陷入尷尬局面。
05/ 假裝出來(lái)的“客戶(hù)意識(shí)”
一個(gè)優(yōu)秀的地產(chǎn)從業(yè)者，應(yīng)該具備的是客戶(hù)意識(shí)，買(mǎi)方市場(chǎng)，客戶(hù)滿(mǎn)意度空前受到重視。
客戶(hù)意識(shí)，是很多管理者掛在嘴上最常說(shuō)的。
很多城市總經(jīng)理非常重視客戶(hù)感受和客戶(hù)服務(wù)，但也有一些，只是單純迎合集團(tuán)的倡導(dǎo)。
客戶(hù)意識(shí)體現(xiàn)在兌現(xiàn)，我們且不說(shuō)暴雷企業(yè)，大量未暴雷企業(yè)的項(xiàng)目，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，兌現(xiàn)情況也不佳。
客戶(hù)心里有桿秤，一萬(wàn)句解釋不如兌現(xiàn)一條承諾。
客戶(hù)意識(shí)體現(xiàn)在客戶(hù)關(guān)懷，不要將客戶(hù)關(guān)懷理解為是營(yíng)銷(xiāo)和客服的工作。一線(xiàn)的匯報(bào)永遠(yuǎn)不如自己去和客戶(hù)真實(shí)交流。
很多地產(chǎn)公司要求城市總及部門(mén)長(zhǎng)，要與客戶(hù)做定期的面對(duì)面，了解客戶(hù)需求和真實(shí)看法。
我看到的很多執(zhí)行，非常有趣：
有的城市總拍個(gè)照片就走人，留下客服和客戶(hù)交談；
有的城市總要求安排忠誠(chéng)度高的客戶(hù)，來(lái)了寒暄一下，送個(gè)禮物，卻不愿意去面對(duì)其他類(lèi)型客戶(hù)；
還有的城市總姿態(tài)很高，客戶(hù)等好久，才大駕光臨，一種領(lǐng)導(dǎo)慰問(wèn)的狀態(tài)......
客服的勤奮，彌補(bǔ)不了城市總的懶惰。
客戶(hù)意識(shí)還體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品前期定位，很多城市總就非常有成本意識(shí)，設(shè)計(jì)邏輯完全從成本控制出發(fā)，從材料選擇到產(chǎn)品細(xì)節(jié)，甚至有一些優(yōu)化掉了重要工序，比如地庫(kù)防水。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)的探究，不僅是設(shè)計(jì)總的事情。
我們看到很多項(xiàng)目做的好，細(xì)節(jié)交付成功，其實(shí)是城市總要求高，在設(shè)計(jì)階段就投入了很多自己的追求和情懷，這種傳達(dá)，讓全團(tuán)隊(duì)都具備客戶(hù)意識(shí)。
萬(wàn)科沒(méi)有王石，為什么還有這么多優(yōu)秀項(xiàng)目？
城市總自己，不就是客戶(hù)意識(shí)極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
06/ “自己人”和“頻繁換人”一樣可惡
很多城市總經(jīng)理，并不知道什么才叫做真正的團(tuán)隊(duì)管理。
或者說(shuō)，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的運(yùn)用，還停留在【用自己人】和【換非自己人】的原始階段。
其中的緣由，要么是對(duì)自己管理能力的不自信，要么是對(duì)他人的不信任。
說(shuō)到底，遇到問(wèn)題，對(duì)人不對(duì)事。
我見(jiàn)過(guò)一個(gè)空降城市總，來(lái)到新城市做了兩件事：
第一，帶來(lái)了自己的老部下，替換了過(guò)去的團(tuán)隊(duì)骨干，原團(tuán)隊(duì)的過(guò)往全部否定，團(tuán)隊(duì)換血；
第二、前任城市總的決策全部否定，公司方向180度大轉(zhuǎn)彎，操盤(pán)思路也全部調(diào)整。
看著眼熟嗎？這是很多空降城市總的慣用手段。
空降兵，帶著否定一切蔑視一切的眼光。
于是公司內(nèi)部出現(xiàn)了'XX幫'，老員工出走，歷史遺留問(wèn)題、項(xiàng)目的病癥，沒(méi)人探究，更沒(méi)人解決。
還有的空降兵，在完全沒(méi)有操盤(pán)思維的情況下，到崗就啟動(dòng)高傭金分銷(xiāo)，快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，讓自己在集團(tuán)面前站穩(wěn)腳跟，證明能力，當(dāng)然也掩蓋了項(xiàng)目的問(wèn)題。
短時(shí)期的高業(yè)績(jī)，最后換來(lái)的是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)的透支和沒(méi)人聚焦產(chǎn)品和客戶(hù)。
受傷的，不只是團(tuán)隊(duì)，更是項(xiàng)目本身。
小結(jié)
優(yōu)秀城市總經(jīng)理畫(huà)像是怎么樣的？
他是全局統(tǒng)籌者， 能夠合理定位項(xiàng)目目標(biāo)，做好全周期計(jì)劃管理，各專(zhuān)業(yè)全面了解；
他是動(dòng)態(tài)管控者，能夠?qū)?wèn)題進(jìn)行識(shí)別和判斷，靈活應(yīng)變，堅(jiān)定推進(jìn)，整合資源，達(dá)到互利共贏；
他是城市業(yè)績(jī)的領(lǐng)路者，具有老板意識(shí)，會(huì)算大帳，果斷決策、宏觀視野，懂得塑品牌樹(shù)標(biāo)桿，不斷開(kāi)拓新的方向。
他是團(tuán)隊(duì)的塑造者，率先垂范、知人善任、目標(biāo)高遠(yuǎn)又腳踏實(shí)地，不斷學(xué)習(xí)主動(dòng)變革。
我想，這樣的城市總經(jīng)理，一定具有使命般的激情，令人敬佩而信任。
行業(yè)下行，洗掉一批人，也會(huì)塑造一批人，城市公司和項(xiàng)目，就是城市總經(jīng)理的鏡子，會(huì)放大缺點(diǎn)，也會(huì)照射出高光。
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