前幾天和一位做社群運營的朋友交流零售供應(yīng)鏈，聊到了零售商品管理中的一些常見問題。
這讓CK很有感觸。我們的電商成長的太快，造成了很多提到了似乎都能注意，日常操作中卻又難免會出現(xiàn)的問題。
大家都說，電商的紅利期已經(jīng)過了，現(xiàn)在是下半場，需要精細(xì)化運營。以CK個人經(jīng)驗，電商新項目在商品管理中，需要注意9個常見問題：
9個常見問題
目標(biāo)管理：銷售至上論、只談毛利率不談毛利額、銷售過于依賴大促
供應(yīng)鏈管理：商品結(jié)構(gòu)不合理、缺乏風(fēng)險意識、不熟悉商品品類
財務(wù)管理：收支管理混亂、財務(wù)意識淡薄、忽略隱形成本
今天我們就來解析新的電商項目中這些常見的商品管理問題。
目標(biāo)管理中常見的問題
1
銷售至上論
—關(guān)于經(jīng)營目標(biāo)—
毋庸置疑，所有商業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)都是為了獲取市場份額與經(jīng)營利潤，電商項目也不例外。
分析：
實體零售：門店利地決定了銷售起點，進(jìn)銷毛利率較高，但銷售增長瓶頸明顯
電商項目：銷售從零開始，競爭激烈進(jìn)銷毛利率低，銷售增長空間理論上不受限
門店利地基本上決定其銷售額和盈利，而電商盈利則需要依靠銷售額快速的超過成本拐點。
因此，不同的經(jīng)營訴求決定了實體零售更注重門店選址，而電商企業(yè)更在意銷售的快速增長。
—關(guān)于現(xiàn)金流管理—
如上所述，由于經(jīng)營訴求的不同，實體零售企業(yè)和電商企業(yè)營收的模式也是有所不同
營收模式比較：
實體零售：門店租賃等進(jìn)入門檻較高，可依靠銷售實現(xiàn)現(xiàn)金流動及盈利回籠
電子商務(wù)：短期內(nèi)銷售額無法支撐現(xiàn)金流，唯有依靠風(fēng)投注資保持企業(yè)正常運營
在如今市場狀況下，有規(guī)劃有節(jié)奏的現(xiàn)金流管理將逐步取代傳統(tǒng)的補貼沖刺市場，成為電商項目生存的主要模式。
成熟的商品管理者需要考慮現(xiàn)金回籠、應(yīng)付賬款管理、庫存占用、運營日常支出等影響因素，維持零售現(xiàn)金流有節(jié)奏的發(fā)展。
2
只談毛利率不談毛利額
—毛利率和毛利額的關(guān)系—
以毛利率衡量商品的管理水平，是很多初級商品管理者的典型特征。實際上，毛利率從來都不是商業(yè)運營的核心目標(biāo)，毛利額才是。
分析：
毛利率過低：銷售增長迅速，不必要的商品毛利流失嚴(yán)重
毛利率過高：銷售增長有限，高毛利率帶來的毛利額有限
對于新項目，以毛利率作為評價標(biāo)準(zhǔn)，很容易引起實操中有意識收縮促銷力度，最終導(dǎo)致以銷售額下滑為代價的毛利率上漲。
比較明智的做法是以固定毛利額為考評標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵在達(dá)成毛利額的基礎(chǔ)上，最大可能性的放大銷售額，以實現(xiàn)資金回籠優(yōu)化現(xiàn)金流。
—如何利用毛利率—
在商品管理中，毛利率是只可以用不可以說的黑手。經(jīng)驗老到的商品管理者都是個中高手。
分析：
制定目標(biāo)：在制定目標(biāo)時，其實在銷售額、毛利額背后有一個毛利率的預(yù)期
目標(biāo)達(dá)成：通過鼓勵措施推動團(tuán)隊以超額銷售額完成毛利額，毛利率低于預(yù)期值
下一期目標(biāo)：根據(jù)上一期銷售額及預(yù)期毛利率制定毛利額，在保證毛利額達(dá)成的情況下不斷推高銷售額
這種策略在銷售增長期尤其有效，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期時，有意識加強(qiáng)毛利率優(yōu)化才變得很務(wù)實。
如今的京東、淘寶莫過于此，在經(jīng)過漫長的培育期，他們終于贏來了收割期。
3
銷售過于依賴大促
—大促風(fēng)險分析—
作為電商初創(chuàng)企業(yè)，銷售額是我們不得不談的話題，它是一切運營活動的起點。
分析：
銷售相對穩(wěn)定：銷售資金回籠相對穩(wěn)定，庫存周轉(zhuǎn)相對良性，運營支出節(jié)奏清晰，且單次促銷風(fēng)險可控
大促模式：庫存金額迅速放大，單次運營支出加大，但是銷售資金回籠金額不確定，一旦出現(xiàn)失誤現(xiàn)金流將陷入危機(jī)
一次失敗的大促意味著廣告投放打水漂，這是對自身現(xiàn)金流儲備的極大挑戰(zhàn)。
更可怕的是庫存風(fēng)險會讓商家越來越不愿意配合平臺的下一輪大促，放大了下次大促的風(fēng)險
—我們應(yīng)該怎么做—
現(xiàn)在國內(nèi)電商有一種很不好的現(xiàn)象，那就是熱衷于造節(jié)。對于這一點CK是能夠理解，但是始終心有保守的想法。
毋庸置疑在流量紅利時代，造節(jié)是擴(kuò)大平臺知名度、提高銷售額、吸引投資的最佳策略之一。
但當(dāng)增量市場逐漸轉(zhuǎn)為存量市場，流量成本和行業(yè)巨頭兩座壁壘極大的削弱了大促的效力，因此新電商項目在考慮大促時需要非常的謹(jǐn)慎。
從CK的經(jīng)驗判斷，積大勝而不敗，不如積小勝成大勝。通過小型促銷不斷擴(kuò)展用戶的橫向消費面，迎合存量市場用戶運營的特點
4
小結(jié)
—關(guān)于銷售額—
如果沒有清晰的現(xiàn)金流規(guī)劃，達(dá)成銷售目標(biāo)并不能保證電商項目存活下來，只有銷售額達(dá)到可以讓現(xiàn)金流實現(xiàn)正數(shù)時，電商項目才是安全的。
—關(guān)于毛利率—
在新項目起步階段，毛利額考評是更加務(wù)實的做法。通過毛利額操控銷售額和毛利率的交替上升，保持現(xiàn)金流健康穩(wěn)定
—關(guān)于大促—
彼之蜜糖吾之砒霜。對于存量市場時代的電商新項目而言，大促已經(jīng)是一件風(fēng)險大于收益的事情。因此積小勝成大勝的小促策略更加的妥當(dāng)。
—未完待續(xù)—
為什么要先談目標(biāo)管理？
這與CK最近看的《柳井正自傳》有關(guān)。書中旗幟鮮明的反對為了完成工作而工作。
事實上零售企業(yè)是最容易陷入工作方法考評而不是工作目標(biāo)考評的行業(yè)之一。
例如我們可以考評商品SKU數(shù)，但是不要忘記商品SKU數(shù)的增加只是擴(kuò)大銷售額的一種方法。
包括后面會談到的供應(yīng)鏈管理方法和財務(wù)管理方法都屬于這一類，他們可以幫助我們更好的達(dá)成工作目標(biāo)，但是本身無法替代工作目標(biāo)
請牢牢記住我們的工作目標(biāo)—銷售、毛利額、現(xiàn)金流—這是零售企業(yè)生存立命之本。
上次我們一起討論了電商新項目在商品運營中最常見的三個目標(biāo)管理問題
小結(jié)：
銷售至上論：零售企業(yè)的發(fā)展依賴于現(xiàn)金流管理，即銷售與支出的節(jié)奏化控制
只談毛利率：以毛利率為根以毛利額為考核導(dǎo)向有助于推動銷售快速增長
過于依賴大促：用大促做到名利雙收已經(jīng)不合時宜，積小勝成大勝更適合項目起步
今天我們就來談?wù)劸唧w供應(yīng)鏈管理上的常見問題，畢竟商品管理工作還是要聚焦在供應(yīng)鏈上。
供應(yīng)鏈管理常見問題
1
商品結(jié)構(gòu)不合理
—原因分析—
所謂商品結(jié)構(gòu)是指零售經(jīng)營者針對目標(biāo)用戶群體的消費需求，規(guī)劃各商品品類引進(jìn)的節(jié)奏。
對于電商初創(chuàng)項目而言，商品結(jié)構(gòu)不合理是非常普遍的現(xiàn)象。
原因分析：
缺乏商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃：缺乏商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃能力，商品引進(jìn)簡單的根據(jù)供應(yīng)鏈資源而不是目標(biāo)用戶群體的需求
商品供給資源不足：部分商品管理者并非完全沒有商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃能力，而是苦于手頭沒有目標(biāo)品類供應(yīng)鏈
我們以母嬰市場為例：
第一梯隊：強(qiáng)品牌奶粉、尿片是母嬰消費的最強(qiáng)剛需
第二梯隊：輔食、喂養(yǎng)、洗浴是媽媽們的延伸性需求
第三梯隊：服飾、日用產(chǎn)品、玩具圖書是長尾性需求
如果我們無法保障第一梯隊的充足供貨，很難有效的切入母嬰市場。
—操作建議—
在CK看來，解決商品結(jié)構(gòu)不合理的最有效手段是請進(jìn)一位行業(yè)老鳥。
分析：
缺乏商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃：行業(yè)老鳥的經(jīng)驗可以幫助團(tuán)隊梳理清楚商品品類的引進(jìn)節(jié)奏
商品供給資源不足：行業(yè)老鳥通常擁有豐富的人脈資源和優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源
對于一個電商新項目，這筆錢是萬萬省不得的。在千軍萬馬過獨木橋的今天，時間往往比這幾萬/月的薪資貴的多
觀察最近一年的電商項目，大多以垂直品類切入，然后謀求橫向品類拓展，意在滿足某個消費層級的目標(biāo)用戶。
因此CK建議的商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃方法如下：
解構(gòu)目標(biāo)群體消費：圍繞目標(biāo)人群調(diào)研解讀最高頻消費的十大品類
安排品類引進(jìn)節(jié)奏：根據(jù)品類消費順序分三到四批做不同品類引進(jìn)
搭建品類品牌梯隊：梳理現(xiàn)階段需要引進(jìn)的品類核心/常規(guī)/補充品牌
梳理品牌核心單品：確定核心品牌市場上最為暢銷的前二十名單品
通過需求—品類—品牌—單品的商品引進(jìn)細(xì)化，可以做到有的放矢保證商品結(jié)構(gòu)搭建忙而不亂。
2
缺乏風(fēng)險防范意識
—風(fēng)險分類—
商品管理是零售運營的起點，因此一旦商品管理出現(xiàn)風(fēng)險，會直接導(dǎo)致整個零售過程的崩塌。
商品管理風(fēng)險分類
售前：供應(yīng)商可能由于代理等級過低或貨源來路不明造成假貨入倉
售中：供應(yīng)商代發(fā)出現(xiàn)以好充次或商品描述不當(dāng)、過度夸大宣傳等
售后：供應(yīng)商發(fā)貨延遲、物流服務(wù)不到位或出現(xiàn)大量延期售后問題
其中非常值得關(guān)注的是延期售后問題（如鍋具使用幾個月后出現(xiàn)問題），這種情況在銷售缺乏連續(xù)性的情況尤為明顯。
很多電商新項目熱衷于單品特賣，結(jié)算基本在特賣后1個月內(nèi)。如果供應(yīng)商是單次合作，那么出現(xiàn)延期售后將面臨無人解決的尷尬。
—風(fēng)險控制—
風(fēng)險控制是一個商品管理者最基本也是最重要的素質(zhì)。對于新起步的電商項目，可以從如下三個方面防范基本的風(fēng)險：
風(fēng)險控制措施：
售前：嚴(yán)格審查供應(yīng)商資質(zhì)，對于授權(quán)鏈或者貿(mào)易鏈不可超過三級。
售中：合同對于描述不當(dāng)和物流發(fā)貨做出嚴(yán)格規(guī)定，最好物流自營
售后：建立保證金制度或根據(jù)品類特點做分批付款的合作條款設(shè)置
關(guān)于風(fēng)險控制，CK一直都很推薦項目起步期與大型供應(yīng)商合作。原因很簡單：
運營體系成熟，不會刻意做以次充好的事
銷售規(guī)模大進(jìn)貨成本較低，合作空間更大
經(jīng)營品種多，可保持較穩(wěn)定的銷售連續(xù)性
至于有些創(chuàng)業(yè)者苦惱如何尋求與大型供應(yīng)商合作？CK上文支過招，找行業(yè)老鳥是條捷徑。
3
不熟悉商品品類
—熟悉品類的重要性—
在創(chuàng)業(yè)公司，商品管理者往往面臨著商品供給不足的問題，如果按照大平臺的思路，往往會出現(xiàn)SKU數(shù)很多，能賣的沒幾個的尷尬境地。
因此在創(chuàng)業(yè)公司，CK建議不要盲目迷信大公司的人，找到行業(yè)老鳥往往更加務(wù)實
對于商品管理者的挑選需要考慮兩個方面：
品類經(jīng)驗：包括供應(yīng)鏈、商品市場、品牌格局等行業(yè)經(jīng)驗
消費經(jīng)驗：熟悉目標(biāo)用戶群體的消費意向和品牌選擇方向
其中消費經(jīng)驗非常關(guān)鍵，我們不能指望一個在拼多多上買水果的員工，能夠理解那些常年消費進(jìn)口水果的客戶心里究竟是怎么想的？
—如何快速熟悉品類—
有些創(chuàng)業(yè)公司迫于條件有限，不得不使用缺乏行業(yè)經(jīng)驗的員工來管理商品，這時如何快速熟悉品類，對于銷售的增長就顯得至關(guān)重要。
速成建議：
行業(yè)學(xué)習(xí)：有條件的購買一些行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，沒有條件使用百度，分門別類快速的整理品牌相關(guān)資料
電商驗證：根據(jù)行業(yè)學(xué)習(xí)的資料整理，針對主流電商平臺做單品銷售數(shù)據(jù)調(diào)查，交叉驗證資料真實性
用戶調(diào)研：根據(jù)上述整理的結(jié)果小規(guī)模的開展用戶調(diào)研，并在活動中有意識的做小規(guī)模的銷售性測試
通過這種填鴨式的強(qiáng)化訓(xùn)練，基本上可以保證一個品類外行也可以自如的和品牌方進(jìn)行交流，剩下的經(jīng)驗積累就留給時間吧。
這個階段另外一個值得考慮的建議是，公司聘請一位品類老鳥做顧問（招聘又貴人家也不一定肯），這樣可以在起步階段加速員工的快速成長。
4
小結(jié)：
原因分析：
商品結(jié)構(gòu)不合理：主要是缺乏商品結(jié)構(gòu)意識和對于目標(biāo)用戶的理解，可以通過商品管理工具來解決
缺乏風(fēng)險方法意識：主要是缺乏對于商品零售過程中風(fēng)險點的認(rèn)知，可以結(jié)合法務(wù)意見做提前規(guī)避
不熟商品品類：主要是缺乏對于品類品牌格局及市場基本狀況的理解，可以通過填鴨式學(xué)習(xí)來彌補
今天的小結(jié)很難寫呀，其實總結(jié)下來就一句話：找個行業(yè)老鳥吧，別不舍的花錢。等到賣出假貨了，忙著刪帖PR的錢可不止這點工資錢。
如果沒有合適的人選，來呀，撩CK呀，我可是采購行業(yè)老司機(jī)，司機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)，歐耶！
不開玩笑了，下次我們來聊一聊所以商品管理者深惡痛絕但是又不得不面對的財務(wù)管理問題。
最后預(yù)祝大家中秋快樂！
上周我們就零售商品管理中常見的供應(yīng)鏈管理問題，做了相對系統(tǒng)的論述：
小結(jié)：
商品結(jié)構(gòu)不合理：主要缺乏用戶需求分類分析和商品結(jié)構(gòu)管理的整體意識
缺乏風(fēng)險控制意識：對于商品管理的風(fēng)險點認(rèn)知不足，缺乏系統(tǒng)的風(fēng)控管理
不熟悉商品品類：可通過百度、電商、用戶需求、調(diào)研試銷等方式來強(qiáng)化
由于所有零售環(huán)節(jié)都會反應(yīng)在財務(wù)報表上，因此熟悉零售財務(wù)體系是商品人的基本素質(zhì)之一。
今天我們來談一談商品管理中的最后一類常見問題，也是大多數(shù)人頭疼的財務(wù)管理問題。
財務(wù)管理常見問題
1
收支管理混亂
—收支管理的重要性—
CK曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)過零售收支管理的重要性。其核心價值在于清晰的衡量商品管理的實際水準(zhǔn)。
收支管理體系
合同收入：系統(tǒng)的反應(yīng)商品管理的合同談判水平及具體執(zhí)行情況
支出管理：分門別類的反映實際零售管理中各類運營支出的去向
支出回收：根據(jù)支出情況跟進(jìn)供應(yīng)商應(yīng)承擔(dān)的費用回收情況
很多電商項目在初期系統(tǒng)建設(shè)時，沒有考慮到財務(wù)管理的需求，從而導(dǎo)致收支管理一片混亂。
問題匯總：
合同收入：結(jié)算價格混亂，存在大量特批，實際毛利率低于合同簽訂預(yù)期。
支出管理：支出管理混亂，大量供應(yīng)商可協(xié)商承擔(dān)的費用均由平臺方承擔(dān)。
支出回收：支出管理的混亂直接導(dǎo)致支出回收無序，容易出現(xiàn)亂扣費用的現(xiàn)象。
—收支管理搭建—
一個電商項目科學(xué)的進(jìn)行收支管理，CK認(rèn)為至少需要做到如下幾點：
收支管理搭建：
合同為根：以品牌合同為系統(tǒng)記賬的根本，可以讓一品多商的收支有根可查
費用立項：根據(jù)不同費用名目立項申請，并作為最終核算依據(jù)便于后期分類管理
品牌核算：階段性針對品牌合同進(jìn)行收支項目核算，以評估品牌經(jīng)營價值
財務(wù)參與：從財務(wù)角度反向推動電商系統(tǒng)的開發(fā)，有利于收支管理的快速規(guī)范
簡單的一句收支分離，背后是一項系統(tǒng)性工程。
一個有序的收支管理可以實現(xiàn)清晰的品牌費用管理，有利于規(guī)范平臺運營維護(hù)良好的供求關(guān)系。
2
財法意識淡薄
—財法意識淡薄的表現(xiàn)—
商品管理者財務(wù)法務(wù)（財法）意識淡薄也是一個比較常見的問題。
現(xiàn)實情況表現(xiàn)：
財務(wù)指標(biāo)：對于整體財務(wù)指標(biāo)意識不足，最為典型的就是盲目依靠大量補貼沖刺銷售額
法務(wù)條款：合同談判中法務(wù)控制條款修改隨意，沒有站在公司角度最大可能降低風(fēng)險
溝通方式：為了業(yè)務(wù)績效的推進(jìn)，刻意隱瞞、欺騙、誤導(dǎo)財法同意商務(wù)條款的讓步
從CK的從業(yè)經(jīng)驗來看，每種財法條例的出臺都在某種程度上對商品管理者的工作造成一定的麻煩。
其實財法作為監(jiān)管部門，除了部分剛性底線外，絕大多數(shù)商務(wù)條例是可以協(xié)商的。因此選擇溝通克服而不是對抗，才是商品管理者最合適的策略。
—如何加強(qiáng)財法意識—
如何加強(qiáng)財法意識，對于大部分公司來說并不容易，因為很多公司甚至連法務(wù)顧問都沒有。所謂財法意識完全依靠零售運營的自覺。
CK的建議
法務(wù)顧問：聘請一位熟悉零售業(yè)務(wù)的法務(wù)顧問，有利于項目初期合同的規(guī)范
零售財務(wù)：聘請一位熟悉零售的財務(wù)人員，有助于規(guī)避零售行業(yè)的運營風(fēng)險
管理體系：最重要的是建立一整套零售管理體系，并在運營中逐步落地實施
如果商品管理者無視運營中的財法風(fēng)險，要么他沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，要么做事情急功近利，無論哪一種，對于項目而言都是巨大的隱患。
3
忽略隱性成本
—隱性成本分類—
零售運營中不僅存在著運營促銷、市場投放這樣的顯性費用支出，同樣存在著大量的隱形成本：
隱性成本分類：
稅務(wù)成本：商品貿(mào)易的稅務(wù)成本很大程度依賴于商品運營者的稅票回收配合
運營成本：人員、辦公、系統(tǒng)等屬于前臺運營很難覺察，但息息相關(guān)的隱性成本
資金成本：庫存、預(yù)付款、費用未回收等占用現(xiàn)金流的行為，會產(chǎn)生相應(yīng)資金成本
客觀的評價，除了每個月由于進(jìn)項抵銷項被財務(wù)催收稅票外，普通商品管理者對于其他隱性成本感覺并不深刻。但隨著職務(wù)不斷提升，反應(yīng)其綜合管理能力的正是這些看似不起眼的管理指標(biāo)。
—如何降低隱性成本—
如何降低隱形成本，CK也沒有做過很系統(tǒng)的實踐，僅僅根據(jù)以前的經(jīng)驗總結(jié)如下：
個人經(jīng)驗
稅票回收：財務(wù)每個月以品類銷售預(yù)估設(shè)立稅票回收指標(biāo)，以保證進(jìn)項銷項的核銷
運營成本：通過運營費用相關(guān)部門的分?jǐn)偅焖贅淞⑸唐愤\營后臺運營成本意識
資金使用：通過階段資金使用預(yù)算化管理，加快應(yīng)收資金回收和商品周轉(zhuǎn)率
這種方式類似于稻盛和夫先生主張的阿米巴經(jīng)營，每個部門作為一個相對獨立的經(jīng)營單位，需要考慮平衡自身的資金、成本和經(jīng)營目標(biāo)和收益。
從電商運營的角度，適當(dāng)借鑒阿米巴經(jīng)營的精髓，將關(guān)鍵性的隱性財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，有利于企業(yè)整體成本的控制。
4
小結(jié)：
大部分商品管理者對于財務(wù)管理指標(biāo)有所抵觸，其實是可以理解的。因為在零售體系中，財務(wù)部門往往被定義為制約和監(jiān)督商品運營部門的存在。
商品運營部門要的是靈活的應(yīng)對市場競爭變化
財務(wù)管理部門要的是企業(yè)經(jīng)營制度的規(guī)范執(zhí)行
作為一個優(yōu)秀的商品管理者，理解并且尊重財務(wù)制度是一種基本素質(zhì)，也是成長為商品高階管理者的必經(jīng)之路，希望商品管理小伙伴放寬心態(tài)，且行且珍惜。
后記：
CK知道自己又寫了一個大家都不愛看的系列。因為現(xiàn)在的電商零售體系相對粗放，追求的是成長速度。至于個中的問題，往往是邊跑邊解決。
其實無論是目標(biāo)管理、供應(yīng)鏈管理還是財務(wù)管理，其中的很多常見問題都是可以在事先得到規(guī)避和控制的，這樣相當(dāng)于卸掉了創(chuàng)業(yè)者的包袱。
《孫子兵法》有云：
夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算呼。
希望電商的創(chuàng)業(yè)者都是廟算多者，規(guī)避不必要的經(jīng)營損耗，最終成為勝者。
